管理者不可能预测到企业在未来的经营管理中可能发生的所有问题，也不可能完全解决这些问题。但是，他们需要主动同员工建立联系，并且大胆地提拔使用员工，不仅要积极地执行战略计划，实施解决方案，而且还要在开发这些方案中扮演积极的角色，发挥积极的作用。而员工也需要善于进行自我调整，以适应转换战略、理解数据信息的需要，为了实现战略结果而进行协作，以便较好地执行战略。
杜克公司教育部这个团队与许多潜在的客户之间建立了相互联系，这些潜在的客户使我们想起了他们面临的一个战略问题：“由于种种原因，他们的战略没有发挥作用。”但是，在许多情况下，这些战略执行者实际上正面临一个执行问题。他们的战略在纸上也许是没有问题的，但是，他们一旦进入战略实施过程中就遇到了麻烦。
我们在本书中应该学到什么?
本书提纲挈领地介绍了企业战略计划过程，并且介绍了一些实用的战略实施工具及技巧，这些工具和技巧将有助于管理者具体地实施战略，并获得战略结果。当然，除这些工具和技巧之外，管理者要成功地实施战略，主要还取决于自己扮演下面五种角色的能力：
1．当学生。管理者需要研究企业经营管理及其更广泛的世界。研究企业的经营管理环境，研究竞争者的情况，研究企业如何获得盈利，然后，再研究其他行业和其他机构的情况及其正在发生的变化，以寻找一些相似的特点。另外，管理者还需要进行广泛的阅读，因为我们正处于一个动态的世界里，我们企业内部发生变化的原因很可能就是来自另一个我们未知的地方。
2．理解战略的意义。由于企业经营管理存在不确定性并且在持续不断地发生变化，所以，你的直接报告和撰写直接报告的人也越来越具有不确定性。在这种情况下，管理者的工作就不能仅仅是把战略转变成目标和行动计划与步骤这么简单的事情(这部分工作是很容易做的)，而是要善于帮助员工理解战略，理解战略内部各部分之间的联系、自己的工作与战略之间的联系，以及与战略实施有关的广泛的联系。在这里，我们还要大致罗列出这种不确定性和明显的模棱两可的情况产生的原因，并提供一个实际保证：战略是可行的。帮助他们理解战略，使战略同他们自己关注的事情及正在从事的工作联系起来。做一个企业管理的学生有助于你自己对战略的理解，反过来，将有助于你通过做出更好的解释、其他行业的相似性以及类似这样的其他行业出现的事实为其他人建立战略的意义。你应该考虑把战略作为一个故事，并知道怎样讲故事。
3．做一个实干家。战略转换和执行总是需要从你现在所处的位置向你想要去的地方前进的。如果没有一个实干家并对自己现在所处的情况进行深刻的分析，那么，这段旅程就会在错误的地方开始。特别困难的是，这个评估说明战略现状，评估所指的方向从来都是有联系的。在当今世界，组织的愿景从来就不像我们以前的世界那样清晰。这样，我们真正诚实地对待我们现在的业绩、优势、合作伙伴关系及其实力、我们的流程和制度的约束，最重要的是我们的人力资源和我们自己的能力，这是绝对重要的。
4．考虑能力。大多数中层管理者都认为，把战略目标转变成有序的行动步骤、计划指标、具体目标和可操作的工作，他们作为转换者的职责就完成了，进而认为，现在该是他们把工作重点转移到执行工作上的时候了。其实，此时更重要的步骤是要把自己的工作重点放在建立实施这些步骤和最终实现组织的愿景所需要的能力上。首先，战略的所有变化都需要能力的相应变化。这时，如果我们不把工作重点放在建立实施战略目标所需要的能力上，那么，我们的战略执行是注定要失败的。其次，通过集中精力开发新能力，战略也就会成为大家日常工作的一部分，开发个人能力，提升个人的价值观。最后，行动步骤是会变化的，但是，能力可以为实现下一个愿景提供优势。在我们所处的动态的世界里，人的能力，既可以保持更长久，又是形成竞争优势的坚实基础。这里所说的能力，既包括你在公司内部拥有的各种工作和人际关系，也包括你在公司外部拥有的各种工作和人际关系。
5．随变化而获得舒适。管理者要继续学会怎样适应环境的变化，因为无论是环境变化的程度还是变化的速度都在加快。正如本章所阐述的那样，我们正生活在一个动态的世界里，这样一来，你的企业战略也必须是变化的，变化也许不是在战略的主要方面，但是，变化总是发生在不重要的方面和重要的方面。作为管理者，应该欣然接受这种变化，这是因为，你拥有一种职业，而且是具有前瞻性的职业。管理者需要开发在不断变化的世界里所必需的领导才能，并深刻理解战略执行过程中自己和员工之间的内在联系。管理者向员工讲明战略的意义，以便他们能够在满腔热情地执行战略时，解决战略执行过程中存在的看似自相矛盾的问题，同时，确信这种令人不满意的工作关系很快就要结束了。如果你在这一轮战略执行中赢得了胜利，你还必须参与下一轮战略执行，但是，在规则变化时，赢得这一轮战略执行就把你置于危险的地位。P28-31
在过去的30年里，他们经常被老板解雇、外包，或者因信息技术的应用而被替代，并且经常受到被人们冠以“水泥层”(这里的意思是说，一些员工认为，中层管理者在组织中像“水泥层”一样，阻碍了组织信息在高层管理者和员工之间进行传递——译者注)或“水泥铺设者”(这里的意思是说，一些员工认为，中层管理者在组织中像“水泥铺设者”一样，故意扭曲和阻碍组织信息在高层管理者和员工之间进行传递——译者注)——这样有辱人格的绰号的侮辱。他们的老板也经常指责他们歪曲组织的信息，扰乱组织的信息传递，甚至他们的下级也指责他们反对下级进行自治和授权。那么，这里说的“他们”，究竟是一些什么样的人呢?他们就是中层经理，就是组织的中层管理者。
由于他们受到这种待遇，你也许会认为，组织的中层经理是一些对组织进行蓄意破坏的坏人，或者说是一些阻挠人们工作的官僚。但是，现实恰恰相反。如果组织要保持运行良好的话，中层经理的作用是至关重要的。
尽管在过去的几十年里，人们对于中层经理在组织中的价值和作用，既有高估的时候，也有低估的时候。但是，我们认为，在杜克公司教育部，中层经理在组织中的管理总是非常重要的，就个人来说，又是必要的。正如人们所预期的那样，中层经理的作用——组织所需要的思维方式和技能——随着时间的推移还会继续发生变化。思维方式和技能现代化的需要是由周期性变化的市场的驱动力、技术、组织结构和员工预期之类的基本力量所推动的。这些力量，既经常单独发生作用，有时又共同发生作用，并形成一个转折点，这个转折点就叫做“步调变化”，而这种“步调变化”，无论组织如何对此进行控制，但对处于组织中间管理层的管理者来说都是有特殊意义的。
在领导从中层管理开始系列丛书中，我们研究了在现代组织中成功地从中层管理开始领导的一些主要原因。根据研究成果，我们得出的结论是：领导从中层管理开始是绝对必要的，这不仅因为中层管理者是组织的中间管理层，还因为组织如果要成功地应对经常面临的挑战，中层管理者的思维方式、知识和技能是必不可少的。
新中层管理者
在这里，需要特别指出的是，组织中存在的四种力量和不正常的倾向，影响了中层管理者在组织中发挥自己应该发挥的作用。这些力量和倾向——信息技术、产业集聚或集中、经济全球化和政府管制——与中层管理者面临的挑战是密切相关的。
如果把现在的情况与20年前或30年前做一个比较的话，我们就会发现，信息技术迅速发展，信息量越来越大，人们越来越容易获得资料或数据等信息，信息技术的快速发展已经改变了我们的工作方式和生活方式。而信息技术的广泛应用已经把更多的权利交给了我们的消费者或客户和供应商，他们不仅掌握了更多的信息，而且能直接参与价值链的各个过程，并且相互产生影响。从个人的层次来看，我们已经发现自己在任何时候都能始终同其他人保持着密切的联系——手机、电子对讲机等通信工具都强化了24/7文化。从工作日到周末，再从周末到工作周的变化已经变得不很明显了。当然，这种小小的变化一直都有，而且天天都在发生，只是因为我们中的多数人天天都身临其境而熟视无睹罢了。
以前，一直被人们看成是独立的行业；现在，正被人们看成是由多部门组成的趋同共存点。不妨想一想，数字技术是如何使音乐、图像、文字、计算及通信整合成一体的，问题就不难理解了。很长时间以来形成的行业界线和限制性因素现在几乎都不存在了(比如，有线电视公司现在还从事电话业务，电子公司销售音乐产品)，行业界线和限制性因素消失的现状就构成了竞争的基础，也决定了竞争的性质。就目前来看，这些行业界线已经变得模糊不清了。而非常清楚的是，新的可能性、新的机会和新的方向已经出现了，但是，管理者应该做什么往往就不那么清楚了。需要指出的是，管理者必须做好准备，以适应这些变化和需要，他们的作用与角色就是观察，从经验中学习，不断地确定新的方向。公司高层管理者需要处理一系列更为复杂的关系——比如，就公司同其他公司的关系来说，星期一双方是合作关系，星期二可能了就变成了竞争关系，而星期三可能又变成了伙伴关系。公司内部的员工之间的关系也如此。
全球化，意味着资产或资源现在需要在全球范围内进行配置，只有这样，公司才能为客户提供更好的服务，才能赢得竞争优势。在全球化条件下，即使是那些自认为其产品和服务只为当地客户服务的本土公司也会与全球性组织或者跨国公司相互产生影响。全球化对快速发展的地区性专业化中心具有更强的依赖性，比如，印度的计算机软件中心、中国的产品制造中心，等等。这也就意味着公司的中层管理者，既要与不同文化背景的人之间互相影响，又要努力协调好与这些不同文化背景的人的关系，也许当管理者们正在进人梦乡时，经常会被人叫醒。这是因为，在全球化背景下，工作已经跨越了时区，工作时间的概念已经发生了变化。由于合作伙伴和供应商已经跨越了地区界线，而且人们在跨地区的虚拟团队中工作，已经变得越来越普遍，所以，管理的性质也就相应地发生了变化。
最初的三个影响因素的变化正在引起第四个因素——管制环境——发生变化。
在现实经济生活中，大多数行业正受到政府的较多管制，而只有少数行业受到政府的较少管制。现在，在某些竞争性行业中，一般都受到政府的较多管制，这种政府管制也可以用这些行业具有较多的社会责任来解释。而较多的社会责任要求又使这些行业产生了更大的分清楚边界和角色的欲望与要求。但是，对于这些行业应该扮演什么样的角色以及如何使它们最有效率地运作，似乎又是模棱两可的。不妨想一想，在《萨班斯一奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley)颁布实施后，美国公司及其会计人员是如何继续对这种新的要求进行分类的。而英国的铁路运输公司正在进行谈判，以决定哪一家铁路公司负责哪一段铁路轨道的维修保养工作。中层管理者却处于管制实施的地位，他们在公司对环境变化而及时采取措施加以应对方面是一股关键性的决定力量。
所有这些变化与组织的中层管理者都有密切关系。实际上，组织的高层管理者只是组织的一个小团队，而这个小团队是不可能完全了解和掌握整个组织的情况的，这是因为，组织环境变化得太快：信息越来越多，与外界的联系越来越密切，生活节奏越来越快，竞争空间在不断变化，地理范围也越来越大，顾客和供应商之间的信息沟通已经畅通无阻，相互间的联系越来越多，游戏规则也在不断改变，等等。如果这个小团队不能处理好这些关系，他们就不能做出富有创见的决策，就不能清楚地说明战略的具体行动步骤。因此，组织的高层管理者需要那些处于组织中间层次的管理者来帮助自己了解组织所面临的不断变化的环境。战略发展和战略实施之间的联系越来越呈现出非线性关系，同时又呈现出紧密的相互依存关系，因此，中层管理者也就成为组织中起轴心作用的因素。
正如我们前面所说的，组织中层管理者的概念便典型地在人们的脑海里呈现出一种垂直的形象：描绘中层管理者在组织等级制度中的中间地位的形象。这种心理形象使人们把中层管理者想象为组织的守门员——控制信息或者资源在组织内部自上而下或者自下而上流动的速度和节奏，并使信息或资源呈现出简单而又直线型运动。
然而，毫无疑问，当你们中间的许多人正体验这种经历时，你们现在也许发现自己就像驾驶一叶小舟在母公司中航行，而且是作为组织网络中的关节点或者多重网络中的一个中心点，正在发挥着作用。这就如图0.1描述的那样。这种对中层管理者确定的新的观念使他们在人们中形成了中心性、整体性、联系性和刺激性的新形象。即：中层管理者处于行动的中心位置，而不是等级制度的中间位置。当你把这种联系的观点置于传统的垂直的概念中时，它就产生了某种有趣的紧张感、协调和机会。你的正式权力是垂直方向行使的，而你的实际权力却是通过你跨越各个层次和部门边界的工作的逆向而行来实现结果的。
如果你正在从中层管理开始领导
如果你现在是一位组织的中层管理者，人们可能会给你戴上许多顶帽子，更像丛林中的球，工作环境更加缺乏稳定性。虽然你必须适应这种环境的变化，但是，这也为你的领导提供了连续性。你需要同时改变战略，以影响、协调和领导团队，教导和激励团队成员，鼓励创新，制定制度和流程——所有这些都是为获得自己希望的结果服务的。因此，组织的中层管理者比以往任何时候都更需要有勇气和胆略。中层管理者是组织的灵魂，负责贯彻落实组织的价值观，同时，又是今天和明天组织事业成功的决定因素。
战略转变者
作为战略转变者，你必须首先理解公司的战略，并且决定你的团队最支持战略的哪个部分工作。其次，你必须把战略转变成团队的行动计划，并且确信你的团队承担的战略计划部分与公司的整个战略有机地结合起来了。同时，你还需要考虑哪个项目是整个战略实施过程中必不可少的、起着基石的作用；哪个项目必须凭借自己的实力才能完成，并确立一些优先完成的重点项目或者指导性目标。然后，你必须把战略计划的详细内容及其部署的重点项目或者指导性目标传达到每个团队成员，并围绕这些战略目标在团队内创造一种动力和势头。在团队执行战略时，你不仅要让团队成员参加其中，而且还要搞好团队内部成员之间的分工协作，尤其是要搞好团队与其他人的协作，包括同事、伙伴、客户和其他单位之间的协作。你不是去引导信息进行自上而下的单向流动，而必须使信息进行自上而下和自下而上的相向流动，并且起着战略信息反馈到组织高层的渠道作用。
结果影响者和协调者
中层管理者必须学会通过影响、说服和跨组织边界的协作使事情获得成功。作为一位管理者，你不能只把注意力和精力集中在自己团队承担的那部分战略工作上，而且还必须把眼光放在自己团队之外的团队上，以建立一个支持关系网络。更不要只发号施令，坚持自己的职权，而必须注意运用其他策略来达成一致，形成共识，促使事情发生与成功。
团队领导者
在现代经济中，团队已经成为组织工作的一剂“万能药”——虚拟团队、项目团队、产品团队以及职能团队——这可能既不是多数公司的赐福，也不是它们的灾星或祸根。你作为中层管理者的作用包括了解团队面临的挑战，并促进团队的发展，以使团队的工作更有效率。你还必须整合团队的力量，使团队成员各得其所，各展其长，实现最终希望的结果。此外，为了实现当前的目标，为团队成员开发实现未来的目标所需要的技能，你需要营造一种有助于团队成员一起工作的环境。
教练和激励者
过去，虽然许多组织为了实现战略目标，大都能够较好地找准自己的位置，就目前而言，为了满足实现当前战略目标的需要，它们一般也能较好地找准自己的位置，但是，对于今后的战略需要，它们却没有认真地考虑如何为自己确定好位置。从组织的中间层来看，中层管理者为他们的团队成员承担了较多的责任。他们需要营造一种有助于团队成员一起工作的环境，以便吸引并留住优秀的员工，指导他们更好地完成当前的工作，并且还要承担负责开发他们的能力的义务。你还必须考虑如何帮助团队成员建立更高一层级的能力，保护现有人员的积极性，把他们强烈的愿望与发展的机会较好地结合起来，并且使团队的工作更有乐趣。同时，还需要定期反馈信息——既要提供正面的信息，又要提供改变路线或方向的信息——同自己周围的人建立密切的联系。如果这些工作都做好了，那么，你的团队或成员的工作就会更有效率，他们就会更好地发挥优势，就会为成为更好的管理者创造条件。
革新家或创新者
作为一位中层管理者，在公司内部，为团队或成员创新创造条件，支持创新方法，将有助于实现公司未来的战略目标。为了有效地推动创新，你必须同团队成员建立密切的联系，营造有利于创新的环境，支持未来创新的建议。同时，你还必须参与创新，领导其他团队成员进行创新。创新往往同新产品开发联系在一起，但是，在开发新服务或者解决内部制度和流程问题方面，通常也需要创新方法。作为一位中层管理者，你必须利用自己的影响力和与团队成员的关系，去发现问题，寻找出现问题的根本原因，以及发生变化的来源。
制度和流程的主人
中层管理者必须知道，自己拥有设计新制度和流程的所有权，必须转变自己的思维方式，也就是说，要把视野从仅仅考虑内部现有的制度和流程，转变到确信这些制度和流程有效运行上，即：这些制度和流程支持或者获得进展吗?你在过去犯的错误之一，就是没有发挥中层管理者设计新制度和流程的作用。作为中层管理者，你必须对现有制度进行认真审查，从过去的战略中逐条进行审查，知道什么制度可以留下，并置于恰当的地方。你必须评估什么制度已经是无关的，或者今后不会再使用了。你的部分职责就是考虑并决定是否需要更新或者取消现有制度。
为了未来发展，需要改变观念
为了战胜挑战，抓住领导从中层管理开始的机遇，中层管理者不但要改变观念，而且还要改变自己的工作方法和工作技能。为了能够在当今这个动态而又相互联系的世界中获得成功，中层管理者需要理解公司的战略含义及战略意图，把战略意图变成被团队成员理解的行动计划，提高团队的协作精神，增强责任感；确定团队必须实现的优先发展的关键环节和必须实现的战略目标。这既是挑战，又是一项必不可少的任务。在本书的7章内容中，我们将概括性地阐述一套战略流程，提供一套实现战略的工具和技能，这些流程和工具将使你能够有效地执行战略，实现战略目标。
该书告诉了人们如何制定企业战略，以及如何把企业战略变成管理者（尤其是中层管理者）和员工的行动的方法与技巧，对企业管理者及员工的工作具有实际指导作用。主要内容有：企业改变战略面临的挑战，企业为什么需要战略，怎样制定战略，如何使生产了解、如何建立共同远景，如何认识企业现状，以及现状与远景之间的差距，如何建立组织的工作能力及战略执行能力等。
对于管理者来说，现在的经营环境比以往任何时候都更具动态性和复杂性。技术的不断进步、良好的信息沟通以及利益相关客户、地理范围的扩大和法律环境的不断变化等因素的共同作用，必然会改变游戏规则。随着战略开发和执行过程的融合，管理者必须改变战略的某些方面，以建立这种观念，不断地提高团队的协作程度和责任感。本书教您如何理解企业战略的总方向和关键问题，如何把战略变成有意义的行动计划，如何成为一名成功的管理者。阅读本书，有助于您清楚地阐述您的愿望即你想到哪儿去，评估你的现状，然后安排实施步骤的顺序，建立实现目标所需要的能力。
