作为销售团队的领导，你是否知道：销售领导的7大领导能力是什么？销售团队取得长期成功的6个承诺是什么？提高自己领导销售团队能力的5大核心领导价值是什么？客户选择一个卖家的4个核心价值取向是什么？销售含有的3大结构是什么？一位销售领导最重要的2个职责是什么？……本书共分6个部分。第1部分讲述如何评估你的销售组织和高级领导层支持及维护一个改革后的销售队伍的能力。第2部分概述了销售团队的每位领导要想成功所必须明晰且相信的核心领导价值。第3部分提供了一个详尽的、包含有20个测试问题的领导评估手段，以帮助你分析并优化你作为销售团队的一名经理或者领导的技巧。第4部分提供了一个详尽的、包含有20个测试问题的销售评估手段，以帮助你分析并优化你的销售团队每一位成员的销售技巧。第5部分向你介绍了如何从上面四个章节中得到的所有信息和意识，组织成一个循序渐进的综合过程。第6部分就如何在你的团队中成功地运用这些理念进行了探讨。

销售领导在任何一台销售机器中都是一颗不可或缺的螺丝钉。作为销售团队的领导，你是否知道：销售领导的7大领导能力是什么？销售团队取得长期成功的6个承诺是什么？提高自己领导销售团队能力的5大核心领导价值是什么？客户选择一个卖家的4个核心价值取向是什么？销售含有的3大结构是什么？一位销售领导最重要的2个职责是什么？

第1部分　你和你的销售组织能否做得更好呢

　第1章　为什么提升一个销售团队的水平会如此艰难?为什么我们一旦改变了这个团队就往往会失去它

　第2章　你的高级管理层在营造并支持能让你的销售团队成功的积极销售文化吗

　第3章　销售团队进行长期改革、取得长期成功所需的6个承诺

　第4章　运用ISO 9000理念提升你的销售团队的一致性与素质

第2部分　强化核心领导价值提高销售领导技巧

　第5章　指导并引领一个销售团队，你是否已经准备就绪?是否已经赢得了这种权力呢

　第6章　掌握第一个核心领导价值：不要只带头干活，而要做一位领导

　第7章　掌握第二个核心领导价值：平衡你作为指导员、纪律执行者和处理数字者三个角色之间的关系

　第8章　掌握第三个核心领导价值：对你的团队成员要有同情心，忠诚并信任他们

　第9章 掌握第四个核心领导价值：做愿景式领导

　第10章 掌握第五个核心领导价值：对销售结构充满信心

第3部分 如何改进你个人的销售领导技巧

　第ll章 运用销售领导评估测试去评估并有重点地开发自己的销售领导能力

　第12章 对你作为管理者、问题解决者及纪律执行者的销售领导能力进行评估

　第13章 对你建设与保持一个销售团队的销售领导能力的评估

　第14章 对你的销售领导能力进行评估

　第15章 对你作为一位销售过程的指导员和战略家的销售领导能力的评估

　第16章 改进你销售领导技巧与领导效力的建议

第4部分 如何改进销售人员的销售技巧，提升他们的销售能力

　第17章 对销售人员的运营性销售技巧与能力进行评估

　第18章 对销售人员的战术性销售技巧与能力进行评估

　第19章 对销售人员的战略性销售技巧与能力进行评估

　第20章 提高销售人员的销售技巧及有效销售的建议

第5部分 制定提升销售团队的成功战略

　第21章 在公开和坦诚的环境中评估自己的销售队伍

　第22章 设计你的销售提升战略

　第23章 对每位销售团队成员实施一个学习提高战略

　第24章 使用全面的销售业绩追踪系统对销售团队成员的提高程度进行追踪

　第25章 通对你的团队就销售最佳做法进行指导来领导这个团队

第6部分　做得更好，你和你的销售团队准备好了吗

　第26章　现在呢

附录A　销售领导能力评估测试

附录B　销售能力评估测试

如果你的销售团队成员对指导过于侧重

销售团队要取得成功，其中一个标志就是拥有一位既做指导员又当战略家的强有力的销售领导。你作为一位销售领导的目标是指导自己团队的每一位成员表现更好，业绩更佳。

一支团队对指导过于侧重，并不是什么问题。多数销售代表十分独立，他们自诩不需要他人的任何帮助。如果一支销售团队一心只想和你一起讨论它们下一步该做什么时，你就可以认定，这支销售团队过于侧重指导了。虽然规划对领导一个团队有百利而无一害，但规划用时过多，可能导致没有人出去做销售访问。如果销售人员不停地向经理提问题，并与其讨论其他销售方案，那就会耽误必须进行的销售访问。

如果你的销售团队成员过于侧重指导，你能做些什么呢?对于任何一支工作重点失衡的销售团队，我的第一个建议是：你作为他们的领导，增强他们的弱项，同时弱化他们的强项。

如果你的销售团队成员对指导过于侧重，你需要允许这些指导工作继续进行下去，但是要加大对团队成员的纪律约束，同时研究何时以及如何加以落实。

如果你的销售团队成员对指导不侧重，你需要加强与他们对话，督促他们在销售方面的规划和具体销售工作。本书将在下面的章节中继续提供建议，强化你对销售团队的指导。

如果你的销售团队成员对处理数字过于侧重

销售团队的职责之一是向自己的销售领导和公司内部的其他部门提供信息。作为他们的销售领导，你也要处理数字，其目的就是追踪团队每位成员的工作进展情况和获利情况，包括对销售团队或其他部门所有销售及财务报告进行评估。

对多数销售团队来说，对处理数字过分关心，也不是什么问题。事实上，多数销售人员鄙视所有文案工作，不愿意写报告。第3章中提到的第三个承诺是：需要赢得你的团队对你要求的沟通结构的承诺。从本质上讲，销售人员都是自行其是、独立自主的人。多数有经验的成功销售人员觉得，让他人尽可能少地了解自己的客户情况和新的生意机会，就会增加工作安全感。所以，他们就常常隐瞒信息。由于你无法看到他们缺乏客户控制与计划的细节，这种对销售区域活动的隐瞒行为就会让他们显得更专业。

你的销售团队的区域报告有多完整、多及时呢?他们的访问报告完整吗?详尽吗?有见解吗?他们的花销报告是否仔细呢?是否按时递交呢?

你可以通过分析他们花费在自己报告、顾客追踪信息以及电子邮件的时间多少来判断一个销售团队是否对处理数字过于侧重。一个对处理数字过于侧重的团队往往会把自己花在数据准备与分析上的时间过多当做不外出销售的一个借口。

如果你的团队花费过多的时间处理数字，你作为销售领导能做些什么呢?你也许会对一个销售团队真正“报告”的信息太多觉得好笑，但是这种可能性确实存在，尤其是在对技术和销售工程具有倾向性的销售团队里。你对技术和销售工程越侧重，你就对销售，特别是拓展潜在客户就越感到不自在。而且，越不侧重于销售，越缺乏经验，或者对销售感到越不自在，你就可能越依赖过多的报告与数据分析，把它当做减少你销售与拓展潜在客户时间的一个途径。

约翰是自己的工程设计与咨询公司的新销售总监。他这个职位的首要任务是增加自己公司的销售量，特别是增加对新客户的销售量。

约翰立刻指令自己的销售团队起草一个新的拓展生意方案。他表明要自己的7名销售代表开始至少把20％的时间用在拓展新客户上。但是，约翰稍微忽略了一点儿：在此前没有对自己团队眼下的销售技巧水平进行评估。更严重的是，他没有看出来这个团队对处理数字的侧重。  约翰的新生意方案拿出来3个星期后，他与所有的团队成员坐下来，对他们的新生意进展情况进行评估，并向他们提供指导帮助。约翰很快发现，没有一个人做过任何拓展新客户访问，相反，所有人都花费了大量的时间在因特网上搜寻所有可能成为新客户的人，而且还在做详尽的新生意行动计划。

如果你的销售团队花费太多的时间处理数字，你就可能需要与自己的团队进行一次信息报告复查。从每种报告中选出几份儿来，无论是给你的销售团队的报告，还是你的团队自己做的报告，评估一下你的销售团队眼下应用的完整的信息报告结构。什么报告制造了多余的信息?收集到的什么信息不够重要，不值得把用于销售及与客户合作的时间用在做这份报告上?其他什么部门向你的销售团队索要过于详细的报告?收集到的或者经过了处理的什么信息本来可以由你的团队之外的其他人来完成呢?

让一个销售团队减少自己对信息管理依赖的途径之一，是首先评估他们眼下的信息生产水平，确定生产与分析的最佳数据，并且与每位团队成员进行合作，帮助他们弄明白改进自己信息生成工作的重要性与好处j请注意，这只是在引导你实施基于ISo 9000改进过程的前3个步骤。

如果你的销售团队成员对处理数字不够侧重，你可能需要提高你对信息的期望与要求。一定要完成前面提到的事情。在做的过程中，把自己团队处理过的所有数据分析要求与报告进行整理、归纳。评估一下眼下提供给你的销售团队的信息，以及你的团队自己生成的信息是否足以让你对自己团队的努力产生了不可或缺的意识与愿景。

一旦确定你想要实施的信息控制“最佳做法”，那么你就需要让自己的团队成员及公司的其他人员知道“最佳做法”的种种好处。一旦决定了信息生成水平，你就需要追踪并指导自己的员工按照你确定的最后期限与准确性要求完成工作。

如果你的销售团队成员对做纪律执行者过于侧重

组织有序、更高效地完成自己的职责是一个销售团队成功的标志。你的销售团队遵守纪律、在工作中前后如一吗?作为他们的销售领导，你的工作是确保自己的团队在规定的最后期限前完成任务，按时到公司报到，遵循所有的规章制度并且努力工作。

一个纪律不严明的销售团队会浪费很多时间。你的销售工作会议多久能按时开、按时散一次呢?如果你的周会由于团队成员迟到而一直晚开10分钟，你和自己团队的其他成员只是干坐着等会议最终开始，那么，你们每个月就浪费数个小时时间。那可是本来能用于销售或者拓展潜在客户的机会成本呀!

你以及你的销售团队成员纪律性多强、效率多高呢?如同十分注重处理数字一样，严格要求纪律对一个销售团队来讲也不是什么大问题。多数销售经理在不断地为提高自己团队的纪律性与结构而努力工作。

一个团队过于侧重纪律，通常是上级管理层或者他们过去的销售领导的领导风格使然。一个过于偏向纪律的团队会太侧重于照本宣科地做事情，因此会业绩少，效率低。引用动力销售培训师与演讲大师金克拉(Zig Ziglar)的话说：“你正在花费这么多的时间把不对的事情做好吗?”一个团队纪律过于严明，结构过于细化，就会为了过于侧重应该如何做，而忽视自己能做什么，从而丧失增加销售额的机会。

如果你拥有一支纪律严明的销售团队，你需要找出原因。尽管我肯定这样的团队确实存在，但是我从未见到过过于侧重纪律的团队。他们过于守纪律的行为基于他人的命令与要求的可能性最大。你尽管需要自己的销售团队纪律严明，你同时也要他们足够放松，反应迅速，能够抓住新的机会，并给客户留下一个好的印象。

请与每位销售代表一起讨论这个销售团队的规则与期望是什么。你的目的首先是确认他们认为这些规则与步骤是什么，然后判定你是否觉得这种水平的纪律与控制对这个团队以及他们的全面成功是最好的。

还是要面对现实……如果你的销售团队不够守纪律，你需要提高自己对他们的行为的期望与要求。召开一次会议，确定自己期望所有团队成员遵循的最后期限、规则及步骤。解释每一项要求为什么重要，如何有助于整个团队的稳定与成功是关键所在。多数经理制定新的规则与步骤，却不解释它们为什么重要，为什么有助于一个团队的整体成功。让团队成员畅所欲言和保留意见很重要。最后讨论一下不遵守这些纪律所要承担的后果是什么。

但要小心行事，不要过快地把规则定得太严，要求提得太高。纪律性是必须慢慢培养的。如果你强行推行过多的规章制度，惩罚过于严厉，那你必将失败，并被团队成员抛弃。你需要逐渐地让一个销售团队遵从并接受新规则与步骤。仓促推行新纪律可能使你自己的销售团队变得困惑、苦恼，他们的整体销售效益和业绩就会受到影响。

P64-67

作为一名有经验的销售领导，你怎样提升自己团队的业绩呢?哪项销售技巧得以强化，能够对你的收入及利润产生较大的影响呢?

作为销售领导，你是一个销售团队的关键所在。你在公司中位置很高，对公司状况有更全面的了解，清楚要提高业绩该做什么改革。你对一线销售工作有密切接触，能够指导你的销售团队，引领团队成员取得更好的业绩。销售领导是一支销售队伍的向导、指导员、激励者和带头人。一支能力不强的销售队伍在一位强有力而且老练的销售领导的指导下，能够而且必然会发展成为一个成功的销售组织。如果销售团队的领导者能力欠佳，那么即使销售人员能力卓越，也无力对整个销售团队产生重要影响。然而，尽管销售领导对一个组织至关重要，但却有95％以上的在职销售领导从未接受过任何工作职能培训和指导。

目前，提高销售额及利润，以及为长期客户提供服务和帮助是企业追寻的两个最重要的目标。出版有关销售团队方面书籍的目的就是帮助企业实现上述两个目标。

培训销售团队领导是一项富有挑战性的工作。因为销售团队领导人数太少，大多数公司认为，在自己的公司内部或者在顾问带领下进行培训不划算。由于一些公司太小，无力独自承办培训，所以一些同业行会在年会上为这些公司安排了有关销售管理的演讲及研讨会。

本书提供了测试问题、测试方法和评估手段，以帮助你评估自己的销售团队和销售过程。这都是为了帮助你的公司不断发展，而不是要你为公司以前业绩欠佳而归咎过错或责任。你与自己销售团队成员的所有谈话都应当是积极而面向未来的，不要去归咎过错和责任，这一点至关重要。

本书是一个行之有效的循序渐进体系。这个体系帮助你评估、设计、推动和追踪你的团队，并引领他们占据市场的主导地位。你将学会怎样运用一个简单却行之有效的评估和改进规划过程。即便是你的最成功的销售人员都能从中获益，各行业的客户已经用自己的实践证明，本书列举的步骤和方法都行之有效。本书还将向你展示如何去提高你的指导技能，怎样领导一个由销售专业人士所组成的团队。

本书旨在帮助你与你的管理团队中的其他成员进行交流，使他们在你如何重建销售团队并进行重心调整上与你达成共识。

本书分为6个部分。每部分的开头是简短的所含各章的概述，内容包括所涉及的主要概念。

这些简短概述共有4个目的：一是把该章中要讨论的重要内容介绍给你，以便你能够预习将要学习的内容；二是给你提供一个详尽的指南，这样你在读完本书后在你的销售团队运用这些观念时，这个概述就能帮助你找到并且复习有关概念；三是向你提供一个有效方法，帮助你日后重温本书中所涉及的重要概念；四是这些概述可以帮助你与你的高级管理层分享这些想法，并得到他们的支持。即便你的高级管理层无暇阅读全书，你也能让他们通过阅读每章概述来了解你组建和提升自己销售团队想要达到的目的。

还需要解释吗?你是否找到了你想要学习的东西?那你就读读这本书吧。

第1部分讲述如何评估你的销售组织和高级领导层支持及维护一个改革后的销售队伍的能力。

第2部分概述了销售团队的每位领导要想成功所必须明晰且相信的核心领导价值。

第3部分提供了一个详尽的、包含有20个测试问题的领导评估手段，以帮助你分析并优化你作为销售团队的一名经理或者领导的技巧。本部分将帮助你分析清楚你现有的领导技巧，还要说明领导者的最佳做法。领导者的实践方法一旦得到改进，就能帮助你提高自己的领导能力，去改变一个销售组织。

第4部分提供了一个详尽的、包含有20个测试问题的销售评估手段，以帮助你分析并优化你的销售团队每一位成员的销售技巧。这个评估工具还会帮助你为自己对销售人员的销售技巧的了解程度进行量化。他们的销售技巧对他们的总体业绩影响巨大。

第5部分向你介绍了如何从上面四个章节中得到的所有信息和意识，组织成一个循序渐进的综合过程。这个过程能长期提升你的销售队伍。

第6部分就如何在你的团队中成功地运用这些理念进行了探讨。

销售组织获得突飞猛进的提升并不常见。大多数尝试着改革的领导不是没有时间，没有意识，没有得到自己的组织中其他成员的承诺和支持，就是没有实施及维持长期成功改革所需的其他元素。本书中的理念能够帮助你克服这些困难，并且帮助你的销售团队在销售技巧、竞争性定位及获利方面实现突破。

“十多年前我开始和吉姆共事。他帮助我们的主要设备销售队伍制定策略，使我们在市场上处于一个竞争优势地位。我们的销售领导一旦接受了培训，就变成了高效的业务顾问。从那时起，我们就一直生意兴隆。”

——约翰·斯特兰斯基 布伦斯威克保龄球与台球股份有限公司总裁

“这本书是每一个销售组织的必读之物。吉姆把你带进一个循序渐进的过程。这个过程有助于你对自己销售团队的领导技巧进行评估、训练和改进。你是否觉得自己的销售潜能已经全部挖掘出来了?读读这本书吧!”

——约翰·迈科康奈尔 沃辛顿工业有限公司董事长兼首席执行官

“本书是一个被实践证明行之有效的销售领导体系。吉姆在我们的会员公司实施此体系已超过了16年，而且一直是我们最高级别的会员级培训员。他常出席我们公司的年会及会员研讨会。他的理念对我们的会员公司很奏效，对你也能奏效。”

——约翰·加芬克尔 国际卫生洁具供应商协会执行经理

“吉姆有理由和最优秀的人共事。无论你的市场有多大，如果你能运用从本书中学到的知识，就会赢得更多生意，获取更大利润。我推荐你不仅要阅读此书，还要学会运用书中的知识。”

——史蒂夫·安布罗斯 查帕拉尔钢公司总销售经理