本书所收录的是发表于《哈佛商业评论》的一些最优秀的文章。书中首次提出人力资源管理专业人员需要彻底改造自己，把自己塑造成为企业其他员工的战略伙伴，并为企业培养各种能力。本书还讨论了人力资源管理专业人员必须具备的各种新技能、充当的新角色等。这本书应时之需，其目的是要界定新一代管理理念，不再把人力资源部门看成是一种官僚机构，而是把它看成其他部门的合作伙伴和企业战略方向的引导者。

人力资源管理目前正处于发展的十字路口。虽然对人力资源的价值和人力资源管理的必要性产生质疑的人不多，但其影响却越来越大。事实上，今天企业比以往任何时候都需要人力资源管理。企业所面临的挑战要求它们动作迅速、反馈及时、加快学习，并组建工作团队，总之需要各种组织能力。同时，如果人力资源管理部门能够放弃传统的职能，担当起全新的角色，那么他们独特的身份能够使其为组织及其成员培养各种能力，并制定一套新的行动方案。

本书所收录的是发表于《哈佛商业评论》的一些最优秀的文章。书中首次提出人力资源管理专业人员需要彻底改造自己，把自己塑造成为企业其他员工的战略伙伴，并为企业培养各种能力。本书还讨论了人力资源管理专业人员必须具备的各种新技能、充当的新角色等。这本书应时之需，其目的是要界定新一代管理理念，不再把人力资源部门看成是一种官僚机构，而是把它看成其他部门的合作伙伴和企业战略方向的引导者。

书中的文章是围绕四个主题来组织的：传递核心能力、增强战略透明度、推动变革发生和创造智力资本。这样安排有助于人力资源管理人员回答下列问题：

◆怎样进行人才争夺战并赢得胜利?

◆怎样创造价值?

◆怎样促进业务增长并获利?

◆如何促进个人和组织学习?

译者序

引言

第一部分 传递核心能力

 1．人力资源管理的新使命

 2．公司的核心竞争力

 3．能力竞争：公司战略的新规则

第二部分 增强战略透明度，争当战略伙伴

 1．何为战略?

 2．高层管理者的角色转变：超越战略，实现目标

 3．构建企业愿景

第三部分 推动变革发生

 1．改变我们变革的方式

 2．打破加工制造组织中的职能思维定势

 3．关注过程，而非问题

 4．阻碍学习的“良好沟通”

 5．西尔斯公司的员工—客户—利润链

第四部分 创造智力资本：争当员工拥护者

 1．管理专业才智：充分利用最优秀的人才

 2．员工的弹性职业生涯开发

 3．公开账目管理

 4．让所有员工开动脑筋，发挥作用

文章简介

撰稿人简介

注释

1.人力资源管理的新使命

戴夫·乌尔里克

我们可以废除人力资源管理制度吗?近年来，许多商业研究者和实践者围绕这个问题展开了激烈的争论。这种讨论引起了人力资源管理对组织绩效的广泛怀疑。作为一位从事人力资源管理的教学、研究和咨询长达20年的工作者，我想我必须同意那些对人力资源管理有所非议的观点。人力资源管理常常是效率低下的、无能的，并且耗资巨大。确实，如果人力资源管理工作仍然如今天某些公司一样没有变革，我想我就会对上述问题给予一个明确的答案：“是的，是该废除它!”

但现实情况是，人力资源管理变得越来越重要了。今天企业管理者所面临的竞争压力将来会越来越大。组织能否达成未来的目标，完全取决于学习、质量、团队和再造等组织对员工的措施。这些都是人力资源管理的基础。一句话，组织的未来发展完全取决于人力资源管理的好坏。

高级管理者面对的问题并不是我们是否要废除人力资源管理制度，而是我们应如何管理人力资源。回答是：对人力资源管理进行完全不同的角色定位，即定义人力资源效果，是有别于传统的招聘、报酬等活动。给人力资源管理下定义不能根据传统的做法，而应该根据这一管理工作的贡献，即使组织对客户、投资者和员工更有价值。

很清楚，人力资源管理可以在如下四个方面贡献于组织：

首先，人力资源部门必须是高级经理和一线经理执行战略的伙伴，帮助他们把计划从会议室转到市场中。

其次，从事人力资源的人必须是组织和执行工作的专家，在确保质量的前提下，使效率提高，成本下降。

第三，人力资源部门必须支持员工向高级经理表达其所关注的信息，同时促使员工作出贡献,使员工对组织忠诚，并贡献其能力。

最后，人力资源部门应当成为不断变革的代言人，能促进组织提高应变能力的过程和文化。

要澄清一点，人力资源管理的使命是对于现状的巨变。在今天的大多数公司里，人力资源部门充当维持制度和规范的守护角色。它只是停留在文书工作上——招聘和解雇、管理官僚收益，以及执行其他人所制定的薪酬决策。一旦得到高级经理更多的授权，也只是进行监督招聘、管理训练和项目开发，或进行工作多样性设计。但这种事实仍然存在：人力资源活动常常会与组织活动相脱节。但这种新的角色将意味着每一个人力资源活动将从一个特定的角度帮助组织更好地服务于其客户，或者提高股东的价值。

人力资源变革可以独行其事吗?绝对不可以。转变人力资源角色的基本责任在于首席执行官和每个必须达到管理目标的直线经理。为什么呢?直线经理对于组织过程和任务负有最终的责任。他们需要为股东创造经济价值，为顾客提供产品和服务，为员工提供价值。他们必须将人力资源管理与公司的具体工作结合在一起。实际上，为了做到这些，他们自身必须成为人力资源的合作者。他们必须意识到竞争力是组织成就的一个方面。更重要的是，他们必须使得人力资源管理对组织的贡献能够测量。

当然，直线经理不应该将新使命强加于人力资源部门。相反，直线经理和人力资源经理必须结成联盟以快速和完全地勾画这种职能——从专注于行为本身转向专注于效果。这个过程在各个组织中是不同的，但结果是一样的：这是一个必须废除人力资源的时代吗?真是荒谬!

为什么现在入力资源管理要比以往任伺时候都重要呢?

不考虑企业所在的行业、生产规模以及企业所在地理位置，当今公司面临着五个严峻的商业挑战。概括地说来，迎接这些挑战需要公司的组织获得新的能力。那么，谁应该对获得新的能力负责呢?可能应当是每个人都要负责，也可能根本没有人需要负责。这两者中间的情况给人力资源管理带来了机会，人力资源部门在公司如何建立这样的组织方面起着领导性的作用，使公司能面对以下的竞争和挑战。

全球化。以往，公司在国内生产什么产品就出口什么产品，那些日子已一去不复返了。随着全球化的迅速发展，管理者努力平衡两个自相矛盾的要求：既要全球化思考，也考虑本地需求。这种需求要求企业把人、思想、产品以及信息派送和传播到全世界，以满足当地的需求。企业在制定策略的时候，必须在纷繁复杂的情况中把新的、重要的元素考虑进去，例如不稳定的政治局面、有争议的全球贸易事件、汇率的波动以及不熟悉的文化背景。他们在面对国际顾客、业务以及竞争对手时必须比以前的管理者更有文化和修养。简言之，全球化要求所有的组织提高学习和合作，以处理变化、辨别复杂和模糊问题的能力。

通过发展获取收益。在过去的十年里，很多西方公司经营不成功，他们利用缩小规模、业务流程再造、压缩层级，以及合并来提高效率和降低成本。但是，这几种方法的已经被广泛使用，于是，管理人员如今不得不把注意力放到收益率方程的其他部分：收入的增长。

毋庸置疑，促进收入增加的动力在于创造组织的独特需要。公司想要获得新顾客群并生产出新的产品，必须要具有创造性和创新性，而且必须鼓励信息的自由流动以及员工间的学习经验分享。他们也必须更关注市场，时刻注意市场瞬息的变化并满足客户不同的需求。通过合并、业务收购、合资办厂寻求利润增长的公司还需要其他的能力，例如融合不同组织的工作流程和文化的极其细微的技巧。

技术。从以前的电视时代到现在的国际互联网时代，技术使我们的世界变得越来越小，速度越来越快。大量的想法和信息不断地流动。管理者的挑战使得技术的使用具有意义，并能很好地利用技术产品。不是所有的技术都可以给企业增加价值，但是技术会影响完成工作的方式。在将来的日子里，管理者需要找出工作过程中怎样使技术可行，并提高生产率。他们必须要站在信息的尖端，学会用信息的杠杆作用为业务牟利。否则，他们就会有被一堆杂乱无章的信息而不是想法吞噬的风险。

智力资本。对销售新思想和关系的公司(例如专业服务、软件设计及技术公司)来说，知识已成为一种直接竞争优势。对试图以其客户服务来取胜于其对手的公司，知识就是其间接竞争优势。从现在开始，成功的公司将是那些最善于吸引、发展及留住人才的公司，这些人才能够推动全球化公司对客户和刚露端倪的技术机会作出快速反映。因此，公司面临的挑战就是他们能否挖掘、培养、发展及留住具有这样能力的人才。

P41-45

人力资源管理不仅通过各种功能活动促进企业绩效的提升，而且是组织制定战略、获取持续竞争优势时必须考虑的关键因素。目前，人力资源管理的学科发展已经进入战略人力资源管理的新阶段。然而，尽管有许多研究已经揭示了人力资源管理与组织绩效间的关系，但是战略人力资源管理影响组织绩效的作用、机理、过程尚未得到明确的界定。本书收录的发表于《哈佛商业评论》的文章，旨在对战略人力资源管理的作用、机理与过程进行界定。

为此，戴夫·乌尔里克认为人力资源管理者要把思考的重点从原先的“可做的事”转移到了前瞻性的“将要发生的事”上。“可做的事”的焦点是改进人力资源管理实践，提高人力资源管理专业人员的管理水平，以及再造人力资源管理部门。“可做的事”强调的是行动、活动和将会发生的事。“将要发生的事”则将关注的重点转向为成果、成效和人力资源管理工作所创造的价值。传统人力资源管理教材的设计采用的是“可做的事”的概念，包含了招聘、培训、绩效评估、薪酬、劳动关系等各个领域。未来的人力资源管理将有可能围绕着“将要发生的事”来组织，包括智力资本、反应速度、制造周期、学习、价值创造、业绩增长和企业文化等，关注于人力资源管理实践所取得的成果。然而，何谓人力资源管理成果?什么样的能力可以定义为人力资源管理成果?本书为此清晰地界定了人力资源管理成果。

从传统观点来看，人力资源管理成果被理解为人力资源管理“活动”。活动代表人和组织所做的事。在20世纪80年代初期，人力资源管理工作主要包括人事运用、人力资源开发、评估和奖励。到90年代初期才涵盖了组织设计和沟通。然而，它们更多地集中在活动而不是成果上。涵盖了组织设计和沟通的方法之所以诱人，是因为活动本身容易观察和测量。然而，本书认为它们作为评价人力资源管理效益的方法并不完整，因为只知道人力资源管理专业人员需要做什么是不够的。其他专业评价成果的方法依据的是所取得的成果，而不是活动。要使人力资源管理成为一个专业，它必须开发出一种以“将要发生的事”为中心的概念，用以补充而不是取代传统的以活动来测量人力资源管理成果的方法。成果本身并不足以测量人力资源管理的有效性，因为用以实现这些成果的方法同样重要。人力资源管理专业人员在考虑成果的同时也要考虑活动。传统方法的问题在于它过于注重活动从而忽视了成果。

本书引进两个指标来将人力资源管理专业人员的注意力和责任心转移到成果上来，以界定人力资源管理活动的成果——公司绩效和人力资源管理能力。作为企业绩效的人力资源管理成果关注于人力资源管理活动、投入所产生的结果，并由此出现了把人力资源管理实践与具体公司绩效联系起来的研究。例如，人员流动率与工作安全、工会、培训和招聘实务以及激励薪酬制度等人力资源管理与公司绩效之间关系的研究，以及对培训、甄选和评估、薪酬等人力资源的投入与公司的财务绩效关系的研究。

正如本书编者戴夫·乌尔里克所言，尽管这些研究显示了人力资源投入和公司财务绩效之间的联系，但是并没有回答这种联系为什么存在，以及这种联系是如何运作的问题。因此作为人力资源管理理论与实践的新课题，人们必须发现连接这两个因素的路径及其中间步骤。本书由此开创性地提出基于能力来传递人力资源管理成果这一战略人力资源管理新概念。

传统上，战略包括战略的形成与实施。战略形成注重运用五种竞争能力的分析框架进行SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析来定位企业。战略实施注重管理和组织行动，如结构(结构追随战略)或系统分析(7S麦肯锡模型)。但是目前战略理论所关注的是战略形成和战略实施之间的联系，即所谓的战略和行动之间的中间地带。它包括关注质量的“流程”和流程再造、关注组织文化的发展或变革，以及高绩效组织或工作团队。本书编者戴夫·乌尔里克在其引言中论述了该中间地带的内容。读者在深入研究其他章节之前需详细研究本书的引言部分，这样才能从宏观上把握本书的要义。

广义上说，技术与能力既属于个人又属于组织。个人需要一定的技术或能力来帮助组织满足管理的需求。同样，组织能够具有技术诀窍(请参阅第一部分文章“公司的核心竞争力”)。组织同样可以有社会诀窍。它通常被描述为组织能力。它代表着在战略和行动之间的那种联系。这些能力能够满足下面的标准：具有整合的特点：能力不只是个人能力，而是基于组织的能力；增加客户的价值：能力是被那些公司外部的人定义为重要的东西；具有持续性：能力在一段时间内保持稳定；具有独特性：能力不能被竞争者简单地复制；提高员工的忠诚度：能力为员工创造意义；确立形象识别：能力描绘组织在客户、员工和投资者心中的形象识别。

许多理论家抓住组织能力这个概念作为一种重新界定组织性质的方法。第一部分文章“能力竞争：公司战略的新规则”分析了这种方法。人力资源管理实务整合可以帮助组织成功地培养能力，并借助其这些能力而成名。第二部分文章“何为战略?”一文提供了这种行动过程的实例。

本书还定义了三种关键的、具有普遍性的，能够产生人力资源管理成果的能力。即创造战略的清晰度，推动变革发生，以及创造智力资本。当组织战略同时关注短期和长期的目标时，便能显示出其具有战略清晰度的能力，并对公司内、外部的人都有意义，从而将战略转变为有效的组织实务。

成功的公司拥有创造长期和短期战略的能力。长期战略形成愿景，通过愿景把公司建成基业常青的公司。第二部分文章“高层管理者的角色转变：超越战略，实现目标”指出目标在战略形成中代表组织的属性，即它代表什么，对员工有哪些承诺、保障和激励。波特在“何为战略?”中考察了短期战略，从系统的角度定义短期战略。具有清晰战略的公司目标明确，它们定义了有效利用的资源配置的流程，并且它们拥有愿景。这样的公司同样具有战略整合性：它们从目标(目的)和公司所做的工作的手段(流程)两方面向员工和客户作出保证。为了有效地发挥战略伙伴的作用，人力资源管理专业人员必须掌握实施战略的理论和实务。他们必须能够使管理者对愿景、价值观、目标和意图有所了解，也必须能够界定组织活动，还能够了解由谁制定战略，应该制定何种形式的战略宣言，如何把组织战略转化为行动。请参阅第二部分文章“构建企业愿景”。

实际上，组织环境是不可预测、不可控制和不可预见的。组织的成功是通过拥有快速变革能力来实现的，而不应该花大量的资源创造那些对于成功来说模棱两可的战略。拥有快速变革能力的组织表现出敏捷、灵活，并且拥有较短的制造周期。几乎所有的公司都发现推动变革发生的能力的确是一种重要的能力。但是不同公司则用不同的方法培养了这种能力。第三部分文章“改变我们变革的方式”指出了组织如何能够行动敏捷。第三部分文章“打破加工制造组织中的职能思维定势”指出了制造周期时间的缩短和对流程改进的重要性，并且说明了跨职能的工作对于推动变革发生是多么的关键。第三部分文章“关注过程，而非问题”以一家纸品公司为例说明了如何通过改进流程推动变革发生。第三部分文章“阻碍学习的‘良好沟通’”指出了学习与变革之间的联系。能够从变革中学习的组织比那些仅仅为了变革而变革的公司更能够卓有成效地持续变革。第三部分文章“西尔斯公司的员工一客户一利润链”提供了一个例外的案例，西尔斯的变革包含了所有变革的主题：敏捷的重要性、跨职能工作、流程的改进，以及通过有目标的沟通来关注一线员工。这些文章概述了人力资源管理专业人员作为变革的推动者应起到的四个作用。

本书的第四部分指出，最新的研究中采用了简单、可测量且有用的方法来分析智力资本这个概念，最终被综合定义为：智力资本一能力×忠诚度。能力和忠诚度可以在公司、部门或者个人的层面上分别进行评价。第四部分文章“管理专业才智：充分利用最优秀的人才”把专业才智定义为存在于公司内部的关键个人的知识、高级技能、对系统的理解，以及自我激励的主动性。开发、平衡和管理这类人才成为管理者面临的主要挑战。具有最大限度地保证智力资本的发挥将有利于生产率的提高，而且能够实现变革，也能满足客户期望，并比竞争对手公司更具竞争力。第四部分文章“公开账目管理”讨论了与员工分享信息时，不仅要使员工对公司属性和目标有所理解，而且要使其对公司目标忠诚。第四部分文章“让所有员工开动脑筋，发挥作用”中建议，管理者可以将不同的学习方式和方法融入到组织中，采用使所有员工都感觉自己参与的方法来管理冲突，实现让公司的所有人都思考。第四部分文章“员工的弹性职业生涯开发”讨论了公司与员工之间新的心理契约，这种心理契约基于可雇用性而不是安全性，同时还基于公司对提供给员工发挥自己的技能的机会的承诺。人力资源管理专业人员要提高能力，同样要构建智力资本。

由此，以能力为基础并关注管理成果的战略人力资源管理要求系统而彻底地改变人力资源管理专业人员的职责、管理实践和人力资源管理的部门架构。

本书所收录的文章都是发表于《哈佛商业评论》上的名家经典之作。为将他们准确无误地呈现给读者，本书的翻译团队从语言风格和管理学的内涵上，严格地遵循现代翻译理论的对等原则，努力做到忠实于原文，通达于译文。为此我们付出了许多艰苦的努力。我要衷心地感谢为本书翻译付之努力的人，他们是刘永强、刘永安、赵薇、戴万稳、吴慈生、董伊人、杨洁、高立辉、吴爱胤、杨慧芳、顾建平、程德俊、蒋春燕、陶向南、张捷、张子源、王颖、王菁、胥克家、陈慧媛、何轶雯等。

南京大学商学院院长

兼澳门科技大学研究生院院长

赵曙明博士

2005年国庆节于澳门