在传统的供应链结构中，生产商无疑是供应链中的主宰者，他们以对消费者的研究和品牌的拥有为武器占据了供应链的核心地位，并视零售商为其产品的销售渠道，也就是营销管理中的营销组合4p之一。在这个阶段，生产商控制着整个供应链的运作，他们是供应链一切行动的发起者，渠道成员包括零售商都要听命于生产商的指挥。生产商们控制着产品组合、定价、促销和渠道的选择，那么生产商占有更多的供应链利润也是理所当然的，品牌管理和市场细分是生产商一直努力的方向。但是现代零售业的出现和发展却无情地终结了这一切，这是因为现代零售业有了传统零售业所没有的特质，这是供应商们所始料未及的。
正如第一章中提到的，现代零售业的连锁化发展，使零售商可以拥有庞大的销售规模，使他们有能力占领区域市场较大的市场份额。而且，随着零售业自身的竞争，现代零售业出现了集中化发展的倾向，也就是说在一个国家或者区域的零售市场中，排名在前几位的零售商占据了大部分的市场份额，那么这几个零售商就拥有了前所未有的实力。这时零售商在悄悄地改变着供应链结构，还是一样的供应链，但是我们发现供应链中的领导不再是生产商了，而变成了那些有实力的零售商。本来就处于供应链末端的零售商距离消费者最近，这简直使那些零售商们的规模力量得到成倍的增强，在巨大的市场份额的后面，是巨大的消费群体。而零售商们已经意识到这一点，他们开始站在供应链领导者的地位发言了。
零售商们首先想到的是，既然我们是供应链的领导者，那么就应该拥有控制供应链运作的权力。零售商通过什么来运用他们的权力呢?零售商首先摆脱掉了自己作为营销组合4p之一的渠道身份，一跃而成为供应链中的领导者，并将传统的渠道蜕变为货架上的产品陈列，然后以主人的身份继续控制剩余的三个营销因素，即产品组合、定价和促销，这时就出现了一个崭新的营销4p：产品组合、定价、陈列和促销。正如家乐福的门店经理们经常说的话，“货架是我们的，产品是我们买过来的．所以如何陈列当然应该我们说了算，如何定价、如何做促销也应该根据我们的需要，选择哪些商品、停止哪些商品要根据分类策略而定”。
但是，在现代零售业发展初期，以及当某个零售商进入一个新的市场时，这些零售商们即便是发现了这些营销因素的控制权逐渐控制在自己手中，他们仍然会有一个很大的顾虑，零售商很清楚他们在运用这些营销因素上没有供应商更有经验和能力。即便现代零售业发展至今，仍然有很多零售业的从业者们不知道什么是营销，比如他们只知道按照自己固定的毛利率来给新商品定价，而根本不知道这样的零售价格是否能被顾客所接受，零售商即便明白了在制定零售价格时，要考虑顾客的接受程度，以及竞争对手的价格，但是，同时管理几万种商品和分散在不同区域的众多门店是一件非常困难的工作，这依赖于营销之外的零售商自身运营管理能力和经验。可是，供应商却能非常纯熟地应用消费者调查、品牌定位、卖点挖掘等营销手段，制定出适合市场的零售价，而适合的零售价格将会为推动产品的销售提供支持。这时，明智的零售商往往会选择出售营销因素的控制权给供应商，当然供应商们也乐意重新买回对这些营销因素的控制权，从而获得更多的产品进店、更好的陈列位置、更符合自己意愿的商品价格、更好的促销机会等等，最终胜出竞争对手，获得更大的市场份额。出售营销因素控制权的做法对于零售商来说也是有一定好处的，他们可以以最少的运营成本轻松获得更多的利润，这时的零售商更像是房地产商，他们只是为各供应商提供了一个又一个的产品销售场地，供应商们在这个场地上尽情展示，然后零售商坐收场租，剩下的就是拼命开店了。
P27-28
在当前中国市场供零博弈的过程中。现代渠道的发展给供应商的资源配置、产品开发、营销组织、价格策略、品牌策略等各个方面带来巨大触动。为了摆脱困境，供应商的现代渠道管理必须进行重要的变革。《供零战略》正是从这个角度，试图分析和重新定义供零关系的本质及未来趋势，为供应商改善现代渠道管理提供建议。
——《销售与市场》杂志社社长、总编李颖生
《供零战略》从全新的视角重新定义了供零关系。尤其是独树一帜的零售商角度，并详细分析了由于对供零关系的重新认识，而导致的供应商的资源投入，公司策略、品牌和产品开发、管理流程和方法。以及更加重要的营销管理工具的巨大变化。《供零战略》将会为供应商提升与零售商合作中的赢利能力提供思想上和方法上的帮助。
——嘉里粮油(深圳)有限公司小包装事业部总经理陈波
伴随连锁零售业的日益强势。我们必须同时考虑消费者利益及零售业角色!本书作者对这一变化进行了潜心研究，非常值得一读。
——山东九阳小家电营销副总裁崔建华
序 黄小喜
前言
第一篇 供零关系的本质是竞争
第一章 营销因素控制权的转移／17
第二章 富有经验的零售商不再出卖营销因素的控制权／26
第三章 零售商在供应商与消费者之间建立了巨大屏障／34
第四章 零售商挑起了对供应商的直接战斗／43
第五章 不可小视的零售商自有品牌的入侵／54
第二篇 力量对比决定了供零双方的利益分配
第六章 零售商主导了供应链的利润分配／71
第七章 被供应商忽视的力量／77
第八章 供应商必须决定是重点投资于消费者还是零售商／88
第三篇 从市场营销到交易营销
第九章 零售商是交易型客户／1O1
第十章 供应商不能满足于只为消费者提供价值／111
第十一章 供应商必须保持自身利益与客户利益之间的平衡／125
第十二章 交易营销从市场营销中的剥离／136
第十三章 供应商的现代渠道管理模式更新／152
第十四章 中小供应商的供零合作之路／167
第十五章 供应商应对零售业过渡阶段的策略／178
结束语
更多服务
作者在书中的前言部分说了这样一个事实：“即便是全球最优秀的零售商，他们中的大部分人说不出营销4p是什么，他们只知道‘p4’，这是家乐福内部管理系统的简称，他们也不知道所谓的促销组合，只知道家乐福p4系统中固化的六种促销方式，因为这对于家乐福的营运经理来说已经足够了。”随后就直截了当地提出了一个问题：“为什么零售商的经理们并不热衷于了解供应商，而供应商们却急切地需要了解零售商?”从这里出发，作者径直闯人了话题的核心部分，“现代零售业的发展已经使传统的营销理念走向颠覆的边缘……”
无论这个命题的真伪如何，作者确实非常大胆地率先提出了一个放在人们面前的营销大课题。
所有进入过现代强势零售商体系的供应商，都会深切地感受到书中所陈述的所有矛盾状态和难解之谜。我也是制造业的一个代表，也在强势零售商给我们设计的漩涡中挣扎，因此能够切身体会这种合作的难度之烈。
难能可贵的是，作者有过作为供应商、强势零售商和专业研究者这三个相互矛盾又彼此相关的角色的经验和经历，因此，他所看到、听到、经历过的东西应该是事实，其所研究的也不是表面现象和简单的推理，逻辑化的过程容易帮助我们在问题的核心部分进行有益的探讨和研究。
说处在“颠覆的边缘”，实际上，作者的课题已经真正颠覆了一切，因为他要从强势零售商这一端作为原点来研究而不是相反，所以《供零战略》事实上是从“零”端研究出发来设计供应商的“战略”，以求得在新的时代条件下“供零”在商业合作关系中的平衡点。
我不是专家，不能对作者的所有论点和结论做有效的评论，但是我觉得，作者所提出的变“市场营销”为“交易营销”(且不管这个概念是否贴切)的观点是非常有价值的，他提醒我们必须改变我们的惯性思维和视角，不然我们将葬身于现代强势零售商的迷局中!
感谢作者为我们提供了这样一个好的市场切人点，相信对于现代零售业有过类似经验的供应商都会有此同感，希望就此我们有更多的新理论和新实践，把我们的“供零关系”处理得更恰当!
在现代商业的供零博弈中，营销因素（产品组合、定价、陈列和促销）的控制权正在从供应商手中向零售商手中转移，零售商拥有了更大的营销因素控制权。随着零售商规模扩大和管理水平的提升，以及经验的积累，零售商逐渐从单纯出售营销因素的控制权，转而开始自己运用这些营销因素，并为自己创造更大的价值。零售商利用对营销因素的控制权，使自己变的越来越不透明了，有意无意的在供应商与消费者之间树立起了巨大的障碍，将他们之间的信息阻断和扭曲。
零售商最终要利用自己对营销因素的控制权，与供应商争夺货架控制权和消费者的内心空间，演化为供应商的间接竞争者。这种竞争首先是从货架空间的争夺开始的，但是起到决定性作用的是消费者的内心认知。供应链利润分配的权利逐渐从供应商向零售商转移，供应商的利润空间被不断的压缩，这严重影响了供应商的品牌宣传和产品研发，以及人才培养。因此很多供应商在与零售商合作中出现了亏损，很多供应商有被淘汰出局的风险，有些供应商被迫将主要市场放在了传统渠道和农村市场上。
基于这种市场格局的新变化、新动向，作者经过多年潜心研究，参考国外先进经验，利用自己曾供职于大型跨国供应商和零售商的实际体验，强调提出了“交易营销”的观念，从零售商的角度研究供应商的管理，试图为国内的制造业提供一种适应现代商业发展的全新管理模式和运营方法。
本书理论与实践互为印证，严谨务实，是目前营销管理理论中较为前沿的研究成果，具有一定的学术价值，同时也适用于一般企业主阅读应用，具有较强的现实指导意义。
在当前中国市场供零博弈的过程中。现代渠道的发展给供应商的资源配置、产品开发、营销组织、价格策略、品牌策略等各个方面带来巨大触动。本书从全新的视角重新定义了供零关系。尤其是独树一帜的零售商角度，并详细分析了由于对供零关系的重新认识，而导致的供应商的资源投入，公司策略、品牌和产品开发、管理流程和方法。以及更加重要的营销管理工具的巨大变化。本书将会为供应商提升与零售商合作中的赢利能力提供思想上和方法上的帮助。
