“大有大的难，小有小的好”，不是说大的不好，小的不难，而是大家平时更多关注了大公司的好和小公司的难。因此，本书特别从一个新的角度出发谈论企业发展的困难与解决方法。

大有大的难，小有小的好。大公司必须学习小企业的灵活求变、沟通无界限、勇于创新的优点，小企业也必须向大公司的规范化、品牌化发展。所有的企业都必须在保证利益的前提下，确定自己的规模、掌握本企业最适合的规模，不增一分支出成本，不减一分竞争实力。

前言 大的有优势，小公司更接近本质

一、大公司，被人羡慕的同时羡慕”小企业”

二、“大即好”是最容易误导人的心态

三、企业获利的源泉，是规模还是其他?

四、大或小，成本领先的公司就占优势

五、小企业，不能扩大，就必须集中

六、小了，就要能显出自己与别人的差异

七、质量是一切企业的根本

八、规模效益，一个有着苛刻条件的“陷阱”

九、大公司容易患上的“不治之症”

十、小企业的快鱼，胜过大企业的慢鱼

十一、没有沟通界限的小公司成了大公司的老师

十二、诊断大象，生存或者死亡

十三、规模不是障碍，大公司随规模而进化

十四、大或者小，并不是核心问题

十五、大公司的小型化，小企业的大事业

后记

在传统经营理念中，企业的市场销售、行政管理、产品生产和采购仓储等主要运行系统中，只有市场销售被认为是“赚钱”的部门，而其他部门都被认为是“花钱”(至少是不赚钱)的部门。所以，企业在这样的传统观念下，想增加新的利润而所采取的“省钱”的办法，一般是精简机构、裁减人员、减少浪费等等手段，以此降低企业成本，从而提高企业的效率和获得效益。

然而，这种“省钱”的办法，能节省下来的钱不但非常有限，而且可能由于过分的节省，反而造成了对企业整体运作的损害。现代企业观念，已经不再把人看做企业利润的压力，而是视做企业最宝贵的资源。所以，企业领导者必须换一种思维方式，那就是由“省钱”变为“赚钱”的思维方式。设想企业的每一个部门、每一个岗位、每一个人，都能变成“利润点”或“利润中心”，那将会出现怎样美好的情景?

这听起来似乎是很荒唐的、不可能的事!难道一个仓库保管员也能去赚钱?人力资源经理也能创造利润?是的。先来看看海尔是怎么做的。

海尔电子事业部的李伟，她原来的岗位职责就是把仓库里的产品按要求及时发送给客户。在其他的制造企业里，她的岗位实际上就是仓库的产品保管员，标准的叫法，可能叫“发货员”或是“仓库保管员”。

但现在，她现在的名片是“发货经理”。这大概是其他企业里不曾有过的岗位称呼。这不仅是名称的改变，更重要的是目标发生了本质的变化。她作为“发货经理”，现在的经营目标就是“货物的直发率”，即产品从生产线直接发送到客户要争取达到100％。在此之前，作为“发货员”的她，直发率只有20％～30％。而现在作为“发货经理”的她，实际直发率已经接近了100％!她做了一件连她自己都认为是“不可能完成”的事情。

非但如此，她同企业内部原来上下左右的“领导同事关系”，全部变成了“内部供求市场关系”，这就是海尔所做的“企业内部市场化”的一场变革!海尔计划用十年的时间，真正让三万名员工成为三万个“小公司”。

这似乎是一个很难模仿的模式，但只要理解它的一切都是围绕着“利润中心”的经营理念，问题就变得简单易行了——方法和手段可以多种多样，目的就一个：企业所有资源(包括人)向利润看齐!

企业里的人力资源部，其职责多是为企业制订绩效指标和监督考核，是个不创造效益的、静态的管理部门。但一家企业的人力资源总监提出来：“我们也要创造利润!”他是怎样创造“利润”的呢?他提出来的方法是：由人力资源部门提出三个以上的“解放员工生产力”的方案，如果被公司采用后，并出现了“明显”的经济效益，人力资源部将按“明显效益”的适当比例，提取自己的奖励。人力资源部也由此变考核、尽力降低人力资源成本为以激励为主的工作方式。

所有具体的做法，也许未必那么尽善尽美，也许未能取得预期的效果，但这都不重要!重要的是所有的做法和手段，都是围绕着“利润”和“服务”两个概念。它既不是简单的成本核算，也不是职责更加清晰的激励，它是企业“利润中心”的理念所带来的新的价值观!在这里，具体方法和手段已经变得不重要了。因为在这样的理念和价值观下，人们会创造出许许多多精彩的方法和模式来!

正如前面所说的那样，企业的根本目标是利润最大化和资产的最大增值。企业的经营就是为了实现利润与资本增值的目标而展开的。所以，虽然，“大有大的难，小有小的好”。但是，企业最适合的规模才是最重要的。

按传统划分，中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。按这种划分方式，我国中小企业约有1000多万家。一般，500人以下的企业就是中小企业。以这种划分方式，中小企业为数近4000万个，占到了我国企业总量的99％以上。小企业的发展目标大部分都是大公司，以此带来更大的利润；大公司的发展目标是利润的增长。那么，对于企业来说，就应该从获利的角度来发展企业，怎样发展有利于提高企业的获利水平，就采用什么策略，不管是规模还是其他。

这样一来，企业的领导者就需要好好思量了。不管是大公司还是小企业，获利的依据都是获得市场的竞争优势，培育自己的核心竞争力，发现企业的与众不同之处。

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世人眼中，大的往往就是好的，大公司往往就是挣大钱的。一般来看，大公司确实具有巨大的竞争优势。但是，单从获取利润这个企业的本质来说，大公司并不见得比小企业做得出色。大公司在获得竞争优势方面有优势，毕竟规模本身就是优势。但是，小公司往往更明白自己究竟想要追求什么。

不能获得相应的利润，甚至难以获得保证自己持续发展的收益，大公司就面临着巨大的困难了。大公司的困难，家大业大花销大，关系复杂负担重，制度僵化革新难。这些大公司自身内部的大难题就已经够让人头痛的了。何况，外部市场的竞争同样困难重重，大公司在享受品牌形象收益的同时，需要付出巨大的维持成本；大公司在享受规模效益的同时，必须注意应对政府的反垄断屠刀；大公司在享受产品畅销市场的同时，必须注意仿冒、假冒的侵害；大公司在坐享名牌产品的收益时，又因为名牌产品而影响产品的更新与技术的创新；大公司可以抵御巨大的风险，但也更容易招来风险。所有这些，都是大公司的难处。当然，内部的困难是最主要的。

小企业虽然也有种种不足，但是善于灵活应变，敢于创新，没有太大的历史负担，没有复杂难解的人际纠葛。只要小企业能够找到自己的利润增长点，发现自身的竞争优势，往往能够获得巨大的利润。

所以，小企业绝不能盲目羡慕大公司，必须首先正视自已的优势。小企业就是小企业，小企业不能贪大，不要什么都做，要专注，然后锁定几个客户，很专注地提供一种服务，这样就能无往而不胜。而且，在这个层面上大公司往往做得并不好，所以小公司要牺牲短期的利益，然后锁定比较固定的、相对比较集中的客户网络。小企业的优势在于，对环境的反应比大公司敏感，灵活性强，可以适时地调整航向，所谓“船小好调头”。

这正是，大有大的难，小有小的好。大公司必须学习小企业的灵活求变、沟通无界限、勇于创新的优点，小企业也必须向大公司的规范化、品牌化发展。所有的企业都必须在保证利益的前提下，确定自己的规模、掌握本企业最适合的规模，不增一分支出成本，不减一分竞争实力。

“大有大的难，小有小的好”，不是说大的不好，小的不难，而是大家平时更多关注了大公司的好和小公司的难。因此，我们特别从一个新的角度出发谈论企业发展的困难与解决方法。

现在，全书完成了，我想，该说的正文里面都说出来了。大家如果有什么意见、问题，可以提出来，我们一起探讨。

值得感谢的是那些为本书的完成做出贡献的人。他们是范言、蒋人庆、侯黎明、杨年、江永海、赵卫星、白洁、姜向东、黄剑、宋卫同、刘杰、毛扬群、周坚国、胡方、阳雪飞、李君尉、郭永、陈岳霖、董锐、孙凝、罗权、张记国、蒋为。

编 者