全球首部融会中西文化的用人巨著！

本书通过对各领域最优秀的全球500强公司，用人之道（招聘机制、培训机制、激励机制、用人与留人机制、沟通机制)的深入探讨，结合中国几千年文明中的用人古训，告诉你如何成为一名真正的用人大师！

本书中，宫惠珉巧妙而智慧地结合了中国传统文化及由西方移植的企业管理理念。尤其可贵的是年轻的宫惠珉以他深厚的中国古典文化的功底，探讨全球八家最优秀企业的用人之道，总结了中西方文化用人的共性与特性。我相信宫惠珉的系列性作品，将在中国现代企业管理学中独树一帜。

做用人大师

用人大师十大秘诀

第一章 为价值观高唱赞歌

——通用电气(GE)用人之道

 一、惟才是举——GE的招聘体系

GE的魅力——如何吸引优秀人才

GE的用人标准

GE的招聘考核

GE的招聘渠道

最高效的招聘—GE六个西格玛招聘

 二、人才制造工厂——GE的员工培训体系

基础培训

职业发展培训

专业技能知识培训

用“诚信观、创造业绩的能力、变革心”武装起来的GE人

GE的领导力培训

GE如何培养经理人

 三、任人惟贤——GE如何用人

发展新员工

挑战之王

接班人计划

重视女性发展

GE的上下级关系

“全球本土化”与“本土全球化”

 四、有能则举之，无能则下之——GE的激励机制

活力曲线

C阶段人力资源评估

价值观与业绩的取舍

拥抱你的员工！

 五、GE的沟通机制

杰夫·伊梅尔特在“9·11”后致员工的信

“无边界行为”缔造自由沟通环境

GE的沟通渠道

 六、切向“官僚主义”的手术刀

反官僚主义的措施

 七、六个西格玛在人力资源上的应用

用六个西格玛管理人力资源

六个西格玛简介

 八、人力资源部在GE的角色

第二章 仁义之师

——柯达用人之道

 一、岂伊白璧赐，将起黄金台——柯达的招聘体系

吸引精兵强将

招“兵”渠道

仁义之师的品质——柯达的用人标准

屯兵储将——建立人才储备

点将之道——招聘考核

 二、教戒强大之师——柯达的培训体系

由“培训”到“学习”

“聚焦柯达”——新员工培训

高级管理培训

在职国际化培训

领导力培训

柯达的能力“金字塔”

 三、用人无疑，惟才所宜——柯达如何用人

从“多元文化”到“包容性文化”

“军魂”——仁义之师的价值观

“稳固之师”——建立忠诚

“仁义巾帼”———女性在柯达

平衡工作与生活

 四、信赏必罚——柯达的评估与激励机制

仁义之师的激励之道

 五、广开言路——柯达的沟通机制

季度员工大会

工作年会

给总裁写信

全球员工意见调查

Open Door政策

 六、做中国的柯达！——柯达在中国的人才本土化

真正的仁义之师！——这是在中国唯一一家只悬挂中国国旗的全球

500强公司

大练兵——强大的培训

仁义之师的本土化用“兵”策略

尊“将”重“士”，平等对话

本土化的硕果

第三章 “诗人”与“农民”的完美结合

——欧莱雅用人之道

 一、争天下者必先争人——欧莱雅的招聘机制

吸引人才

欧莱雅的招聘渠道

招聘考核

用人标准

 二、博求人才，广育士类——欧莱雅的员工培训体系

新员工培训

专业技能培训

管理才能培训

巴黎总部——欧莱雅领导人培训

“责任激励”——在实践中培养领导人

亚太区管理培训中心

欧莱雅的“按需培训”

 三、善用人者为天下——欧莱雅如何用人

“诗人与农民”的完美结合

 四、“三位一体”——欧莱雅的全球化、多元化、本地化

重视女性发展

“诗人与农民”的弹性

 五、用赏贵信——欧莱雅的激励机制

薪资

年终浮动奖金、利润分享

股权

晋升与岗位轮换

培训机会

与高层沟通

 六、欧莱雅的沟通机制

“欧莱雅会议”

内部媒体

“内部公共关系”

自上而下的沟通

自下而上的沟通

第四章 尊重，尊重，尊重

——摩托罗拉用人之道

 一、旁求俊彦——摩托罗拉的招聘机制

摩托罗拉如何吸引人才

摩托罗拉的用人标准

摩托罗拉的招聘渠道

摩托罗拉的招聘流程

尊重与看重员工

 二、爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训机制

新员工培训

常规年度培训

学历教育

“六个西格玛”培训

领导力培训

 三、考绩不失绪——摩托罗拉的人才激励机制

业绩评估与激励

优厚的薪资与福利

荣誉无价

 四、知人善任——摩托罗拉对人才的合理任用

营造“尊重人才”的用人环境

尊重多元化文化

发展有方

游子归家——宽容中见尊重

留人的哲学

平衡员工工作与生活

人才本土化

 五、广直言之路一摩托罗拉的沟通机制

沟通渠道

第五章 蓝色梦想

——IBM用人之道

 一、招募“蓝色精灵”——IBM的招聘机制

“觅蓝之径”——IBM的招聘渠道

“蓝色标准”——IBM的用人标准

“蓝色测试”——招聘考核

“蓝色胸怀”

 二、造就“深蓝”——IBM的培训体系

重视人才教育的“蓝色精灵”

培养“新蓝”——新员工培训

深蓝之路一经理培训(Managex‘Development，MD)

蓝色海洋——在工作中学习与发展

培养“国际蓝”——国际化技能培训

造就“深蓝”中的“深蓝”——IBM如何培养领导人

 三、“蓝色激励”——IBM的员工激励机制

“让工作业绩来说话”(Performance Says)

个人业务承诺计划(PBC)

“蓝色激励”

 四、蓝色沟通——IBM的沟通机制

与高层管理人员面谈

 五、“蓝色畅想曲”——IBM如何用人与留人

“博大的蓝色”——IBM的多元化原则

蓝色的“半边天”

周伟妮——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”

“蓝色弹性”——IBM的弹性工作制

“蓝色旋律”——IBM的“工作与生活的平衡”理念

“工作并快乐着”

爱上蓝色——IBM靠什么留人

一个标准的“蓝色梦想”

第六章 发展员工，造就员工

——西门子用人之道

 一、西门子的招聘体系

西门子的招聘渠道

西门子的用人标准

西门子的招聘考核

建立人才储备

 二、西门子的员工培训体系

如何开展培训

西门子管理学院

培训种类

 三、西门子人才素质模式

知识

经验

能力

 四、综合员工发展计划

“CPD圆桌会议”

CPD对话

 五、西门子如何用人

“边干边学”帮助新人成长——西门子的新员工导入

重视授权的领导艺术

“企业内部的企业家”

平衡工作与生活

西门子如何留人

多元化与本土化

 六、西门子的评估与激励机制

激励之道

 七、西门子的沟通机制

内部媒体

内部网站

员工对话机制

员工沟通信息会

直接与高层沟通

新员工导入研讨会

员工培训

员工建议制度

西门子员工满意度调查

第七章 价值观之魂

——Intel用人之道

 一、披榛采兰——英特尔的招聘机制

招聘渠道

用人标准

面试

 二、善教者——英特尔的培训体系

新员工培训

领导力培训

英特尔大学

 三、大木为桌，细木为桷——英特尔如何用人

价值观

建立忠诚与诚信

多元化用人

重视女性发展

工作与生活的平衡

人才本土化

矩阵管理

鼓励冒险

创意日

 四、明度程能，考功定德——英特尔的激励机制

考核机制

看板式管理

薪酬管理

激励之道

 五、英特尔的沟通机制

沟通渠道

建设性对抗

参与式决策

第八章 将多元化进行到底！

——花旗用人之道

 一、花旗的招聘机制

招募下一代领导人

花旗中国公司——人才定位在高层次

 二、花旗的员工培训体系

新员工导入

常规培训

海外培训

 三、花旗如何用人——多元化，多元化，多元化！

多元化运作委员会

员工发展

建立忠诚

打造“花旗式”工作环境

平衡工作与生活

四、水不激不跃，人不激不奋一花旗的激励机制

开放式考核

花旗的激励手段

 五、花旗的沟通机制

花旗的沟通原则

花旗的沟通渠道

用人大师十大忌

参考文献

谁又敢忽视沟通在企业中的作用？

如何确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递，对于人力资源管理者来说是一个很重要的任务。GE同样十分重视沟通的作用，重视沟通渠道的建设。

杰夫·伊梅尔特认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度上讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略的最重要的部分之一。杰夫·伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅尔特说，他最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也与他沟通，建立相互理解、为了共同目标携手努力的氛围。

杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特花70％的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法。最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前推进。

 杰夫·伊梅尔特在“9·11”后致员工的信 我当时先是感到恐怖。我开始迅速考虑哪些事情是公司当务之急：第一是员工，我们有两名员工在事件中丧生，要尽快善后；第二是关于客户。GE在纽约有一家客户，Cornmorlwealth Edison需要我们在24小时内送去携式发电机。所有医院都是我们的客户，所以GE给周围地区所有的医院都送去便携式核磁共振器和CT扫描仪。

接下来的事情就是和员工进行沟通，因为这次事件对他们的震撼是史无前例的。最好的办法是将他们动员起来，所以公司很快组织大家为世界双塔基金、红十字会捐款。这令员工觉得有一种参与感。

再接下来是要考虑业务问题。必须尽快了解我们的飞机发动机、飞机租赁和保险等业务的情况，打消人们对GE财务状况的忧虑，因为GE的股票被人们广泛拥有。

一个公司的杰出之处是在危机时刻有出色的人才，不会感到捉襟见肘。此外杰克给GE留下的宝贵资产之一就是面对现实，不要为计划所困。适应变化并适时调整是GE公司文化一个重要的部分。

我认为自己在过去的八个星期中得到了很好的锻炼，作为领导人第一是要在纷纭的信息中梳理出重要的部分来，以便进行决策。第二是要一步一步决策，在必须做出决定时才做决定，因为每过一分钟人都会变得更聪明。第三是要抛头露面，传递信息，让人们看到你，从而感到安心。第四是GE有很好的运营机制，有几个危机处理小组，经常碰头分析有关情况。第五是在做出短期决定、采取短期行动的同时，要做长远打算。最后一点是，人才是无可取代的！这是一个公司真正的财富。

P70-71

《用人大师》是我在管理学领域的第一部作品，自出版以来，被众多国内外知名企业用于公司内部员工的学习和培训，并一直长销不衰；2005年，中华书局(香港)有限公司在香港出版了中文繁体字版，眼下，多家韩国出版社正安排在韩国出版朝鲜文版本事宜……

作为作者，我非常欣慰，回头一想，其实《用人大师》最大的亮点无非包括以下几个方面：

第一，第一次大规模打开了中国古代管理思想的宝库。近200条中国古代用人箴言，集中了中国古代著名文学家、政治家、思想家、学者等对人才和用人的真知灼见。

第二，深入、翔实、系统地阐述了各领域全球500强跨国公司的用人之道，具有非常好的实用价值，对于指导企业用人和管理工作十分有益。

第三，跨国公司用人之道与中国古代管理智慧穿插交织在一起，相得益彰，算得上是中西合璧、跨文化的管理著作。

总结起来，可以用“思想性，实用性，权威性，故事性，趣味性，指导性…“6性”来概括。为了“为读者奉献真正有价值的读物”，我耗费近两年时间写作此书，仅查阅的资料、图书、文献就达几箱，并做了大量采访和调研，这也许就是为什么该书历经多年仍然如此实用并长销不衰的原因吧。如今回头再读此书，发现诸如企业战略、领导力与领导艺术、人力资源管理、团队协作、跨文化管理、企业文化、价值观……众多热门管理思想和理念都融会在一起，再次感到自己的努力没有白费。

经济管理出版社的勇生是我的好友，已经为我出版过《与龙共舞》一书。在勇生以及经济管理出版社社长张世贤博士、天翼图书公司李月庆先生的鼓励下，我对此书进行了部分修订，并重新在中国内地出版中文简体字版本，以感谢读者的厚爱。

开卷有益，希望本书对你有用！

  宫惠珉

  2007年10月于上海

在管理领域，复杂而微观的问题通过努力学习一般可以掌握，但是那些看似简单的宏观问题，往往需要多年的实践与思考，方可悟出一二。比如企业的“用人之道”，一句话也可以说明白，但历经十载不一定能融通。而《用人大师》的特点就在于，它或许为我们思考这一问题提供了一种工具和方法，尽管用人之道永远带有某种主观智慧的色彩，但好的工具毕竟可以使我们的实践省许多力气。

——何力

美国前总统富兰克林·罗斯福有一句名言：“再富有的国家也浪费不起人力资源。”国家如此，企业何尝不是如此。每一个成功的企业都是一个用人成功的企业。《用人大师》就是一部尝试用中国5000年智慧之光透视全球500强企业用人之道的著作。当代500强企业的用人实践与中国古代的用人箴言的不谋而合昭示出用人真理的普遍性和永恒性。

——中欧国际工商学院（CEIBS）案例研究中心主任、教授 王建铆

全球500强企业的用人之道很值得研究，《用人大师》就是一个不错的开始。书中穿插了大量中国古代的管理箴言，读来也十分有趣。让管理书有用而且好读，宫惠珉走在了国内同行的前面。

——《财富》（《Fortune》中文版）执行总编辑 黄翔

每个成功的公司说起自己成功的秘诀，都为各自独特的文化津津乐道。而文化的背后莓是公司的人。由此可见，公司中人的作用至关重要。宫惠珉先生的《用人大师》系统地总结了全球最成功公司的人才探求、培育、激励和管理秘诀，至少为我们提供了“可以攻玉”的参考工具。

《福布斯》（中文版）主编 Jeff Zhou

任何组织要赢得全球化竞争，离不开大量的人才。竞争的赢家肯定得益于用人的成功。宫惠珉所著《用人大师》一书中的“用人大师十大秘诀、十大忌”，必将促进用人思想的进步，缔造出真正的用人大师！

《商业周刊》（《Business Week》中文版）社长兼主编 严卫京

对人的尊重，对人才的重用，不分国界，不论古今，不考民族。企业的竞争，就是人才的竞争。谁赢得人才，谁就会赢得竞争。

——欧莱雅（中国）公司总裁 盖保罗