本书向广大经理人介绍了在经营与管理活动中，要掌握的经营与管理知识，用通俗易懂的语言将复杂的经济学常识向读者娓娓道来。值得一提的是，本书不同与其他同类书籍的一点是，结合大量丰富生动的实例来解释理论及实务，是一本管理者智慧的枕边书。

企业经营管理的每一项成就都是经理人员的成就，每一项失败也都是经理人员的失败。中外企业的无数案例都证明了一个结论：经理人员的学习能力、知识视野、理想、献身精神和人格决定着企业的经营管理是否成功。本书是经理人必备系统丛书之一，从管理概论、管理职能、管理创新以及管理法则与实践四方面，比较客观地讲述了经理人管理工作的本质，为广大经理人搭建出走向成功的知识阶梯。

第一篇 管理概论

第1章 企业与经理人

 第1节 经理人对企业的重要作用

 第2节 经理人的五项基本任务

 第3节 经理人的两项特殊任务

 第4节 企业的资源与经理人的工作本质

第2章 管理与管理者

 第1节 管理的定义

 第2节 管理的特性

◎动态性

◎科学性

◎创造性

◎经济性

◎艺术性

 第3节 管理的职能

◎计划

◎组织

◎领导

◎控制

 第4节 管理者角色

◎人际关系方面的角色

◎信息传递方面的角色

◎决策制定方面的角色

 第5节 小企业与大企业中管理者的角色差异

第3章 管理理论的演进

 第1节 科学管理理论

 第2节 过程管理理论

 第3节 一般行政管理理论

 第4节 霍桑实验

 第5节 人际关系运动

◎卡耐基：成功导师

◎马斯洛：自我实现的人

◎麦格雷戈：X理论和Y理论

◎共同的线索：对人自身的乐观

 第6节 权变思想与认知理论

 第7节 战略管理理论

第4章 管理创新和变化中的管理实践

 第1节 什么叫管理创新

 第2节 变化中的管理方法

◎定量方法

◎过程方法

◎系统方法

◎权变方法

 第3节 管理创新方法

◎激励创新和变革

◎全面质量管理(TQM)

◎授权

第二篇 管理职能

第5章 决策

 第1节 理解决策的定义

 第2节 决策的普遍性

 第3节 理性的决策方法

 第4节 有限理性的决策方法

 第5节 程序化决策与非程序化决策

◎程序化决策

◎非程序化决策

 第6节 决策与魄力

 第7节 决策与远见

 第8节 决策与机会

 第9节 决策与冒险

◎要肯做“不赚钱的买卖”

◎要敢于相信自己的商业直觉和眼光

 第10节 决策的正确思路

◎决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎

◎切莫过分自负

◎不要墨守成规

 第11节 恰当地改变不适当的决策

◎选择一定的时机

◎要列出充足的理由

◎不妨试着作一次武断的决定

 第12节 避免个人独断

 第13节 群体决策需要考虑决策成员的心理

 第14节 头藏风暴法：一种常见的群体决策方法

 第15节 规避决策的陷阱

◎大众公司：欲速则不达

◎迪斯尼：框架是成功决策的关键

◎环球电讯：群体压力导致的个人独裁决策

◎可口可乐：信息资料研究不充分而导致的决策失败

◎P&G：经验的误区

◎美国在线和时代华纳的合并：以偏概全的决策

 第16节 日益流行的直觉决策

 第17节 决策失败与执行失败

◎执行的失败

◎决策的失败

第6章 计划

 第1节 计划的定义

 第2节 计划的类型

◎战略计划与作业计划

◎长期计划和短期计划

◎具体性计划与指导性计划

 第3节 计划的四大层次

◎高级阶层：决策人员的战略计划

◎第二阶层：高级管理人员的策略计划

◎第三阶层：中基层管理人员的工作计划

◎第四层次：各个岗位的工作计划

 第4节 什么时候拟订计划

◎每日之末的计划

◎每周之末的计划

◎每月之末的计划

◎每季之末的计划

◎每年之末的计划

 第5节 企业计划管理体系

 第6节 目标：计划的基础

◎目标的多重性

◎目标之间的关系

◎目标的有效性

◎计划间的关系

 第7节 计划的前提条件

◎企业的资源

◎企业的能力

◎执行者的条件

◎外部环境的性质

 第8节 制定计划前的调查

◎计划与调查

◎调查的内容

◎调查步骤

◎调查的方法

 第9节 计划前的预测

◎计划与预测

◎销售预测：公司的主要计划和前提条件

◎预测的程序

◎预测的方法

 第1O节 计划的编制

◎确定任务

◎将任务或目标分解

◎任务进度安排

◎综合平衡

◎批准并公布计划

 第11节 有效的计划制订过程

◎有效的计划意味着什么

◎沟通和参与

 第12节 制订计划的实用技巧

◎工作任务分析表

◎估计技术

◎关键性通道分析

◎制定任务表

◎风险评估及应急计划制订

◎预算

 第13节 计划的执行和控制

◎核实计划

◎落实任务

◎激发紧迫感

◎执行与控制

◎计划控制的步骤

◎计划控制的方法

◎计划控制的层次和关键点

◎计划执行中的冲突与协调

 第14节 计划的调整

◎计划调整的原则

◎计划调整的方法

 第15节 培养计划的工作习惯

◎培养你的远见

◎明确你的实力和弱点

◎确定优先考虑的事情

◎一旦就绪，立即实施

◎保持灵活性

◎养成计划的习惯

第7章 组织

 第1节 组织结构与组织设计

◎组织结构与组织设计的定义

◎组织设计的权变方法

◎组织结构与文化价值观

 第2节 有效的组织设计与职务设计

◎常见的组织结构

◎机械性与有机性组织结构的比较

◎构建有效的组织职务设计体系

◎什么是职务特征模型

 第3节 组织结构设计的原则

◎劳动分工原则

◎统一指挥原则

◎职权与职责原则

◎管理跨度原则

◎部门化原则

 第4节 实施有效的人力资源管理

◎招聘

◎解聘

◎怎样进行有效的招聘

 第5节 职业阶段理论

◎职业阶段理论的内容

◎职业阶段模型的应用

 第6节 管理生涯成功要领

◎审慎选择第一项职务

◎做好自己的工作

◎获得对组织稀缺或重要资源的控制

◎了解权力结构，特别是非表面的权力结构

◎保持一定的流动性

◎保持较高的可见度

◎一般不要在最初的职务上停留太久

◎支持你佩服的上司

◎在组织中找个好导师

◎展现与组织相称的正确形象

◎考虑合适的横向发展

 第7节 用人机制的创新——来自海尔的经验

第8章 领导

 第1节 行为的基础

◎态度的概念

◎费斯廷格的认知失调理论

◎根据个性特质预测行为

◎霍兰德的个性与工作匹配理论

◎P.罗宾斯的归因理论

◎社会学习理论与行为塑造理论

◎判断他人时经常走的捷径

 第2节 群体行为与高效率的工作团队

◎加入群体的意义

◎群体的发展阶段

◎阿希实验：群体对个体行为的影响

◎高效团队的特征

 第3节 管理者与领导者理论

◎管理者与领导者

◎菲德勒权变模型

◎赫塞-布兰查德的情境理论

◎罗伯特豪斯的路径-目标理论

 第4节 领导的最新观点

◎领导的归因理论

◎领袖魅力的领导理论

◎事务型领导与变革型领导

◎男性与女性领导的不同魅力

 第5节 通过授权来领导

◎影响授权的权变因素

◎开发有效的授权技能

◎授权的领导方式

 第6节 有效的沟通与人际交往技能的开发

◎有效沟通的障碍

◎如何克服沟通障碍

◎怎样开发有效的反馈技能

◎有关沟通过程的跨文化观点

 第7节 训导与冲突管理技能的开发

◎怎样开发有效训导技能

◎怎样开发有效的冲突处理技能

◎激发冲突管理理论

 第8节 早期与当代的激励理论

◎马斯洛的需要层次理论

◎赫茨伯格的激励-保健理论

◎大卫麦克莱兰的三种需要理论

◎斯达西亚当斯的公平理论

◎弗鲁姆的期望理论

◎怎样对多元化工人队伍进行激励

 第9节 激励的方式

◎工资激励

◎奖金激励

◎工作激励

◎支持激励

◎关怀激励

◎论功行赏

◎鲶鱼效应

 第10节 谈判技能的有效开发

◎为什么要进行谈判

◎两种不同的谈判策略

◎5种常见的谈判的风格

◎进入谈判前要经过的10个主要步骤

◎阻碍有效谈判的决策偏见

◎开发有效的谈判技能

◎成功的谈判者的一些行动技巧

◎与高级管理层谈判时要记住的7件事

◎与员工谈判时要记住的7件事

◎在公司外部谈判时要记住的7件事

◎如何与同行谈判

◎谈判时对方使用卑劣手段该怎么办

◎超趔谈判中不可翻越的障碍

◎如何让一个你只能寸土不让的谈判变得让对方容易接受

 第11节 优秀领导者的成功素质

◎良好的品德

◎领导的职业道德

◎科学而合理的知识结构

◎良好的专业修养

◎良好的心理素质

◎情感上的成熟

◎富有远见

 第12节 培养领导魅力的具体建议

◎领导魅力是第一要诀

◎培养魅力需要立即就做

◎任何时候都要展现自己的魅力

◎正确的肢体语言让领导者魅力无穷

◎微笑的力量不可忽视

◎待人要和蔼可亲，平易近人

◎不断增强自己的感召力

◎处理事物要公私分明

◎注重小节才能成大事

◎严格要求，培养自己优秀的品格

◎不能做一个伟大的人，也要做一个崇高的人

◎有知识，当然有魅力

◎领导艺术大师杰克韦尔奇的经验

第9章 控制

 第1节 控制的重要性与焦点

◎控制的重要性

◎控制的关键点

 第2节 控制的过程与有效控制

◎控制过程

◎有效控制系统的特性

 第3节 信息控制系统与作业管理

◎交互网络

◎专家系统和蜂窝通讯

◎如何利用信息系统获取竞争优势

◎管理信息系统怎样改变管理工作

◎信息技术对组织交流的影响

◎维克汉姆斯金纳的作业管理战略理论

◎计算机一体化制造系统(CIM)

◎利用准时制(JIT)系统降低库存

第三篇 管理创新

第10章 战略管理与企业家精神

 第1节 战略管理概论与战略计划过程

◎战略管理层次

◎战略管理过程

 第2节 公司层战略框架

◎公司层战略内容

◎BCG的公司业务组合矩阵理论

 第3节 事业层战略框架

◎适应战略

◎竞争战略

 第4节 总体战略

◎单一经营战略

◎纵向一体化战略

◎多元化战略

◎集团化战略

◎外向化战略

 第5节 不同产业环境下的竞争战略

◎新兴行业竞争的战略

◎向成熟过渡行业竞争的战略

◎成熟或衰退行业竞争的战略

◎分散性行业竞争的战略

◎全球性行业竞争的战略

 第6节 不同竞争地位下的战略

◎主导企业的竞争战略

◎前茅企业的竞争战略

◎衰落企业的竞争战略

◎垂危企业的转变战略

 第7节 企业家精神与战略管理

◎企业家的基本概念

◎企业家的特征以及与传统管理者的比较

◎企业家的动力来源

◎企业家的战略秩序

第11章 变革管理

 第1节 变革的力量与变革观

◎变革的力量

◎作为变革推动者的管理者行为

◎两种不同的变革观点

 第2节 组织变革的阻力

◎变革的阻力来源

◎降低阻力的策略

 第3节 管理变革的内容

◎结构变革

◎技术变革

◎人事变革

 第4节 组织文化变革

◎对情境因素的认识

◎实现组织文化变革的策略

 第5节 怎样恰当处理变革带给员工的压力

◎压力的内涵

◎压力的来源

◎压力的表现形式

◎怎样有效地减少你的压力

第12章 创新管理

 第1节 创新灵感的来源

◎意外情况中制造的创新机会

◎不协调的现象中的创新机会

◎在过程中导致的创新

◎未来市场的新变化

◎人口状况的变化

◎换个角度看问题

◎新的技术与知识

 第2节 企业创新中的管理者

◎让管理者理解创造性

◎管理者对创造活动至关重要

 第3节 企业创新中的员工

 第4节 创新人才的业绩评价

 第5节 创新人才的奖励体系

◎职务提升

◎精神奖励和物质奖励

◎扩大创新空间

 第6节 培育良好的创新环境

◎创造性构思形成的条件

◎抵制创新的原因

◎有利于创造性建议的环境

◎创建一个自由的环境

 第7节 有利于创新的管理方式

◎给予工作和让其工作的方法

◎要重新理解权威

◎拘谨的气氛会使大脑的运转失灵

◎要重视情报激励

 第8节 推动企业创新活动的沟通方式

◎沟通方式很随意

◎沟通频繁且深入

◎具备沟通所需的物质支持条件

◎设立推动机构

◎深入的、非正式的交流系统

第13章 企业文化管理

 第1节 企业文化理论的渊源

 第2节 企业文化在中国

 第3节 企业文化的层次及特征

 第4节 企业文化影响企业业绩

 第5节 企业文化在企业管理中的地位

 第6节 如何建立有效的企业文化

◎提炼企业核心价值理念是根本

◎转化为相应制度极为关键

◎让理念故事化和故事理念化

◎以身作则让你离员工更近

◎避免不可小视的“误区”

 第7节 企业购并中的文化整合

◎不同企业间文化的差异与冲突

◎不同企业文化差异是引起企业文化冲突的根本原因

◎经营思想与经营方式的冲突

◎价值观方面的冲突

◎购并企业需要按部就班地进行

◎文化整合——购并企业的必修课

◎并购企业文化整合中需注意的问题

第14章 以人为本的管理

 第1节 人本管理的概念

 第2节 人本管理的原则

◎个性化发展准则

◎引导性管理准则

◎环境创设准则

◎个人与组织共同成长准则

 第3节 人本管理的方式

◎人的思想、心理与行为的转换模式

◎塑造人的价值观

◎形成健康的心理状态

第15章 企业危机管理

 第1节 企业危机的来源

◎财务危机

◎产品危机

◎市场危机

◎媒体危机

◎法律或政策危机

◎不可抗力危机

◎人才危机

◎技术危机

 第2节 如何正确处理企业的危机

◎事前预防：通盘考虑

◎危机控制：快、狠、准

◎善后处理：坦诚示人

第16章 自我管理之道

 第1节 自我管理的前提

 第2节 自我管理的形式与组织

◎个人的自我管理

◎团队的自我管理

◎从传统小组到自我管理团队

 第3节 自我管理策略

◎参与领导

◎工作内容丰富化

◎给员工一个领域

第17章 时间管理之道

 第1节 为什么要进行时间管理

 第2节 专注于可支配的时间

 第3节 有效的时间管理的5个步骤

 第4节 工作时间管理之道

◎压缩工作周

◎弹性工作时间

◎职务分担

◎电子通信

 第5节 时间管理的注意事项

◎遵循10/90法则

◎了解你的生产率周期

◎警惕帕金森现象

◎把不太重要的事集中起来办

◎避免将整块时间拆散

◎当心糟糕的会议所浪费的时间

第18章 愿景管理

 第1节 共同愿景的概念

 第2节 组织共同愿景的作用

◎孕育无限的创造力

◎激发强大的驱动力

◎创造未来的机会

 第3节 共同愿景的构成

◎景象

◎价值观

◎使命

◎目标

 第4节 构建共同愿景的基本途径

◎培养共同语言

◎开展团队学习

◎进行深度会谈

◎实现自我超越

第四篇 管理法则与实践

第19章 经理人必读的管理理念

 第1节 模糊管理理念

 第2节 简单管理理念

 第3节 精确管理理念

 第4节 知识管理理念

 第5节 末日管理理念

 第6节 柔性管理理念

 第7节 能本管理理念

 第8节 零缺陷管理理念

 第9节 中国式管理理念

 第10节 交互式管理理念

 第11节 和谐管理理念

 第12节 企业健康管理服务理念

第20章 经理人必读的管理方法

 第1节 走动管理法

 第2节 标杆管理法

 第3节 供应链管理法

 第4节 六西格玛管理法

 第5节 客户关系管理法

 第6节 SWOT分析法

 第7节 ABC分析法

 第8节 JIT生产方式

 第9节 TQM：全面质量管理

 第10节 ERP：企业资源计划

第21章 经理人必读的管理法则

 第1节 快鱼法则

 第2节 南风法则

 第3节 横山法则

 第4节 阿什法则

 第5节 热炉法则

 第6节 特里法则

 第7节 秋尾法则

 第8节 简道尔法则

 第9节 生态位法则

 第10节 威尔逊法则

 第11节 沃尔森法则

 第12节 王永庆法则

 第13节 雷鲍夫法则

 第14节 激励倍增法则

 第15节 适才适所法则

 第16节 奥格威法则

 第17节 海因里希法则

 第18节 80/20法则

第22章 经理人必读的管理效应

 第1节 飞轮效应

 第2节 蝴蝶效应

 第3节 马太效应

 第4节 超限效应

 第5节 配套效应

 第6节 镜面效应

 第7节 首因效应

 第8节 近因效应

 第9节 晕轮效应

 第10节 从众效应

 第11节 名片效应

 第12节 磨合效应

 第13节 鲦鱼效应

 第14节 犬獒效应

 第15节 马蝇效应

 第16节 牢骚效应

 第17节 青蛙效应

 第18节 鲶鱼效应

 第19节 多米诺效应

 第20节 登门槛效应

 第21节 留面子效应

 第22节 懒蚂蚁效应

 第23节 毛毛虫效应

 第24节 过度理由效应

 第25节 自我参照效应

 第26节 自吃幼崽效应

 第27节 布里丹毛驴效应

 第28节 皮格马利翁效应

第23章 经理人必读的管理定律

 第1节 250定律

 第2节 手表定律

 第3节 木桶定律

 第4节 鲁尼恩定律

 第5节 达维多定律

 第6节 苛希纳定律

 第7节 帕金森定律

 第8节 不值得定律

 第9节 酒与污水定律

 第10节 麦克莱兰定律

 第11节 波克定理

 第12节 波特定理

 第13节 洛伯定理

 第14节 彼得定理

 第15节 托利得定理

 第16节 艾德华定理

 第17节 格瑞斯特定理

 第18节 艾奇布恩定理

 第19节 破窗理论

 第20节 洛克忠告

第1章 企业与经理人

第1节 经理人对企业的重要作用

经理人和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊机构。没有经理人，企业便无法运作。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于经理人管理他们的方式。

为了更好地从企业发展的角度来审视经理人在企业运作中的重要性，我们来看一看福特汽车公司的兴起、衰落和复兴的实例。

亨利·福特1903年创立福特汽车公司。仅仅在10多年后，福特汽车公司成为世界上产能最大和获利最丰厚的制造业企业。当时，福特汽车公司在美国汽车市场上独占鳌头，在全世界的汽车市场上也占据了首屈一指的地位；该公司的累积盈余，高达现金10亿美元之巨。然而，福特的辉煌仅仅维持了几年，到1927年，高不可攀的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领导地位，勉强维持着一个第3位；几乎长达20年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争。

1944年时，公司创始人的孙子“亨利·福特二世”，当时只有26岁，既无经验，又无训练，接管了这家公司，并在两年后发动了一场“宫廷政变”，驱逐了他祖父时代的遗老，引进了一整套全新的管理班子并拯救了公司。

这些故事，虽然人人都耳熟能详，但大多数人把它看成一个家族企业成败的故事。而实际上这个故事中蕴含着更深层次的意义：它揭示了经理人对于企业的重要性。

“福特一世”之所以失败是由于他坚信一个企业不需要管理人员和管理。他认为，一个企业所需要的只是所有者兼企业家，以及他的一些“助手”。当然，福特也与他当年同时代的企业家有所不同。他的与众不同，是在他的所作所为中，一切皆以他的坚定信念为依据。他坚持自己的信念，比如说，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“经理人”那样行事、做决定或没有得到福特的许可而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式被后来的结果证明是完全行不通。

20世纪20年代早期，当福特着手证明其无需经理人的理论时，新接任通用汽车公司总经理的艾尔弗雷德·斯隆在实验一种相反的理论。当时，通用汽车公司几乎要被庞然大物般的福特汽车公司压垮了，只是勉强地维持着一个软弱的第二号位置。通用汽车公司像是一座偷工减料的建筑，由若干家在福特汽车公司强大竞争力之下倒下来的小工厂结合而成。它当时在产品上没有一种能胜过对手的汽车，既没有经销商的组织，也没有财务实力。以前各个小公司的所有者都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把公司当成自己的独立王国一样来进行不恰当的经营。斯隆掌权以后，深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该是怎样的，并把他那批不守纪律的独立诸侯改造成了管理班子和职业经理人。结果通用汽车公司在5年内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持到现在。

20年以后，亨利·福特的孙子把斯隆的理论重新付诸实践。福特汽车公司当时几乎要破产了。20年代初期积累起来的10亿美元现金资源由于填补每年的亏空已用光了。年轻的“亨利·福特二世”在1946年发动“宫廷政变”以后，立即就在其公司中着手进行斯隆在20年以前在通用汽车公司所做的事。他创建了一套管理结构和管理班子，雇用了一大批经理人并向他们授权，使福特汽车公司在5年之内就在国内外重新获得了发展和获利的力量。它成为通用汽车公司的主要竞争者，甚至在迅速发展的欧洲汽车市场上超过了通用汽车公司。

福特和通用汽车公司的故事给我们的启示是：经理人和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。没有经理人，企业便无法运作。不能认为管理部门和经理人员所做的只是企业所有者授权给他们的工作。管理部门和经理人员之所以重要，不仅由于企业经营活动的工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。

亨利·福特之所以未能看到采用经理人和管理部门的必要，是由于他认为复杂的大企业是由他一个人经营的小店铺有机地“演变”而来的。福特公司开始时规模很小。但其发展所引起的规模的变化到了一定程度，量变转变为质变，它不再是“他个人的企业”而成了一个有几千人参与的企业，即成了一个要求不同的结构和不同的原则的组织，一个要求有经理人员和管理班子的组织。

从法律上讲，管理部门和经理人员看来好像仍是接受所有者的授权。但是，缓慢演变的现实教训却是，管理部门和经理人员应优先于所有者，实际上是高于所有者，至少在大企业中是这样。即使对大企业拥有全部所有权的所有者也不得不从属于某一个管理部门当中，扮演某一种经理人角色，例如总经理。所有者的所有权在法律上讲虽然是没有限制的，但是，如果所有者不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，甚至会失去所有权。

由此我们不难看出，企业经营管理的每一项成就都是经理人员的成就，每一项失败也都是经理人员的失败。中外企业的无数案例都证明了一个结论：经理人员的理想、献身精神和人格决定着企业的经营管理是否成功。

第2节 经理人的五项基本任务

不少经理人像救火队长，哪里出现了险情就扑向哪里，他们常常都是解决问题的高手，在感叹自己分身无术的同时享受着“孤胆英雄”赞誉，然而这样的经理人都是称职的吗？如果经理人在全身心投入到工作中的时候，却没有搞清楚自己应该做什么、不应该做什么，那么实在是很危险的。

在经理人的工作中有五种基本任务。这五种基本任务加在一起就能够把各种资源组合成为一个活生生的向上发展的有机体。

第一项任务：经理人员要确立目标。他决定目标应当怎样。他决定在每个目标的领域内应当做些什么。他把这些目标传达到为了完成这些目标而需要他们做工作的人，从而使这些目标起到作用。

第二项任务：经理人员要做组织工作。他要对各种必需的活动、决定和关系进行分析。他把工作分门别类，以便管理。他还要把各种活动分成便于管理的职务。他把这些单位和职务集合在一个组织结构之中。他挑选出人来管理这些单位和担负这些有待完成的任务。

第三项任务：经理人员提供推动工作的动力和使上下沟通保持一致。他把负责各项职务的人组成一个协作体，并通过自己的管理来实现这一点。他通过自己与下属的关系来组成这个协作体；他通过激励和奖励那些工作做得好的人来促进这个协作体；他通过晋升政策来实现这个协作体的更新；他通过不断地沟通情况，把上一级经理人的意见传达给他的下属，也把他的下属的情况转达到上一级经理人。

第四项任务：经理人员要做度量工作。经理人确定度量的尺寸——对于企业和企业中的每一个人很少有什么因素能像度量尺寸这样重要。经理人要确保企业中每一个人都有他能够用来衡量自己工作的尺度，这种尺度是根据整个企业的绩效而形成的，同时也是根据个人的工作而形成的，同时像在经理人工作的每一个领域中那样，经理人要使他的下属和上级知道为什么确定这样的尺度，以及用这种尺度衡量出来的结果。

第五项任务：经理人员要使人进步。通过他进行管理工作的方式，他会使得人们容易得到进步。  第3节 经理人的两项特殊任务

要成为一名经理人，只有官衔、大办公室以及其他表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就。具体说来，经理人必须调动自己的能力和责任心，正确地使用自己手中的职权和资源，完成两项特殊的任务，从而创造很高的成就。

第一项特殊任务是创造出一个富有活力的整体，该整体的业绩大于其各组成部分的总和。可以把经理人比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。

为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源，只有取长补短才是创造出一个真正的整体的唯一途径。

这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身，管理员工和工作，管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。

“创造出一个真正的整体”这一任务，还要求经理人在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。把经理人比作乐队指挥是非常恰当的。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其单个乐器(如双簧管)的演奏。同样的，一个经理人必须始终既考虑到企业的全面绩效，又考虑到单项职能(如市场研究活动)的绩效。通过提高整个企业的绩效，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的绩效，他又能提高整个企业的绩效。经理人必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的绩效有些什么提高？

第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调近期的和长期的要求。他如果牺牲了上述要求中的任意一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处；这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻，他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年；甚至不可能有未来的五年。所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。

绝大多数经理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。管理大师彼得·德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作：

一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客；

一个工长在修理工具或填写一张生产报表；

一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料；

一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。

由于这些“非管理”工作占用了经理人太多的时间，因此经理人没有做好自己应该做好的事情，从而没有圆满地完成自己的特殊任务，成为一个业绩平平的经理人。关于如何区分管理工作和非管理工作，本书接下来关于管理的介绍，会让经理人掌握系统地分析各项工作的思路。P2-5

未来唯一持久的竞争优势，是你有能力比你的竞争对手学习得更快！

——管理大师彼得·圣吉《第五项修炼》