这是一本从实践者的角度分析战略和领导力的书。全书通过强调企业领导在创造价值中作为协奏组织者所发挥的关键作用，而在此过程中最关键的要素就是学习——企业辅导将怎样为此创建出一个行之有效的情境。本书阐述了有效的领导者所需要具备的各种能力，浅显易懂、实用性强并能给读者带来有益的帮助，特别是对那些实际上已经走上领导岗位的执行管理人员而言更是如此。作者的独到见解重要而深刻——总之，这是一本令人耳目一新的书。

本书所提出的商业协奏的概念以及系列概念模型确实能给人以耳目一新的感觉，所论之逻辑严密、所述之语言活泼，的确能给人以启迪和智慧，帮助人们在数字时代更好地领导组织进行有效地创新、以应对未来的挑战。作者在书中所构建的商业协奏路线图具有较强的可操作性，完全可以用于组织和个人的创新实践。本书所引用的大多是全球知名高技术公司最近几年的鲜活案例，因此，具有很强的可读性和借鉴性。

鸣谢

导论

第一部分 成为先行者的前提条件

 第1章 价值创造能力

商业的基本概念

对价值创造的剖析

交易品的三维要素

运营能力

 第2章 创造性工作与学习

创造性工作

OODA循环

数字融合和学习

在社区中学习

数字融合对交易品和能力的影响

学习情境

 第3章 协奏型领导力

协奏型战略

协奏型领导者

协奏的竞技场

第二部分 学习情境

 第4章 信息获取

确保信息顺畅传递

追加投资，重点从终端客户转移到运营商上

领导力的运用——建立协奏平台的价值

 第5章 问题解决

领导力的运用——形成构建区域性知识的机制”

 第6章 共同体验

组织、协奏与思考

领导力的运用——以提供体验作为推动变革的工具

 第7章 认知积累

LinuX价值观的核心支柱——信息共享和享受工作乐趣

领导力的运用——基于学习的客户细分

第三部分 能力培养

 第8章 核心资源

卓越执行——建立超级供应链战略

数字融合对手机市场的影响

谁将赢得客户

领导力的运用——建立行业形态图

 第9章 交易品概念

与客户共同设计

领导力的运用——在效率和创造力之间寻找平衡

 第10章 客户互动

客户社区的历史回顾

内在价值——客户社区形成的动力

领导力的运用——根据主要客户需求共同调整战略

 第11章 价值格局

以合作为企业战略

客户社区的未来演变

企业文化——资源社区的黏合剂

领导力的运用——建立新的价值格局

第四部分 协奏型领导

 第12章 指挥家型领导者

指挥乐队——灌输有约束的创造力的理念

是以权力还是知识为基础进行协奏

行动计划

 第13章 建筑师型领导者

建筑对周边环境的影响

运营体系

 第14章 拍卖师型领导者

信息体系

 第15章 促进者型领导者

社会体系

协奏体系

第五部分 赢得绩效

 第16章 快速学习、认识清晰和富有吸引力

协奏组织者的特征

快速学习，成长性高

认识清晰，平衡效率与创造力

富有吸引力，调动外部资源

在实践中引入协奏式思维模式

 第17章 持续改进，追求完美

商业概念

政治家式领导者和人事世界

商业协奏组织者的路线图

在1968年于墨西哥城举办的奥运会上，迪克·福斯贝里(Dick Fosbury)夺得了跳高项目的冠军。这个美国人革命性地引入了“背越式”跳高动作。他的跳法引起了国际体坛的关注，被称为“福斯贝里跳法”。

在此之前的几十年，所有跳高选手几乎都是使用跨跃式跳法。使用这种方法，跳高选手先一只脚向上抬起，身体内旋，面稍朝下翻跃过横杆。而福斯贝里，一个来自俄勒冈州的学生，通过教练教授和模仿学会了跨跃式跳法。但他的弹跳能力一般，似乎无法掌握这种跳法。于是他采用了一种更像是孩子们在跃过篱笆时常用的剪式跳法。最终，他改进了这种跳法，在起跳时扭转身体，把后背弯成弓形跃过横杆，接着收腿，以肩部着地。

背跃式跳法在跳高界掀起了一场革命，显然这场革命是由某个人引起的。在这个想法最初出现时遇到了人们的抵制。那些以老式世界观指导自己想法的人，太过单纯，甚至根本不会去怀疑现行的方法和做法。例如，当福斯贝里在高中取得巨大进步的时候，他的教练还在试图让他改用传统的跨跃式跳法。但在与福斯贝里合作一段时间后，教练最终接受了福斯贝里的跳法。

即使在福斯贝里拿到金牌后，当时大多数跳高运动员却仍在使用跨跃式跳法。他们投入了大量时间来练习这种跳法和姿势，根本无法放弃，因此就坚持使用所熟悉的跳法。在将近10年之后，背跃式跳法才渐渐在跳高运动中占据了主要地位。

运动员要动作协调，调动多块肌肉在关键时刻协调运动，以取得最佳跳高成绩。这个动作需要学习，而且要反复练习，才能呈现出世界一流运动员的表现。在年纪较小时学习，动作是通过模仿学会的。而对于一个经验丰富的运动员而言，要忘记老跳法，学会新跳法几乎是不可能的。

背越式跳高的例子说明了让新观念深入人心所面对的挑战。即使这样做的效果是十分明显的，人们也不会简简单单地在了解后就接受做事的新方法。以往的经验将树立起坚固的“围墙”，让人拒不接受新的观念。人们要渐渐自己去体会建立一个新流程究竟会有什么好处。跳高界的真正革命是由在电视中看到跳高、没有什么可以失去的孩子们带来的。孩子们说，“天啊，这看起来太有意思了——我们去试试吧。”新一代的跳高运动员将从这些小学生中诞生，而他们绝没有教练来说，“不行，你必须要用跨跃式。”

对于商界而言，背越式跳高的例子带给我们两点启示。首先，一个从根本上改变了价值创造逻辑的新观念具有重大的意义，而提出这个观念的人将得到很大的回报。其次，一旦这种观念得到广泛接受，竞争就会加剧。接下来，那些最有天赋、勤学苦练的人将取得成功。结果是，在竞争中取得胜利有两种方法，要么通过发明截然不同的新方法去与人竞争，要么根据现行做法提高执行能力。大多数公司都要找到两者之间的最佳契合点，做到两条腿走路。他们必须兼顾到创造力和效率。

福斯贝里用知识改变了体育竞赛的规则。但这种知识不会仅仅属于个人。在进入知识社会后，这种知识自身还在叙述着所发生的转变。在工业社会中，一家公司能借助独家拥有的实物资源来保护自己，和鲁滨孙利用橘子树的道理一样。这样，公司在竞争中的地位就会安全得多。与以往相比，今天，技术可以在单位时间里为人们带来更多的学习和体验。这意味着竞争更加透明，而同时兼顾创意和效率则变得更加重要。

创造性工作

对创造力的广义定义涉及产品、概念化，或者说个人或群体所创立的新颖、有益的观点、过程或程序。

许多工作都需要某种水平的创造力，然而需要创造性的程度及其重要性却会随着工作的不同而改变。因此看待创造力不应主要以结果为中心，而要在各个背景下更多地强调与创造力相关的工作过程。这意味着，人们要弄清楚“以大写字母C(Creaty)开头的创造力”和“以小写字母c(creaty)开头的创造力”，前者是天才人物杰出的创造力，而后者是人们普遍具备的解决问题的能力。加入“以小写字母c开头的创造力”后，创造力在社会中的作用就会比狭义“创意产业”所谓的创造力大得多。

理查德·弗罗里达教授为创意工作者所下的定义是，那些创造出可出售的新式产品的人，或者那些主要致力于创造性解决问题的人。创意工作者包括艺术家、设计师、科学家、工程师，以及各个领域中具有创意的专业人士、经理和技术人员。在美国的劳动力中，创意工作者的比例从1980年的不足20%，渐渐上升到近期的1/3。这一比例还将进一步提升，因为在许多原本只需机械性操作的工作中，“创造性内容”正在不断增加——至少在那些高度自动化的工作场所情况正是如此。

弗罗里达教授引入了“创意工人”这个概念，并认为这个词与德鲁克在20世纪50年代提出的“知识工人”一词具有类似的含义。弗罗里达教授支持德鲁克的解释：知识工人或创意工人——不会像蓝领工人那样对经济奖励措施、命令或禁令做出相同的反应。德鲁克写到，管理知识工人的关键在于把他们当作“事实上的志愿者”——他们有很强的使命感，相当大程度的自我激励。

弗罗里达教授指出，对于创意工人而言，各种内在因素都是至关重要的。当人们想要展示创造力的时候，会把影响、挑战和责任当作极为重要的动力因素。他们沉浸在智力游戏所带来的纯粹的快乐之中——致力于“令人振奋的技术”。但他们也想让人知道，他们的工作是与众不同的。创意工人愿意辛苦地工作很长时间。但项目下马、慢性死亡，或死板的繁文缛节等原因所导致的无果而终会让他们感到心灰意冷。他们还需要一点灵活性。创意工作有着自己独特的日常节奏，在全神贯注的紧张工作后需要放松和恢复精力，或“孵化”一个点子。这也是为什么许多创意工人喜欢长时间午休来恢复精力，以便完成那些本属于第二天的工作。

根据德鲁克的最初定义，“知识工人”在处理、分析和综合利用信息时，常常会使用“如果……会…这样的模式来预测未来商业环境。知识工人需要接受大量正规教育，需要拥有获取和使用理论知识和分析知识的能力。他们要有不同的工作方法和思维方式，但最重要的是，他们要养成不断学习的习惯。

影响知识工人生产力的关键因素包括态度、适当的信息、工作流、工作关系以及工作和团队设计等。当然，首要的是，知识工人的生产力要依赖于把工作分配给拥有适当执行优势的人。一个重要的概念是，知识工人不是“劳动力”，而是一种“资源”——而且这种资源必须得到管理，以产生最佳效益，而非花费的成本最少。

人们还应认识到，企业必须注意到“知识工人”的信息需求。这些技术娴熟、工资高、工作负荷重的专业人士对于企业成功而言具有越来越重要的意义。他们的信息需求正是企业的优势所在。信息支持的一种类型是高度专业化的体系，可作为一种“激励工具”——例如工程师跟中的计算机辅助设计(CAD)工作站，系统设计员的工具包，或者金融经销商的终端设备。其它各种支持还包括普及计算、通信设备，使用内部或外部数据库、互联网等来自各种渠道的信息。P27-31

这是一本从实践者的角度分析战略和领导力的书。本书从理解公司如何在共同工作的网络中赚钱开始。书中包含的营销基本原则是1990年飞利浦·科特勒教授介绍给我的，当时我和他正在一起探讨关于产品战略研究的各种可能性。在我早年通过实践者的视角探索管理领域时，科特勒教授给予了宝贵的支持，在此我表示感谢。

诺基亚公司的哈肯·威斯特和密可·考索涅恩在本书的成书过程中不断为我提供大量的新观点。这几年来，他们一直促使我不断完善商业协奏的理念。

凯茜·彭在亚洲、北美和欧洲三个大陆上谋事中，积累了丰富的经验，在我思考社会体系的影响时，她为我提供了宝贵的支持。阿尔弗雷德·安布罗赛蒂是本书另外一名举足轻重的外围支持者，他有关知识社会的透彻分析对于我调度论据获益匪浅。

感谢潘克辉，他个人在中文版的面世中给予很大帮助，对英文版的中文翻译进行了校对，并提出很多建议以使本书尽量符合中国的情况。清华大学出版社的编辑对本书的出版很重视，在此我同时感谢他们。

我还要感谢西纳可全球知识与管理咨询公司的同仁们。这个专业团队以极大的热情投入到本书的研究中，虽然把各种观点集成在一起是由我来负责的，但我还是觉得应该在全书中使用“我们”这个词，因为本书是我们公司全体成员共同努力协作的成果。

本书所展示的材料是我们多年工作的总结。材料之多足以轻松地再出一本书。我最后决定内容的取舍，希望能够给大多数已学有所成的人们带来新的见解。感谢所有对本书有所贡献和参与的朋友，在这里由于篇幅有限却无法——言谢！最后，感谢我的家人，艾利娜、吉塔和迈克尔——你们是我灵感和创造力的不竭源泉！

仅以此书纪念斯堪的纳维亚管理学院的优良传统以及学院的创始人艾利克·莱曼和理查德·诺曼。

约翰·瓦林

2007年7月

赫尔辛基

本书在下述几个方面开创了新领域——通过强调企业领导在创造价值中作为协奏组织者所发挥的关键作用，而在此过程中最关键的要素就是学习——企业辅导将怎样为此创建出一个行之有效的情境。本书阐述了有效的领导者所需要具备的各种能力，浅显易懂、实用性强并能给读者带来有益的帮助，特别是对那些实际上已经走上领导岗位的执行管理人员而言更是如此。作者的独到见解重要而深刻——总之，这是一本令人耳目一新的书。

——彼德·罗润之

IMD总裁

约翰·瓦林的分析为我们提供了看待全新世界的独到见解：一个通过数字融合形成的世界，在这里能力就意味着竞争力。这种对传统商业模式的颠覆意味着，公司必须讼建新颖的战略，赋予领导者全新的角色和责任。那么怎么做呢?约翰·瓦林把一切都写在这本杰出的著作中，所有具有前瞻性思维的企业领导都将会被本书所吸引。

——斯蒂芬·格拉里

IMD洛桑国际商学院教授、IMD全球竞争力中心主席

在提高全球的效率和提高当地的适应性之间取得平衡已经提上大公司的议事日程。要取得这种平衡，领导者不能简单地或者直接控制，或者授权委派。他们只能采取协奏的方式。在一个各种硬性和软性的问题以创造性地结合在一起的世界中，《商业协奏》一书为经理们如何进行领导提供了帮助。本书反映了作者在商业世界中的丰富经验，使用有力的案例来诠释领导力的这个新维度。

——恺理·瑞珀恩

美卓公司战略与并购高级副总裁

新经济时代，商业的成功不仅需要高效率，还需要有创造力，不仅取决于企业内部能力，还取决于企业所在的商业网络的整体能力，如何在效率和创造力间进行平衡。创建和协调高效而富有创造力的商业网络，这需要全新的领导能力。《商业协奏》一书所描述的领导方式和特征，为企业家未来的领导和激励指明了方向。

——石永恒博士

清华大学经济管理学院企业战略与政策系副教授

本书所提出的商业协奏的概念以及系列概念模型确实能给人以耳目一新的感觉，所论之逻辑严密、所述之语言活泼，的确能给人以启迪和智慧，帮助人们在数字时代更好地领导组织进行有效地创新、以应对未来的挑战，作者在书中所构建的商业协奏路线田具有较强的可操作性，完全可以用于组织和个人的创新实践。本书所引用的大多是全球知名高技术公司最近几年的鲜活案例，因此，具有很强的可读性和借鉴性。

我认为，无论是对于理论研究工作者还是对于职业经理人而言，本书的确值得一读。尤其是当着举国上下正在为创建创建型社会、创新型企业、创新型组织而努力奋斗的时候，本书汉译本在中国的推广具有重要的现实意义。

——吴金希博士

清华大学科学技术与社会研究中心副教授