畅销书《华为真相》作者最新力作，华为CEO任正非国际化经营思想精华！

如果你不知道任正非，那说明你已经落后于时代，如果你不知道任正非的国际化经营思想，那说明你已经落后于最优秀的人群。

在本书中，知名财经记者程东升以其对新闻的敏锐性和对时代脉搏的准确把握，所记述的华为国际化故事，提供了关于华为的一个侧影和缩影，读者可以从自己关心的视角获得不同的教益。关心中国企业改革的读者，可以从本书隐约感触中国民营企业虽没有传统体制包袱、却必须努力摆脱传统体制环境羁绊的苦辣，更能够从本书领略中国民营企业在市场经济大潮中奋勇拼搏的风采。关心中国现代信息和通讯技术以及现代信息和通讯行业发展的读者，可以从本书看到中国现代信息和通讯领域的先驱者们是如何殚精竭虑地克服种种困难，做出不平凡的业绩。

华为首席执行官任正非先生，堪称中国企业界迈向国际化的杰出领袖。他领导下的华为公司从一家海外销售额仅仅0.53亿美元的中国公司，在短短18年时间内，迅速成长为接近100亿美元的中国籍跨国公司，成为中国企业走向全球化的标杆。任正非创立和提出的国际化框架下的独特的企业文化和管理思想，如“小胜在智，大胜在德”、“进了华为就是进了坟墓”、“满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“群体接班”、“静水潜流的企业文化”等等，深刻地影响着中国企业界。他所具有的卓越领导力和永不枯竭的创新精神，已成为中国企业家的学习样本。

《任正非谈国际化经营》首次清晰地梳理了任正非在实施国际化战略中，对企业文化、人才战略、财务与资本管理、经营策略等的思索和实践，真实披露了任正非领导华为在国际化道路上曲折探索的心路历程，全面反映了任正非对中国企业迈向国际化的独创战略思维。这也是迄今唯一一本综合反映任正非国际化经营思想的精华之作。

第一章 华为的国际化逻辑

泪洒五洲，汗流欧美亚非拉／5

不能等没有问题时才去进攻／9

屡败屡战／13

我们已无退路，后面就是莫斯科!／17

第二章 华为的海外攻伐秘籍

从粤港起步／25

必须让用户发挥综合效益／27

把碉堡建到每一个前沿阵地去／30

华为的“诺亚方舟”／40

东方不亮西方亮／42

时间金钱持久比拼／43

从销售型向营销型转变／47

跟着外交路线进行跨国营销／49

欧洲连下几城／53

富豪俱乐部门票／56

赢得竞争对手的尊重／61

没有什么不可能／63

我只见给我市场的人／65

一波三折／66

沙漠找“绿洲”／67

第三章 华为的国际化管理套路

后任正非时代／72

世界上最难的改革是革自己的命／73

“是、事、试”考核干部／75

群体接班?／78

华为接班人只能从内部产生／80

国际市场迅速突破的基础／82

反对民主推荐，反对竞争上岗／90

培养超越自己的接班人／92

决策从贤不从众／95

队伍不要散掉就有机会／96

第四章 与基金博弈

——收购港湾真相

少年得志／103

第二次握手／105

不是尾声／106

第五章 静水潜流的华为文化

——国际化背景下的华为企业文化

漂泊的华为人／112

用什么安慰你疲惫的心／114

摈弃低俗生活／116

发挥特长比弥补弱点更重要／118

适应而后改变／119

惨痛代价／120

静水潜流／124

艰苦奋斗／125

搬石头还是修教堂／129

做从没得到过授勋的英雄／130

淡化“华为”色彩／ 132

高绩效的服务文化／134

第六章 不要名牌学校前几名学生

——华为的国际化人才战略

不要名牌学校前几名学生／140

胸怀有多大，天就有多大／143

英雄与领袖的不同／145

炼狱／148

评价关键事件行为／153

华为人并非生来就是“狼”／155

跑得慢的会被吃掉／ 158

如何发现优秀员工／ 160

维护现有体系运行／ 163

真正的学习型组织／164

唯思想创造才有价值／168

报酬待遇向优秀员工倾斜／171

第七章 华为的“粮草”

财务管理与资本的国际化

出售非核心资产／174

“粮草”先行／ 175

解决财务管理技术难题／ 178

巨大投入与控制成本平衡／180

资本国际化／ 187

第八章 商场上没有永远的敌友

——合作伙伴的国际化

我是拉宾的学生／194

马可尼之战／197

华为为什么／ 198

后来者爱立信／199

利益均沾／200

华为3Com的前世今生／203

竞争对手也要手拉手／207

拿来主义与自主研发结合／209

世界眼中的华为／211

第九章 华为永远不会抛弃基本法

——经营思路的国际化

没有了“狼性”就不再是华为／214

华为企业基因密码／216

华为基本法：抛弃还是继承?／219

“进华为就是进了坟墓”／222

把产品当作自己的儿子／228

依靠创新晋升世界级／230

附录 华为国际化大事年表／234

后记／245

从国际电信运营商，尤其是发达国家的电信运营商来说，让华为成为自己的供应商，可以在一定程度上摆脱那些百年老店的长期掣肘，让自己在采购设备的时候有一个压价的砝码。中国人说，店大欺客。在国际贸易中同样如此，那些掌握了核心电信技术，垄断了电信设备市场的老牌电信设备提供商，在服务电信运营商，尤其是一些规模不大的电信运营商时，难免会有架子，而一旦某些电信运营商过于依赖某个电信设备制造商时，就会很被动。比如，电信设备制造商会提高价格，而电信运营商别无选择，只能被动接受；电信设备制造商的服务质量和响应速度跟不上的时候，电信运营商也只能忍气吞声。因此，如果有可能，任何一个电信运营商都不希望自己过分依赖于某个电信设备制造商，最好的状况是，保留几个实力相当的电信设备提供商，让他们之间互相竞争，从而使自己坐收渔利。这就是华为发展壮大的契机。

但是，华为是否能进入国际电信运营商的视野，最终还是取决于华为综合实力的增强，技术研发能力的飞跃，市场开拓与服务能力的提升，供应链的优化，管理的国际化等重要因素。

在某些时候，国际电信运营商适时推出华为这家后起之秀，高调发布与华为合作的消息，在一定程度上也是向那些老牌电信设备制造商发出这样一个信号——不要再向我们耍横，在遥远的中国，已经有了一家可以替代你们的合作伙伴，再让我不高兴，会把你们从我们的供应商名单中去掉。但是，由于华为的产品尚不能完全取代国际老牌电信设备制造商，这些国际电信运营商也不会一下子把自己的路堵死，把与国际老牌电信设备制造商的关系搞得很僵。

华为很清楚自己扮演的这个角色，所以，在最初进入欧洲电信市场的时候，是与当地小型电信运营商进行合作开始的。这些小型电信运营商长期受到大型电信设备制造商的垄断折磨，一旦发现华为可以代替那些令自己头疼的大佬们，怎么不欢欣鼓舞呢?最初进入欧洲电信市场，华为更多充当的只是配角，用户也大多是小型电信运营商。但随着华为国际市场拓展的深入，服务质量的提高，逐步获得了主流电信运营商的信任。华为的角色由配角逐步上升为可以与众多百年老店平起平坐的主流供应商。

任何事物都有两面性。正是由于这种复杂关系的存在，华为才能够在国际市场上迅速成长起来；也正是由于这种关系的存在，华为也不可能完全取代所有的主流电信设备提供商，其市场份额也不可能无限制地扩大，最终只能在一个动态平衡中维持自己的那份市场份额。任正非显然对这个局面早有预见，他在华为创始的时候就说，世界电信市场三分天下，华为必有其一。

从粤港起步

与外界理解的不同，华为海外负责人并不承认为了占领国际市场，华为对国内市场忽略甚至有所放弃。该人士强调“华为在区域上是全面推进策略，不存在重点”，他认为，华为海外市场的增长是以国内市场营业额的增长为前提的。

然而，这就无法解释，华为在海外知名度并不高，技术优势更不具有优势，那么凭什么能从跨国巨头中虎口夺食，海外销售额以100％的速度增长?或许我们能从华为的国际化起点——香港找寻一些答案。

2002年1月，彭博被调入了刚刚成立不久的华为香港代表处，彭博的任务是，调整代表处的策略，由代理转向直销。当时，华为在香港的业务九成都集中在一家运营商身上，未来的竞争形势要求华为必须有新的突破，尤其是要抓住移动产品的市场机会。此时，华为在香港移动通信市场还是一纸空白，没有与香港任何一家移动运营商有过联系，而香港6家移动运营商也没有一家知道华为还生产移动产品。接下来，彭博与他的香港同事利用一切机会拜访客户，讲述华为的产品和对移动通信的看法、规划。

半年后，机会终于来了。香港最大移动运营商的TDMA网络改造，一周后发标，然而，此时华为尚没有进入该公司考虑发标的公司之列。就在该公司发标前的三天，彭博邀请该公司CTO(首席技术官)到华为深圳总部参观。这次参观显然十分奏效，该公司CTO当场表示，回去后与公司其他领导商议是否发标给华为。三天后，华为如愿以偿地获得了标书。彭博还没有来得及开心一下，下一个难题又出来了——按照要求，华为必须在一个月内上交完整的投标文件，而一般情况下，准备这样的标书至少要3个月，此时华为没有任何类似的标书资料储备。彭博和公司总部大批同事昏天黑夜地忙了一个月，终于按时递交了标书。奇迹再次眷顾了彭博，以后来者身份进入竞标的华为，在7家竞标者中脱颖而出，成功进入最后3家短名单。

对于彭博和他的同事来说，上述经历平常不过。但一年后的那段经历确实特殊。

2003年初，SUNDAY公司要上3G项目，彭博负责跟踪。当时，香港4家3G运营商中的3家，已经选定了设备供应商，留给华为的机会只有这一家了，但前提是，华为必须战胜另外4家强大的竞争对手。这是华为全球第一个正式投标的wcDMA项目，同样没有任何投标资料储备。争夺战在华为的无知与无畏中打响了。华为人同样采取了车轮战术，整个2003年，项目组的全体成员没有假期，没有周末，只有拼命。

2003年3月，包括华为在内的5家，获得了客户的正式标书，战斗到了短兵相接的阶段。5月，项目进入了最紧张时期。然而，突如其来的变故打乱了所有竞标者的阵脚——SARS来了。面对肆虐的SARS，动感香港好像突然安静了下来，人们都尽量减少了外出和见面的安排。华为的所有竞争对手自然也与客户减少了交流。但对于华为人来讲，好像没有任何疫情发生，与客户的交流反而更密切了。到9月，华为与客户的交流和面对面讨论次数达120多次，华为全面了解了客户关注的所有问题，并让客户在华为完全没有商用经验的情况下，全方位了解了华为的产品。此时，在客户的交流统计工作量图表上，华为领先了第2名5倍。随后，华为在技术短名单的评标结果中也获得了较好的分数，为后期融资及商务谈判打下了良好的基础。

接下来是各个厂商在设备安装上进行实地测试。当时，包括华为在内的8家国际大公司一起参与竞标。当时，华为的第一个试点是在铜锣湾，当时这是全世界地形环境最复杂的一个区域，一平方公里的面积上有25万人口，630栋楼，平均楼高45米。在这个全世界最复杂的环境里面，华为的设备有一个很好的覆盖，而且从覆盖的质量上来看，比其他厂商都要好。

最终，华为在该项目中胜出了。SUNDAY公司的CEO在2004年的签约声明中解释了选择华为的原因，一是华为的技术品质；二是华为的服务品质。他认为，3G是业务和合作的竞争，运营商与设备供应商是否能够密切合作非常重要，华为已经证明了自己能够做得很好。

这是华为走向海外市场的一个过渡，实际上，之前，华为已经在比邻香港的广东进行了商业性实验。

1995年，广东省通信管理局提出商业网的构架标准与想法后，华为很快予以响应，努力把C&C08机做成适合于商业网使用的交换机。此时，华为的交换机还存在这样或那样的问题，但华为得到了广东省通信管理省局和广州市局、深圳市局的大力支持，给了华为很大的宽容和帮助，华为利用这个时间不断改进，基本上达到了广东省通信管理局现阶段要求的标准。为了迎接香港’97回归，深圳商业网又担负了中央在深圳行政办公和生活的通信服务，经受了考验。

广东省邮电管理局与华为公司共建了广东省商业网及“新技术联合实验室”，广东省通信管理局、广州市局和深圳市局在5个月之内进行了三次测试，每次测试都超过2000项指标。这个规模庞大的商业网，在中国有着非常重要的战略地位，从技术含量上看，在国际上也达到了较高水平。华为在这个网上的试验，为华为逐步成熟起来走向海外奠定了基础。  我们在香港电信网上的大量开局，得益于广东商业网的建设基础，才使得我们在香港网上获得了比较大的成功，包括此次在欧洲有关电信网上获得很大的成功。

如果说上述两个家门口的项目是依靠勤奋和幸运取胜的话，那么，在真正的海外市场，起关键作用的应该就是华为的综合实力和长期储备了。

P24-27

中国迈向知识经济的脚步

从微观角度看，中国经济体制改革大致可以归纳为两方面：一是传统国有企业向现代企业转变；二是诞生非国有企业，民营企业则为非国有企业的代表者。研究中国经济体制改革，不能不研究中国的非国有企业；研究中国的非国有企业，不能不研究中国的民营企业。

就经济发展水平而言，中国内地尚处于以第二产业为主的“工业经济”向以第三产业为主的“服务经济”的转变阶段，用中国政府的话来说仍属于“发展中经济”。

然而，在世纪之交，全球经济的最先进部分已开始迈入了知识经济阶段。我将之定义为“以知识为一般生产要素的经济”。知识是人类与生俱来、不断进步的认识和实践的总和，可分为“非物化知识”与“物化知识”。人类社会既有的三大生产要素——土地、劳动力、资本都是知识，但是，直到20世纪70年代以来随着现代信息技术和现代通讯技术的突飞猛进、日新月异，“物化”和“非物化”的知识才找到“数码”作为一般表现和共同平台。

“数码”对于知识的意义，犹如货币对于商品。正如比尔·盖茨(Bill Gates)在“The Road Ahead”(《拥抱未来》，王美音译，台湾远流出版事业股份有限公司1976年版，第48页。)一书中所说：“个人计算机用二位数字储存文字，激光唱片用二位数字储存音乐，而银行的提款机也用二位数字储存金钱。任何的信息在进入计算机之前都必须转换成二位形式，机器和数字装置再把信息转换回原来的、有用的形式。”如果说货币使人类经济活动找到共同计量单位(价格)和便利交易的工具，那么，“数码”使所有经济活动(商品、服务、资本和人员交往、交易)以及货币本身及其功能都转换成同一形式在全球范围内进行，又以迅速还原千姿百态的经济活动的本来面貌而保持各种交往或交易的生动性。在一极，“数码”使人类的经济活动更抽象，以至于有人称人类经济正演变成“符号经济”(Symbol Economy)或“位经济”(Bit Economy)；在另一极，“数码”较之信用货币仅能抽象表达经济活动，能够恢复经济活动的具象。

王安先生把比尔·盖茨(BIll Gates)的“Business&The Speed of Thought”的中文书名译作《数位神经系统》(内蒙古人民出版社1994年版)，可谓一语道破了知识经济的真谛——现代信息和通讯技术(Information and Commication Tech—nology，简称ICT)是知识经济的基础技术和核心技术；现代信息和通讯行业是知识经济的核心行业；知识经济意味着以现代信息和通讯技术来改造既有各行业又创立新行业。

尽管中国作为发展中国家距离知识经济仍有很长的路要走，但是，最近10多年来，中国的现代信息和通讯技术以及现代信息和通讯行业取得了显著发展。正因为中国离知识经济目标尚有显著差距，所以，中国的现代信息和通讯技术以及现代信息和通讯行业必须重点或优先发展，而所取得的成就也弥足珍贵。

无论是从微观角度研究中国经济体制改革还是从经济发展水平角度追踪中国经济前进轨迹，华为技术有限公司都是非常值得研究、值得褒扬的。华为是中国民营企业的佼佼者，其总裁任正非是中国现代信息和通讯技术的一位开拓者，是中国现代信息和通讯行业的一个领军人。华为短短10多年的发展进程，留下了不少足以为人称道的故事。

在《任正非谈国际化经营》一书中，知名财经记者程东升以其对新闻的敏锐性和对时代脉搏的准确把握，所记述的华为国际化故事，固然只是提供了关于华为的一个侧影和缩影，但读者可以从自己关心的视角获得不同的教益。关心中国企业改革的读者，可以从本书隐约感触中国民营企业虽没有传统体制包袱、却必须努力摆脱传统体制环境羁绊的苦辣，更能够从本书领略中国民营企业在市场经济大潮中奋勇拼搏的风采。关心中国现代信息和通讯技术以及现代信息和通讯行业发展的读者，可以从本书看到中国现代信息和通讯领域的先驱者们是如何殚精竭虑地克服种种困难，做出不平凡的业绩。

本书的最大特色是梳理了华为走向世界的经验。经济全球化是知识经济的本质特点。经济“数码化”在本质上是无国界的。现代信息和通讯技术创造覆盖全球的“无形大市场”，使经济迅速全球化，并趋向于全球一体化。比尔·盖茨说得好：“信息高速公路”的比喻不妥，“这个比喻把重点放在硬设备而非实际的应用上。”“我个人认为‘终极市场’(ultimate market)这个比喻更能贴切地形容即将发生的各种活动。自地摊以至购物中心，市场一直是人类社会的基础，而我相信‘终极市场，终将成为未来世界百货业的中心。它将成为我们大家销售、交易、投资、议价、寻宝、辩论、交友和消遣的地方。当你听到‘信息高速公路’，而不是看到一条真正的公路时，试着将它想象成一市场或交易所。”(《拥抱未来》，王美音译，台湾远流出版事业股份有限公司1976年版，第48页。)走在经济全球化前列的企业，理当较之其他企业更具有国际视野和国际特色。即便如本书作者在后记中所说“华为所处的国内外环境的特殊性，决定了华为不可以复制”，但是，华为的国际化经验仍具有可供借鉴的价值。人们借鉴华为的经验，不是要复制华为，而是要在自身发展过程中汲取被华为的成功所验证了的那些元素。

程东升是一位青年记者。我同他并不相熟，愿意为他的著作撰写序言，是为其著作的主旨所打动，也与我本人的研究领域有颇大关系。作为20多年来一直在香港关注世界和中国发展的一位研究者，我愿意同东升以及所有朋友们一道，为祖国的昌盛而竭尽绵力，为祖国的昌盛而鼓与呼。

2007年7月22日于香港

(周八骏：中国首批以国际金融为研究专业的经济学博士之一。现任中国光大集团有限公司高级研究员、光大控股研究部执行董事，香港特别行政区策略发展委员会委员，上海社会科学院港澳研究中心常任理事。自1992年以来，周八骏为香港中文大学、浸会大学、香港大学、理工大学、城市大学以及香港若干重要中资机构等举办了逾百个培训班，开设关于香港经济和社会、中国改革开放等多个领域的课程或讲座。)

一

2007年初春的某个下午，我在书桌前重新审视本书的草稿。窗外，造型别致的斜拉索大桥横跨珠江，桥上车流不断。耳边，隐约传来一两声过往船只的汽笛声。都市的喧嚣被明净的玻璃挡在外面，温暖的阳光，懒洋洋地在窗台上游弋。

这是一个容易让人遐想的春天，也是很多人重新选择道路的时刻。

一位刚刚从美国归来的朋友再次问我：“你认为华为还能走多远?”事实上，在他起程归国之前，他已经在越洋电话中向我问过这个问题了。彼时，他正在为是否答应一家猎头公司的邀请而烦恼，那家公司受华为的委托极力劝说他加盟华为。

“华为还能走多远?”这是《华为真相》、《华为经营管理智慧》和本书极力想探讨清楚的问题之一。事实上，尽管华为存在这样或那样的问题，包括股权问题，但华为整体上还是非常优秀的，在中国企业尤其是国内民营企业中称为第一流是当之无愧的。有“生生不息的文化”(任正非语)的华为，再生能力是很强的，即使哪一处受到损伤也会在适当调整后很快修复。因此，我丝毫不怀疑华为走向世界，成为一家真正的国际化公司的能力。如果华为倒了，整个中国的企业就没有希望了；如果整个中国的企业没有希望了，整个中国就没有希望了。

需要指出的是，华为走向真正国际化步伐的快慢以及步伐是否扎实，在很大程度上取决于它对自己过去的扬弃。

华为是中国民营企业的一个特例，是存活到现在、活得还比较精彩的一个。可以说，中国民营企业发展过程中所遇到的问题(因受到歧视而导致的融资困难、机会不均等等不公平待遇)，华为都面对和经历过。克服这些困难的过程就是华为发展壮大和走向成熟的过程，华为克服这些困难更精彩，因此更具有代表性。作为高科技领域的民营企业，华为的发展历程又具有特殊性，比如说华为所处的中国电信业急遽发展的时代；比如说任正非深知技术对企业的重要性，坚持走自主创新路线，孤注一掷投巨资成功研发C&C08交换机，使华为与当时的众多竞争对手一下子拉开了距离；比如说在国外跨国企业盘踞国内城市之时，以农村包围城市战略，避其实攻其虚等等，任正非以其过人的胆识和超人的谋略赢得了华为的今天。

华为所处的国内外环境的特殊性，决定了华为不可复制，即使是任正非本人。

其实，民营企业家本人最清楚自己需要什么、企业缺乏什么，只是有时候缺乏自我否定和批判的勇气。在过度自信的时候，多点自我否定是很必要的。

我认为，一个更加开放的经济社会环境(还不仅仅包括对内的国民待遇问题)，使民营企业与国有企业、外资企业一样更多地参与到经济社会建设中去，应当是华为乃至所有民营企业所期待的。创造一个良好的公平环境要比政府的直接支持更为重要。中国政府在这方面正做得越来越好，这值得民营企业家们欣慰。

近年来，我先后也接触了一批企业家，与这些企业家们深入交谈后，你可以发现一个基本规律：努力了不一定成功，但不努力一定不能成功。

任正非不止一次提醒华为人：做公司是一种生存状态，更是一种服从。他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤；做公司是惶者生存。永远有数不尽的危机，永远面临倒下去的临界点；做公司是永远的谦卑，要牢记着时间的作用。时刻警醒着事物昙花一现的本质。

因此，我们在羡慕那些成功的企业、企业家风光无限的时候，也别忘了他们如此惶恐的生活状态。

二

50年前，有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么?”一个青年告诉他“我在抬石头”，另外一个青年则说“我在修教堂”。50年过去以后，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。对人生的态度不同、境界不同，人生的道路也不尽相同。

如果一个人，尤其是一个男人，只有一份职业，那样的生活实在不算完整；一个真正的男人在职业之外，还要有一份可以为之奋斗若干年甚至终生的事业。

我始终很难理解那些认为工作是件苦差使，总想逃避的人。一些朋友不无羡慕地说，周围某某人成了大富豪，什么事都不用做，就是吃喝玩乐。舒适、安逸的生活是人人都向往的，毕竟，懒惰是人的本性。但是，生活的舒适有时候会让我们丧失斗志，从而平庸下去。对于一个真正有事业心、有高尚人生追求的人来说，让自己平庸是绝对不可饶恕的。我倒没有觉得自己有什么特别高尚的追求，仅仅是有一颗不安分的心让自己无法停止前行的步伐。因此，我更愿意将舒适的生活作为更好工作的重要保障，而不是人生的终极追求。

这种状态让我理解了国内外成功人士的惊人举动——2006年6月25日，著名的美国投资家、世界第二富豪、素有“股神”之称的沃伦·巴菲特宣布，将大约85％的个人股份逐步捐赠给慈善基金会，价值达370亿美元之多。这笔庞大捐资的大部分都将被托付给巴菲特的好友比尔·盖茨夫妇的慈善基金会。

企业家创造的财富为什么可以叫做社会财富?

一个人的生活消费是极其有限的。除了那些穷奢极欲、没有长远眼光的暴发户外，真正的企业家个人消费总是有限的。比尔·盖茨也不过住了一处价值一亿美元的住宅，相比他创造的数百亿美元的财富来说，所占比例并不高。剩余的那些财富，即使还是以企业家私人的名义存在，但无论是投放在企业中，还是存放在金融机构，其实已经起到了社会财富的功能，本质上说还属于社会财富。因此，一个真正的企业家，追求的一定不是个人财富本身，而是一项事业，一种梦想。很多人不只是为了自己活着，至少不只是为了物质享受活着，尤其是那些事业有成的成功人士。

我的那位朋友，最终被猎头公司挖到了华为。其实，我知道他最终会如此选择，因为，他看中的不单单是个人财富，而是想做一份值得为之奋斗的事业。

长期高强度工作，侵蚀了任正非在内的很多华为人的健康，更别说为了工作牺牲很多本应与家人团聚的时间了。任正非认为，这是华为能走到今天，能取得暂时成功的重要原因，而华为要想继续健康地发展下去，实现既定的目标，华为人就必须继续艰苦奋斗下去，不能有一天的松懈。

这是一个被无数次检验过的真理——成功意味着巨大的付出。

任正非大抵也是这种心态。

三

当美国商业史上的第一个亿万富翁——约翰·D.洛克菲勒开创了托拉斯这种商业模式，并将美孚石油公司推上世界最大石油集团宝座的时候，中国的洋务运动正在轰轰烈烈地进行。然而，当洛克菲勒成为蜚声海内外的“石油大王”、美孚石油公司成为一家伟大公司的时候，中国洋务运动扶持起来的企业却已经分崩离析。

“如果把我剥得一文不名丢在沙漠的中央，只要一行驼队经过——我可以重建整个王朝。”面对底气十足的洛克菲勒，中国的企业家们却只能是英雄气短。

发轫于民间的中国商业精神始终游离于社会主流思想之外，近代中国，商业精神即便在局部地区被发扬光大，也只是昙花一现。这在一定程度上导致了中国社会缺乏对企业家的高度认可和尊重，中国企业家缺乏源自本土的厚重的商业精神熏陶，近代以后，中国内地企业家更多的是受到了西方商业精神的影响。

清朝的洋务运动希望通过官办(国有)、官商合办(合资)、官督商办(承包制)打造中国的伟大公司。那种经过长途跋涉大大变形的舶来品与中国内地企业家的传统价值观畸形融合，导致中国内地企业家在商业精神上更加迷失，其直接导致的后果是，近代中国内地缺乏统领全球市场，或改变世界某些产业格局的伟大企业。缔造伟大公司成为中国人的南柯一梦。

改革开放后，中国本土商业精神获得了回归的可能，但来势凶猛的西方资本裹挟着西方商业思想席卷中国内地，中国本土商业精神被一再压制而部分变异；同时这也刺激了中国本土商业精神的觉醒。中国企业家们在学习、模仿西方现代企业制度的基础上，开始逐步构筑适合本土的企业制度、管理模式。尝试缔造伟大的中国公司，已经成为新一代中国企业家的目标。

配套性产业和地区性产业能催生优秀的企业，但难以产生世界级的伟大企业。这迫使有远见的中国公司开始寻求自我救赎和突破，他们正行进在国际化的道路上。

自2002年以来，TCL国际化步伐明显加快，先后将德国施耐德、美国高威达并入旗下。2004年以后，TCL又同汤姆逊合并彩电业务，成为全球最大的彩电生产商；收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。“只有国际化的企业才能生存”，并购是中国企业迅速壮大，在规模上与跨国公司缩小差距的捷径。TCL。领军人物李东生的这个信念或许可以解释TCL为什么会选择跳跃式发展模式。

剑桥大学辛格教授支持跨国并购对催生国际化公司的巨大推动作用。汇丰银行近5年来在全球收购了500多家银行，成为拥有25万名员工、价值100亿美元的金融巨无霸；西班牙电信公司短短几年内一跃成为全球第二大电信公司，并收购了英国电话公司。

继TCL、联想集团走上国际化道路后，更多中国企业也开始了国际化征途：阿里巴巴将雅虎中国收入囊中，中石油并购哈萨克斯坦石油，海尔竞购美泰克……华为更在1998年就开始拓展海外市场，2005年，海外市场对华为的贡献开始超过国内市场……

哈佛大学关于《成功的国际化企业的核心竞争力研究》表明，成功的国际化企业90％都拥有自己的核心技术，95％的企业都拥有可靠的全球化流程(卓越的管理和管理创新)，88％的企业拥有良好的外界关系(政府、社会、用户、媒体、投资人、关联企业……)。成功的国际化企业必须具有上述三个核心能力：核心技术、卓越管理、良好的外界关系。在这三个核心能力的基础上，才能构建起全球化的品牌，缔造出世界级的企业。

我们欣喜地看到，中国已经出现了一批具备上述潜质的企业，比如说华为、联想、TCL、海尔……尽管上述企业距离西方跨国巨头还有相当远的路程，但至少他们向着国际化目标迈进了一大步，至少他们已经积累了一些宝贵的国际化经验。尤其是华为，在国际化之路上走得最远，目前来看，也是最为成功的中国企业之一。

但剑桥大学辛格教授的一个结论足以让雄心勃勃的中国企业家们心惊，辛格指出，会计分析和股市研究都证明，实施国际化战略的公司的业绩往往是下降的，多达60％不成功。

在跨国并购方面走得比较快的TCL似乎印证了上述说法。在收购法国汤姆逊以及阿尔卡特后，TCL出现了巨额亏损。2006年上半年，TCL多媒体(1070.HK)营业额在取得145.03亿港元的情况下，亏损额高达16亿港元。夸父企业管理咨询机构首席顾问、前TCL集团彩电新闻发言人刘步尘认为，收购法国汤姆逊以及阿尔卡特是导致TCL出现问题的根本。2007年5月，TCL关闭了亏损的原欧洲业务中心，对全球供应链进行改组，使物流成本在2007年第二季度取得大幅改善，公司亦启动惠州生产基地直接向拉美市场出口产品。两个多月后，TCL发布的2007年上半年财务报告显示，亏损已经被遏止，但观察家们仍旧认为，TCL的深层次问题尚未完全解决。

但是，“进，风险大；不进，风险更大。”在全球化的今天，中国企业要么采取保守策略，逐步丧失优势，将资源消耗殆尽，最终被外国公司打败；要么采取攻势，以现有资源，抢占全球制高点，在发展中完善和提升自己。显然，后者意味着要承担巨大风险，但风险本身并不可怕。

《财富》每年公布的世界500强企业中，几乎所有企业在成长过程中都经历过种种危机。无论通用、IBM，还是三星，今天的辉煌都不能掩盖曾经的落魄，也许，明天某个时候，那些现在辉煌的企业也将遭遇重大危机。小公司可以犯很大的错误，甚至可以推倒重来；而大公司连很小的错误也不能犯，否则就可能是致命的。相对于国际巨头来说，中国公司多数都还是小公司，华为的销售规模在2006年度也才是IBM的几十分之一。按照上述理论，华为似乎可以犯点小错误，但对于华为自身来说，那点小错误或许是致命的。

伟大的公司并不是不犯错误，问题是在犯错误之后，伟大的公司能够彻底变革，迅速调整策略，也就是说，伟大公司自身愈合的能力很强，肌体的哪一部分受到损伤，会很快自我修复。这种修复能力很大程度上来自企业所遵循的商业精神。

实际上，正如华为总裁任正非所言，经营企业没有可以松懈的时候。危机时刻伴随着企业的成长；企业不是在危机中成熟，就是在危机中死亡。

中国企业迈向伟大公司的过程，不仅仅是规模的提升、市场的扩张、视角的转换，更是价值观的颠覆、认识论的革命，还是文化、政治、经济变革的过程，是中国从官宦社会蜕变为真正的商业社会的过程。因此，企业出了问题，我们不能把责任完全推给企业家一个人。在这个不成熟的市场经济社会里，企业犯错误，有时候是社会机制出了问题，但一旦出了事情，往往只有企业家去承担责任。在中国社会的转型过程中，企业家所付出的代价已经很大，已经承担了很多本应是社会全体成员承担的责任。

在一个真正的商业社会，企业家的地位是最为突出的，官员则处于相对从属的地位。而中国历史上是一个典型的“官宦”社会，读书是为了走上仕途，精英分子都竞相去当官从政，即所谓“士农工商”。中国是一个传统上重仕轻商的社会，这种观念目前还有相当大的影响力。轻商重仕的局面还没有根本改变，这从当前报考公务员之火热可见一斑。一个健康的社会制度，会不断培养企业家精神。随着经济制度的不断完善，市场环境的逐渐好转，中国必将产生一大批优秀的企业家，但目前中国尚缺乏造就企业家的土壤和机制。

有一次，在回广州的航班上与邻座的一位大姐聊天，她不无自豪地说，自己的两个儿子都是局长，而她一个同学的独子仅仅是个小老板，言语间充满了对“小老板”这个身份的蔑视。这位大姐的例子在一定程度上说明，一直到今天，人们对商人还是没有很强的认同感。

与强大的社会观念和延续数千年的官僚机制相比，企业家实在属于弱势群体。尽管社会机制尚不完善，但是，企业家不可能等到社会完善的那一天才开始企业经营，在这样一个不成熟、变数多、风险大的社会里做企业，除了考验企业家的经营管理智慧，还要考验其政治敏锐度和处世哲学。自古以来，中国社会里政治家与企业家的关系就比较微妙。即使到了现今社会，某些达到一定“级别”的企业家，与政治人物也会发生千丝万缕的联系。因此，从一定意义上说，在中国做企业难度系数要比在西方成熟的发达国家高(当然，就市场竞争的激烈程度和市场环境的完善程度看，作为发展中国家，中国尚远不及发达国家，从这个角度看，应该说在发达国家做企业难度更大)。

美国企业家克雷格·霍尔在其所著的《负责任的企业家》一书中认为，转型市场固然潜在着巨大回报，但是，转型经济中的企业家承担了更大的风险，会面临由于政府的脆弱和反复无常而导致的不确定性、腐败风险、组织化犯罪等等。克雷格·霍尔指出，“负责任的企业家”就是一个企业家在赚钱的同时，也可以推动社会的进步。他由此认为，“负责任的企业家”要对国家和公众的未来进行真正的投资，而不是一帮单纯追逐个人名利之徒。

遗憾的是，那些向伟大公司迈进的中国企业，有时候并不能够被本国民众所理解，一些企业开展的跨国并购活动，被挖苦、讽刺的多，能被充分支持、理解的少。“在上爬的时候要对别人好一点，因为你走下坡的时候会碰到他们”。那些习惯于嘲笑、挖苦别人的人，应该体会一下约翰·D.洛克菲勒的这句话。

在华为已经取得初步成功的今天，社会各界对华为的质疑声仍不断。这本来没有什么，质疑甚至严厉的批评对于华为的成长反而会更有好处。但是，华为更需要的是理解和支持，唯有建立在充分理解、充分尊重基础之上的质疑和批评，会更有利于华为的发展。

当然，在造就企业家的机制上，我国与20年前相比好多了，但仍然多少会有些轻商观念作怪。令人欣慰的是，这种轻商重仕的观念在现在很多年轻人中已非主流，现在的年轻人更看重个人价值的体现。此外，现在政府制定的游戏规则，政府官员的观念，也越来越有利于企业家的成长。

四

2003年12月《华为真相》出版以来，国内掀起了一股“华为热”，先后又有一些长期关注华为的各界人士出版了一批关于华为的著作。粗略估计，目前已经出版的有关华为的图书有10多本了。而我们也在写作出版《华为真相》后，又出版了《华为经营管理智慧》。在深圳市委、市政府主办的深圳读书月上，组委会还将《华为真相》、《华为经营管理智慧》列为了推荐书目。

这让我们很高兴——不是为自己出版多少本书高兴，而是为有这么多人关注华为，加入到研究华为的队伍中而高兴，为社会对华为的关注度越来越高而高兴。我一直认为，华为是一家非常值得研究和学习的企业，可是对华为的研究还是太少，到目前为止，对华为的研究也还远远不够。限于自身水平和客观条件的限制，《华为真相》、《华为经营管理智慧》以及本书，仅仅描述了华为内在规律的一小部分，更多有价值的东西尚需进一步挖掘。这将是我今后会继续从事的工作之一。因此，我特别希望能有更多朋友一起来研究华为、研究更多优质的中国公司，让这种研究从个人行为变成集体行为，从短期行为变成持续的长期行为。

在此，我要特别感谢浙江人民出版社优秀的策划编辑虞文军，是他的执著鼓励着我完成本书。文军兄一直约我写一本关于华为的书，但由于种种原因，一直没能给他。算起来，文军兄已足足等待了两年多时间。我甚为佩服文军兄的耐心与执著。

要感谢给予了我极大自由和拓展空间的领导一一南方报业传媒集团社长杨兴锋先生，南方报业传媒集团总编辑王春芙先生，南方报业传媒集团副总编辑江艺平女士，南方报业传媒集团社委丘克军先生，21世纪经济报系发行人沈颢先生，《21世纪经济报道》总编辑刘洲伟先生。

我还要感谢如下师长和朋友：

著名经济学家、德高望重的茅于轼先生；

香港中文大学校长刘遵义先生；

英国巴克莱银行大中华研究主管、清华大学经济管理学院特聘教授黄海洲先生；

花旗环球金融亚洲有限公司董事总经理、亚洲区经济与市场分析部主管黄益平先生；

瑞士信贷(香港)有限公司董事总经理、亚洲区首席经济分析员陶冬先生；  德意志银行大中华区首席经济学家马骏先生；

哈佛大学燕京学社研究员黄万盛先生；

香港浸会大学工商管理学院院长何顺文先生。

在此，我衷心感谢前华为海外市场创始人和核心主管张贯京先生为本书创作提供的协助。张贯京先生先后担任或兼任过华为公司进出口部总经理、海外市场部总监、国际合资企业与代理商管理部总监、国际市场财经部总监。张贯京先生于2007年出版的《华为四张脸》，凝结了他在华为9年高管经历之所见、所思、所想，是关于华为著作中难得的精品。

张贯京先生的博客地址：http：／／blog.sina.com.cn／johnguanjing

还有众多给我提供了大量帮助的其他朋友，感谢你们!

本书部分资料和照片来自《华为人》报以及中国驻外使馆等机构，请原作者与我们联系，以付稿酬。

期待您的任何批评或建议：petercheng2010@gmail.com

程东升

2007年7月于中国广州

1950年，艾智仁(Armen A.Alchian)发表了那篇关于进化的文章，它是过去半个世纪引用率最高的经济学论文之一。艾智仁后来解释：“教练知道要赢球就必须多得分。可是，知道这一点，就意味着他知道该怎么做了吗?他知道如何才能办到吗?知道要达到什么状态，并不等于知道如何达到这些状态。我当初那篇文章，就是要澄清其中的混淆。”人人都知道华为在国际市场高歌猛进，是因为她比别人做得更好，但只有任正非本人才知道华为如何做得更好。所以，我才迫不及待要把《任正非谈国际化经营》读完。

——薛兆丰 英国《金融时报》专栏作家，著名青年经济学家

1978年中国经济开始面向世界，1998年中国经济已经影响世界。2018年中国经济如能融入世界，2038年中国经济可能引领世界。在这个过程中，作为中国本土企业的杰出代表，华为的国际化经验非常值得我们关注和学习。让我们共同努力!

——黄海洲 印第安纳大学Kelly商学院商业经济学与金融学博士，现任英国巴克莱银行大中华研究主管，清华大学经济管理学院特聘教授

面对现代商业环境，中国企业作为后来者，在国际化的道路上必然要面对和克服各种巨大困难——符合当地法规环境、了解当地客户需求、现有竞争对手的压力、当地采购和生产、当地员工的管理，等等。在中国企业当中，华为凭着自身的实力，经过十多年的努力，不断地克服着这些实现国际化的困难，相当成功，举世瞩目。《任正非谈国际化经营》值得向关注中国企业国际化进程的读者推荐。

——何顺文 香港浸会大学工商管理学院院长兼公司治理及金融政策研究中心主任

到目前为止，华为是国际化战略实施得最成功、最值得称道的中国公司。与中石油、中石化等大型国有企业相比，华为在国际化上的成功，更有说服力，也更值得学习和研究。任正非对于华为国际化的思路和战略很清晰，之前从来没有一本书进行过如此系统的梳理。可以说，《任正非谈国际化经营》弥补了这样的空白，值得我们关注。

——胡泳 中央电视台《赢在中国》总编辑，著名财经评论家

现年61岁(2005年)的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为科技有限公司，目前正将华为带向像思科和爱立信一样的全球化大公司。

——美国《时代》周刊将任正非评为2005年度影响世界的100位名人的评语，任正非是作为“商界巨子”唯一入选的中国人