你的公司能一直保持前进吗？

你能吸引到行业中更多的优秀人才吗？

如果你的产品这么好，那你的客户为什么还这么不快乐？

本书作者采访了32家不同背景的“怪杰企业”，他们有着不同历史背景、不同企业文化和发展模型的组织，以及它们在日常运营中所采取的战略、商业实践和独特的领导风格。

本书不仅仅向你介绍企业应该怎么运营，更重要的在于培养你分析、解决实际问题的能力，传播新鲜的企业经营理念。

长期以来，一般企业都依循传统的逻辑思考方式制定竞争策略。如何推出更优越的产品？如何选择更有利的市场？如何创造更好的绩效和回报？大多数企业只着眼于如何超越竞争者，采取的策略大同小异，但有些企业却敢于抛弃传统法则，采取异于市场的思考模式，从而彻底改变了市场的游戏竞争规则。

本书作者采访了32家不同背景的“怪杰企业”，它们都是勇于挑战传统、质疑现状的冒险家，凭着独特的价值与理念，获得员工、顾客和投资人的认可，并在市场上领先群雄。书中揭示了它们以个性化的理念和强有力的实践成为领袖企业的秘诀，包括：

· 制定独特的竞争策略

· 发掘新创意

· 与顾客建立良好的联系

· 帮助优秀人才创造优异成果

这类不追随其他人脚步的怪杰，让他们脱颖而出的不是独特的产品，而是一套独特的价值观，以及随之衍生的独特竞争策略。它们的商业实践有力地说明：在今天充满风险规避、一致性以及对标杆管理的盲目模仿等困扰的商业环境中，企业出众的唯一途径是有真正独特的构想、概念与做法。唯有“创新”，不随波逐流，才有机会在竞争市场上取得优势。相信读完本书，企业领导者会重新审视自己的经营模式，以新的理念应用于日常经营，从而不断刺激企业新的突破和成长，使企业始终立于不败之地！

导读　创新的时代　怪杰的时代

引言　怪杰的承诺

第一篇　重新思考竞争

　第一章　不仅是一个公司，更是一项事业：宣传战略

　　你代表什么理念——战略就是宣言

　　激进的变革——边缘的战略

　　“我也是”战略行不通——创意战略

　第二章　竞争及其结果

　　通过不竞争来竞争——企业的“书呆子价值”

　　你的想法决定你的说法——创造自己的战略词汇

　　成功意味着什么——通过重塑行业开创未来

　第三章　特立独行的战略之一：评估你的战略

第二篇　重塑革新

　第四章　理念无限：没有人比所有人更聪明

　　最聪明的人不在房间里——最好的创意来自最多的人群

　　合作……竞争……喜剧？设计众人参与的体系结构

　第五章　革新公司：商界的开放模式

　　对我最有用的是什么？开放模式的艺术

　　“每天都要愚蠢地走进来”——一位采用开放模式的领导意味着什么

　第六章　特立独行的战略之二：开放式的商业思维

第三篇　再度联系顾客

　第七章　从销售价值到分享价值：超越过剩的时代

　　优质的产品！低廉的价格！不满意的顾客？为什么“好交易”总是不够好

　　要让公司独特，公司的表现必须令人难忘

　　“顾客就是我们的类别”——销售一种独特感

　第八章　小手势，大信号：从平庸中脱颖而出的策略

　　设计激情——从倾销商品到讲故事

　　分享激情——为什么社会的力量那么强大

　　理念共享——拥有最聪明的顾客的公司能够胜出

　第九章　特立独行的战略之三：与顾客保持良好的关系

　　品牌很重要：营销市场的新利器

第四篇　重新定义工作

　第十章　公司就像重要的人

　　超越信任——竞争的品质

　　态度及倾向——为什么“你是谁”可以击败“你知道什么”

　　塑造公司特质——“你找到我们”挑战“我们找到你”

　　雇用声明：招收新员工成了企业生活的经常项目

　第十一章 员工和表现：明星，系统，工作地点

　　从自由代理到团队合作——教会聪明人一起工作

　　从官僚作风到自主决策——凌乱工作场所的优点

　　从雇员到所有者——每个人都是商人

　第十二章　特立独行的战略之四：训练员工的技术

致谢

阿卡迪·库尔曼看起来像消费者活动家拉尔夫·纳德，或者先锋改革家埃利奥特·斯皮策，他发起了反对银行收费过高的运动。他明确表达了自己对信用卡的愤慨，认为它给人们带来了不必要的复杂问题，使家庭抵押贷款有着很高的潜在成本，但这仅仅是他对信用卡不满的“开始”。库尔曼已经对信用卡带来的金融文化深恶痛绝，因为它鼓励人们少储蓄，盲目投资，盲目消费。

“刚开始的时候，人们爱死了信用卡，”库尔曼说，“顾客总是为不用从钱包里拿钱消费而感到骄傲。现在，人们开始憎恨信用卡。这是一种永无止境的消费，而且利息很高！更令人气愤的是，很多银行竟然向大学生们推销信用卡。每个人都知道，信用卡透支不是件好事。当然，在威尔明顿这种观点就没有那么流行了。正如我在当地报纸上所指出的那样：‘这像是一种布道，那为什么不在魔鬼聚居的地方布道呢？’”

但库尔曼不是一个消费者活动家或者政治家，而且可以肯定的是，他也不是一个布道家。具有讽刺意味的是，他是一位银行家。事实上，他是一家零售银行的创始人，而该银行也是美国增长最快的零售银行之一。它附属于拥有150年悠久历史的荷兰国际集团，该集团总部位于阿姆斯特丹，是世界上最大的金融服务集团之一。库尔曼的公司——荷兰国际集团美国分公司于2000年9月正式在美国开业。到2005年年底，公司已经有350万顾客，吸收存款总额达到了400亿美元，而且实现了持续、快速的赢利。在最初两年时间内，公司的运营资本金——储蓄总额达到了5600万美元。经过两年的努力，公司赢利已经高达12700万元。2004年，公司只有1000个雇员，但是却创造了25000万美元的利润。

这样看来，好像与众不同的愤慨之情会带来丰厚的利润，但阿卡迪’库尔曼不只是一位态度激进、性格强硬的银行家，他还对本行业的发展前景了如指掌。他和同事们都坚定地认为自己不只是在创办银行，实际上还对整个传统金融行业发起了挑战。在库尔曼看来，金融业已经发展得很成熟了，急需改革和创新。“人们希望能和共同分享利益的企业共事，”库尔曼说，“而我们发出了一种新声音，一种不同于传统银行的声音。”

但这种“不和谐”的声音却使库尔曼的公司置身于竞争对手的包围之中，而这些对手则规模更为巨大、资产更为雄厚、经营方式更为传统。2005年6月，我们又一次拜访了威尔明顿。这时已经是乔治·W·布什总统签署42005年严禁滥用破产法以及消费者保护法案))两个月后了。这个法案的签署是美国自20世纪70年代以来对破产程序进行的最大幅度修订，同时该项法案也像一记重拳，无情地粉碎了身无分文的人们向债权人寻求帮助的梦想。它的出台，迎合了消费者团体、法律专家向破产法寻求保护的需求。但这一法案的“天才”灵感，却来自银行、信用卡公司以及巨型零售商。这些实力派的大企业主管和说客多年以来一直在美国国会奔走呼号，最终取得了这一成果。事实上，每个受益于金融服务部门的人，都会因为该法案的出台而鼓掌庆祝这伟大的政治胜利。

当然这里所指的“每个人”不包括阿卡迪·库尔曼。他是全美唯一一个公开反对该项法案的银行总裁，并将该项法案称做“用大炮打蚊子”。同时，他还向美国上议院提交了相关的书面陈述，参加了上议院的自由派议员特德‘肯尼迪和拉斯·费恩戈尔德组织的新闻发布会，并且在《华盛顿邮报》上用了一个版面对此进行抗议宣传。库尔曼不止一次地惹怒了同业伙伴，因为他总是针对他们在国会的“宝贝计划”提出许多令人不舒服的问题。比如说：如果成千上万的家庭，因为疾病或者巨额医药账单破产了怎么办？2004年，16000名军人宣告破产应该怎么处理？对此，信用卡公司又该如何硬起心肠把他们推向一边，然后在竞争的市场中推出新举措呢？

“对银行业来说，我是个‘惹人厌的坏人’。”库尔曼毫不掩饰地说。这一名号带给库尔曼的影响，远远超过了他对银行业政治举措的挑战。事实上，库尔曼的见解已经成为了荷兰国际集团美国分公司的核心战略。“在创办公司之前，我们环顾四周，得出的结论就是‘银行业是道美餐，但顾客却总是会错过’。接着我们说：‘那么我们能做些什么，让企业从根本上与众不同呢？如何重新赋予该行业活力？如何在一个新颖而伟大的理念的指导下去创建一个新企业呢？”’

这个伟大的理念包括利用未来网络的强大力量，追求人类历史上永恒的节俭、财务安全等美德。荷兰国际集团美国分公司本质上是一家网上储蓄银行，采用了直接面向客户的运营方式(当然，顾客也可以通过电子邮件或者电话获得银行服务，不过超过70％的荷兰国际集团美国分公司顾客都选择使用互联网)。公司经营的宗旨是：注重速度，程序极其简便，管理费用低。荷兰国际集团美国分公司没有一家分支机构，没有自助取款机(ATM)，也没有享受高薪的专业商业银行经理或者巧舌如簧的推销员，也不向客户收取任何手续费，或者规定最小存款金额，而是尽可能地避免各种烦琐的文件、手续。最重要的是，银行还提供一定规模的易操作的金融产品：传统的储蓄账户(没有最小余额限制)；大额定期存单(CD)，同样也没有最小存款限制；9种实用的共同基金(顾客可以进行规避风险、规模适度、颇有赢利的投资组合)，还有只要花费10分钟左右就可以在线申请的家庭抵押贷款。

公司极其简洁的金融产品和商业模式使得荷兰国际集团美国分公司的运营成本变得很低廉：某些业务环节的成本仅仅相当于其他商业银行的1/6。低成本可以保证荷兰国际集团美国分公司向储户提供更高的存款利息(公司为某些基础储蓄产品提供了相当于其他银行4倍的利息)。这一举措的结果就是每月网上储蓄机构都会新增100000名顾客(40％的新增顾客更喜欢通过打电话的方式获得服务)，并且每月的新增储蓄额高达10亿美元。事实上，到2004年年底，荷兰国际集团美国分公司已经成了美国最大的网上银行、第四大储蓄银行以及最大的40家银行之一。

但该银行最富有活力的地方并不仅仅在于低成本或者高速增长，而在于公司的改革理念。库尔曼和他的同事一再声明，他们是在“引导美国银行回到储蓄时代”——重新清晰界定金融界的外延，改变原有金融部门的过火行为和运营中的缺点。“我们所做的任何事情都与公司的主旨息息相关，”总裁库尔曼说，“那就是重新找回金融界的根本价值观：自力更生、独立、提供资金援助。然而，现在大多数的金融公司却不断地告诉你：要多花钱。与之相反，我们却告诉你：要多储蓄。还有什么事情能够比得上小人物不断奋斗、战胜失败，最终取得胜利更好呢？我们想要的就是这样一种结果。”P3-P6

怪杰的承诺

我们始终坚信：在各种成功冒险的初始阶段(诸如，着手创办一个企业，或是向市场投放一种新产品，甚至是开始写一本新书等)，首要的问题就是弄明白怎样才算是成功。就这本书而言，衡量它是否成功，要看它自始至终对你产生的影响。如果它能开拓你的视野，丰富你的想象力，激励你思考得更透彻或是更长远的话，我们就认为《商业怪杰》这本书是成功的。此外，如果这本书有助于你在下属面前显得更加从容，在竞争者面前做出更果断的决策的话，毫无疑问，我们也会认为它是成功的。换句话说，我们衡量此书是否成功的标准很简单，就是看它对你的贡献有多大。

本书不仅仅向你介绍企业应该怎么运营，更重要的在于培养你分析、解决实际问题的能力，传播新鲜的企业经营理念。最近几年，我们的企业理念已经落后于经济、社会的发展了，以至于那些世界瞩目的大型公司经常会发生一些道德沦丧、骇人听闻的丑闻。纳斯达克股市(NASDAQ)的疯狂上涨就好像是一颗定时炸弹，随时都有可能爆炸；白领们对股东的欺诈行为就好比公司年会，已经成了惯例：公司内部不再有很强的凝聚力，而人们所能做的，只有急切地盼望像唐纳德·特朗普(Donald Trump)这样的传奇人物能早日重回商界。我们已经目睹了太多企业的丑闻，简直可以用“惨不忍睹”来形容。本书则试图带你换一个视角，来看看企业中一些较好的方面。

写本书的第二个目的是，希望它能够对企业有所帮助，使之重新成为整个社会创新、进步的引擎，从而超越目前这段满是反思、自责和批评的商业历史。事实上，尽管最近5年来，各大传媒杂志上一直充斥着令人触目惊心的负面大标题、让人愤慨不已的丑闻事件，但不可否认的是，我们的经济正在经历一场大洗牌，企业市场势力的变化呈现出一个新的格局。于是，我们有必要重新来反思企业的职能是什么，应该如何来创建企业，如何去做好那些对企业而言最为重要的事情。

那些曾经被冠名为“暴发户”、“局外人”、“杂货处理站”等不被看好的企业，通过不懈的努力，现在都实现了财务上的赢利，并且占据了大量的市场份额。而最近，这些新成长起来的企业也都纷纷开始了他们的首次公开发行上市，并且宣称要创建有别于传统企业的新型企业。“Google不是一家传统型企业，”Google的创始人在书信中这样写道，“而且我们根本就不想做传统型企业。”

本书中所描述的企业也都在走区别于传统企业的路子。不论是位于阳光灿烂的圣莫尼卡地区、拥有大量办公场所、能够引领社会文化走向的有线电视公司，还是处于冰寒之地的格林贝、几乎无人知晓的家具制造企业，不论是处于广告、服装设计还是网络公司等朝阳行业，还是处于建筑、采矿、家居等传统行业，它们都是市场的赢家。它们吸引上百万的消费者，提供成千上万的工作岗位，创造数十亿美元的财富，而之所以能做到这一点，是因为它们都切合实际地思考了企业应该如何去运作。

35年前，著名的软件开发工程师艾伦·凯曾说过一句经典的话“预言未来最好的方式就是去创造未来。”本书中你将遇到的那些公司、主管、企业家，都是在创造一种更富有激情、更引人注目、更美好的未来。对于每一个行业领域、每一个规模层次的领导者而言，自始至终都会碰到如下的四大难题：1.制定企业战略；2.形成企业理念；3.保持良好的客户关系；4.激励最优秀的员工去开拓创新。本书中所列举的一些生动形象的案例则是针对这四个难题，帮你分析具体的环境因素，从而给出了个性化的、较为实用的答案。

没有什么事情能比预见到未来的企业理念更令人兴奋的了。当我们面对面接触这些引领行业理念发展的企业时，我们似乎也可以感受到那种兴奋。这些企业不拘泥于原有的企业理念，特立独行，通过自身对市场的理解，重新定位员工、企业、投资者的相互关系。我们费尽心思采访了这些企业的每一个层次的职员，上至总裁，下至最基层的科研技术人员，深深体会到了他们身上那种特立独行，不拘泥现状的创新精神。

为了更好地理解这些企业所推崇的经营理念和运作模式，我们参加了它们内部的一些活动。例如，在世界上最成功的电影工作室，我们参加了电影制作课程班：在世界上最好的音像娱乐公司的大厅里，我们参加了庆功颁奖大会，并且和员工们一起唱歌、跳舞；在一个市值6亿美元的员工持股的公司总部会议厅里，我们和高级主管及各部门经理参加了每月的例会(这是公司成立32年来第384次月度例会)，会上分享了最为敏感的财务信息和最为珍贵的市场机密；在一家有着120年历史的老牌研究咨询机构的走廊里，我们询问了如何才能提炼出新的企业理念；在曼哈顿的街头，我们向一家基金公司的经理请教了市场走势及优质股票的选取。

本书是我们对未来企业管理的前沿报告：我们只是记录我们所看到的，那对企业而言意味着什么，为什么它对你的公司、你的同事、你的工作来说很重要。这不是一本介绍关于最好的实践的书，而是介绍企业接下来的一系列实践的书，它提供了一系列洞察力的视角，还有个案研究，它意味着公司的21世纪商业计划，意味着领导、竞争并且成功的一个新方法。

我们的基本理念既易于理解又十分重要：

当一个成熟的市场开始繁荣的时候，“保守运营”不再成为人们推崇的精明的理念。在一个生产能力过剩、供给过多、有效需求不足的经济体中，人们似乎都已经拥有很充足的物品，无论你试图向他们卖些什么，唯一从拥挤的人群中出人头地的方法就是，应该努力做一个忠实的代表，代表未来工业企业的发展方向。如果你在激烈的竞争中取得一点点成绩就感到满足的话，你就不可能成为行业里的佼佼者。

另外一个众所周知的管理哲学因篮球教练彼得，卡里而出名，也是本书要阐释的核心：竞争精神。在他29年的任期期间，普林斯顿老虎队经常打败那些比他们队的运动员体形更大、速度更快、身体更为结实、更为凶猛的球队。“弱肉强食”，他的训练的口号是这样的，“但是智者打败强者！”

本书热衷于打这样一个比方：做生意就好比是打篮球，智者能赢强者，而且赢得非常精彩。特立独行的公司在他们从事的领域中不是最大的，并且几乎很少在商业期刊上抛头露面。但是特立独行的企业所取得的成就往往都影响非常深远，他们一般都从事那些富有创意、创造力和开拓性的工作。他们为我们提供了良好的示范。如何在强大、凶猛的竞争者的环绕下，让自身能存活下来，并且获得更大程度上的发展——最好的方法就是，接受一系列“强大未必好”的价值观。他们处在巅峰状态的商业运作，给一些普通的企业留下了太多的兴奋、趣味和值得借鉴的意义。

这些特立独行的企业有哪些呢?本书研究的核心就是32个有着不同历史背景、不同企业文化和发展模型的组织，以及它们在日常运营中所采取的战略、商业实践和独特的领导风格。它们中有一半是上市公司，或者是上市公司的子公司。另一半是私人控股的公司，它们由风险投资发家，或者是非营利组织。它们中的一些规模很大，拥有数以千计的雇员，年销售收入达到了数十亿美元；但也有一些规模很小，只有数百名员工，年销售收入仅有几千万美元。但是它们身上个性化的理念和强有力19实践操作，使得它们全部成为商界的领军企业。它们正在重新反思竞争、重施改革、和客户重新联系，并且重新设计工作。他们一起在为商界创造一个特立独行的企业模范群，从而使得经济体中的每个企业都能从中获益良多。

没有人能承诺在未来的几年内，你将在本书中读到的这些公司将会持续繁荣，不会再经历任何挫折。如果那样的话，那是我们没有意识到竞争的残酷性。我们同样无法承诺，本书中我们所强调的技术或者商业实践将必然适合你的企业。毕竟，向他人学习理念和将理念用于自身是两码事。

我们所能承诺的是：这是一本令读者瞠目结舌、激情洋溢，同样也非常有益于读者的书，并且本书会忠实阐述这些企业领袖们所推崇的特立独行的企业精神。在快结束的时候，我们为本书加了四个篇章，标题即我们所谓的“特立独行的企业信息”。这些标题精确地提炼了本书中我们所阐述的理念。在本书的结尾，我们提供了目前收集到的一些有价值的资料(被称为“特立独行的企业材料”)，以期你在看完此书之后能够继续从中学到东西。

我们希望我们已经成功地传达了这些特立独行的企业的承诺。请访问我们的网站，在这一本书中多学习这些理念、主题和个案研究等，并且经常在工作中和同事分享成为一个特立独行的企业故事和教训。

威廉·泰勒

波利·拉巴尔

我们迫切需要具体、引人注目、催人奋发的新型优秀实例来引导企业前进发展。当你读完本书后，你就可以找到答案。威廉·泰勒和波利·拉巴尔是优秀的演说家和分析家，他们能让我们见证更好的未来，比他们承诺的更美好。我不是在读这本书，我是在饕餮。

——汤姆·彼得斯，《追求卓越》作者

如果这本书在我开始运作TheStreet.com网站之前就出版的话，我可以为投资者和自己省下1亿美元了——因为我可以将书中的经验教训应用到企业的日常运营中。如果你拥有了一家企业，或者想要运营一家企业的话，这本书很适合你！

——汤姆·彼得斯，《追求卓越》作者