本书以作者自身的经销商从业经历为背景，从经销商的角度出发，详细阐释了经销商在经营管理中经常遇到和可能遇到的最为关键的46个问题，深入剖析问题根源所在，并提炼出具体的解决方案和步骤，堪称经销商不可或缺的成长手册。

经销商是老板，但不是老总。经销商的公司不是简单的个体户，也算不上真正意义上的企业，而是介于两者之间，有着自己独特的思考方向、价值观念和行为模式。在市场经济变革日益深化、同业竞争日趋激烈的今天，经销商该如何来应对自身的生存、管理和发展瓶颈？

本书以作者自身的经销商从业经历为背景，从经销商的角度出发，详细阐释了经销商在经营管理中经常遇到和可能遇到的最为关键的46个问题，深入剖析问题根源所在，并提炼出具体的解决方案和步骤，堪称经销商不可或缺的成长手册。

第一章 市场环境

厂家的市场设计与经销商的赢利空间

经销商与知识经济

经销商与媒体

经销商的社会地位

经销商与现代终端的崛起

第二章 人事管理

管人为什么这么难

希望式管理和绝望式管理

配载人员设置

内勤人员设置

监督人员设置

司机管理

招什么样的人做业务员

内部兼职制度

学会把员工放出去

把员工变成下线客户

内部管理制度如何起草

老业务人员的激励

辞退员工的前前后后

业务人员的假账问题

老板如何对下送礼

流程管理为什么失败

你了解自己的员工吗

换个角度来进行员工考核

学习培训升级

培训效果是督促出来的

第三章 经营管理

新产品还能怎么引进

精细化营销

警惕皮包公司

应对竞争对手搞促销活动

差异化营销

走动式管理

如何解决突发性配送问题

建机场还是开航空公司

二批商的管理

产品越来越多，利润越来越少

理性看待自建产品品牌

换个角度做小终端

第四章 厂商关系

学会和厂家人员沟通

厂家不给支持怎么办

厂商关系的优化

如何防止被厂家洗脑

赚厂家的钱

如何管理好厂家驻地人员

厂家业务人员的私利之害

如何给厂家的高层写报告

警惕厂家的变故

管人为什么这么难

管理之难，难于上青天。这管理之难，一方面因为国人的一些个性所致，另一方面却是管理者自身所存在的原因。稍加归纳，以下几种情况是最常见的：

1.理解不对称

巴金先生说，理解万岁。反过来也说明了另外一个问题，实现人与人之间的理解是比较艰难的一件事。尤其是非同级之间，例如上司和下属，站的角度不一样，分析问题的出发点不一样，看事情的角度不一样，利益取向不一样，自然对某一件事物的理解也就不一样了。而上司们很少设身处地地站在下属角度来想一想这些问题，经常主观地从自己的角度来考虑和判断问题，自然导致与下属之间的理解不对称，继而导致管理工作难以有效开展。

2.沟通不到位

有调查显示，七成以上的员工离职，与其直属上司有关系：下属与上司存在怨恨乃至仇恨，导致双方无法在一起共事，愤而走人。

其实，上司与下属之间的怨恨往往都是一些很小的事情所引起的。一般来说，上司对管理中存在的一些小矛盾不怎么在意，或者认为这么点小事无所谓。而下属却很在意，从事件性质的角度来抓住不放，把小事整成大事，以至上升到“上纲上线”的程度，蓄积到一定程度，自然就得要爆发，双方“兵刃相见”。

从一点点小事情发展到大矛盾，其中主要原因就是沟通不到位，下属一般不习惯主动来找上司沟通，而是习惯等待上司来找自己沟通。而有些上司或是没有兴趣，或是没有意愿，或者认为没有必要，反正就是不肯主动来找下属沟通。沟通不到位，误会和误解自然也就多了，直到把小事情、小矛盾闹大。

3.刺激下属

绝大多数人的自尊心都很强，等级观念很重。若某人在某个方面优于自己，就仿佛在刺激自己，让人感觉非常不爽。随即对这个刺激自己的人产生一定的仇视心理，乃至视为仇家。一般人的仇富心理也由此而来。

作为上司，收入、权利、地位、受尊敬程度等等自然要比下属高出来一些，这往往就成为刺激下属的由头。尤其是有些上司想处处强调自己，认为自己作为上司，处处都比下属员工强，从而刺激了下属。例如，有些上司喜欢强调自己的购物习惯和品牌喜好，或者动辄声称自己与公司高层之间的关系，或者在客户那里所受到的尊敬(因为手里有权利)，或者声称自己的广博见识。而作为下属，收入自然是没上司多，购物的档次也就没上司高，也很少受到客户的尊敬(因为手里没权利)，朋友没有上司多，见识也没上司广。在这些点上刺激了下属，自然引起下属的不快，从而会引起管理上诸多不必要的麻烦。

4.只有压力，没有动力

管理学中有个乒乓球理论，你对乒乓球所施加的打击力越大，乒乓球的反弹也就越大。在人事管理上，有些管理者过多地对下属施加向下的压力，但又没有同步给下属向上的动力，使得下属一方面被压力所压迫，另一方面却没有相对应的动力来进行支撑，自然对工作失去兴趣和热情，从而引起对管理者的厌烦，引发反抗和排斥心理。

希望式管理和绝望式管理

从不同的角度来看，管理方式可以分成很多种，这里给大家一种新的分类方式，即从管理者对下属的态度运用的角度上，分为希望式管理和绝望式管理。

所谓希望式管理，就是管理者侧重给下属带来希望作为主要管理手段，教导下属的原则是：好好工作，你就会得到什么。并且由此延伸到给下属带来新的目标、新的规划、新的发展、新的空间、新的办法、新的收获。总之，不断拓宽下属的视野，给下属带来更多新东西。除了给下属个人会带来良好的感觉外，还使得大家的工作环境充满活力与生机。

在具体的管理方式运用中，管理者首先体现出对下属充满信心，认可下属现有的工作能力。同时，帮助下属确立自己的希望所在，指出其实现希望和具体路径所在，鼓励下属对未来的希望展开行动。同时对下属保持足够的观察，主动发现下属的每一个小的进步和成就，并及时总结传播出来，以此来鼓励促进下属持续的努力和进步，维持下属的工作热情和积极性。

这种管理方式对下属的好处自然不言而喻。首先，保护了下属的自尊和工作热情，让下属获得情感上的满足，提升对工作的关注程度。在遇到问题时，下属们从找理由推卸开始逐步转变到找解决方法。而从管理绩效的角度来说，这种管理方式可有效降低管理成本，减少下属对公司硬件的依赖性，减少内耗，缓解各种内外部的对立情绪，实现管理输出和员工绩效的正面循环。

当然，这种管理方式对管理者的综合素质要求较高。首先要抱着尊重人的基本原则，健康积极的心态，开放性的创造性思维模式；同时还得具备较强的观察能力。

在现实中，我们常见的或是说经常运用的，是绝望式管理。

绝望式管理的原则就是管理者以侧重给下属带来压力为主要管理手段，教导下属的原则是：不好好工作，你就会失去什么。例如，失去工资奖金增加的机会，失去职务提升的机会，失去假期和福利等等。更严重的还有：工资奖金被扣发，职务被降低甚至干脆开除出门。总而言之，只要是不听我的话，不好好工作，不要说将来的收获，连现在的收获和地位可能都保不住。同时，管理者希望在工作中保持一种紧张和严肃的气氛，自己说出来的话会被得到马上执行和落实。时不时拍拍桌子，动辄声称把某某开掉，或是：“这事搞不定，你们部门这个月的奖金全没了。”试图用一种硬性“逼”的方式来让员工加强对工作的责任心和执行力。

在管理运用中，管理者会不断告诉下属所存在的不足之处，把下属的每次失误变成责问下属的理由，强调下属工作失误或是工作不力给公司带来的损失，甚至是给公司带来了什么样的危险。设法给下属增强危机感和压力，让下属好好工作，以保住现有的收入和职务。却很吝啬告诉下属，管理者对他们的信心和期望，更不会去帮助下属建立对未来的希望。

绝望式管理的根源，是将人按照等级区分的观念，管理者认为自己比下属优秀，下属的能力必定在自己之下，只配做下属，必须得服从管理和指挥。同时，管理者对下属不信任(你办事，我不放心)，不信任下属的工作能力，缺乏耐心和热情来对待下属。

这种管理方式的最大好处就是见效快，尤其在一些紧急事件的处理上，桌子一拍，大家跑得溜快。同时，无需学习，会对下属拍桌子就成。但是，这种管理方式所带来的弊端更多，例如，使得下属对自己失去信心，对工作失去热情，对自己的未来和提升失去信心，对学习和提升自己失去兴趣，对公司失去依托感。总而言之，对自己在公司的未来产生一定程度的绝望情绪(所以称之为绝望式管理)。在工作方面，为了避免老板的问责，而导致自己的损失和危险，下属们则尽可能少出头，少承担责任。用这种态度和行为对待工作，对公司的贡献自然就得有所下降了。同时，从个人生存和发展的安全角度来考虑，还得不断去寻找新的出路，也好为自己留条退路。

当然，管理方式没有绝对的好与坏，笔者分析这两种管理方式，也不是评判孰优孰劣。方法是死的，人是活的，环境是变化中的，关键是在于什么状态下该运用何种管理方式。总之，管理仅仅是过程和工具而已，收益，持续的收益，才是管理者最终想要的。

P19-22

钱赚得越来越累！

这是越来越多的中国私营经销商老板发出的共同感叹，眼见着厂家的手越伸越长，同行的竞争越来越激励，下游客户的管理越来越复杂，新涌现的现代终端带来的销售费用越来越高，私营经销商的社会地位一直难以提升。在融资、政策照顾、人员招聘等方面的困难导致经销商的赢利能力持续下降，公司的现金流也是越来越小。说白了就是生意越来越难做，钱越来越难赚！

这些还只是经销商们所面临的前台问题，还有更令人头疼的后台问题。例如，经销商老板与家人的在生意管理方式和发展方向上的矛盾，公司内部的劳资关系日趋紧张，员工执行力始终难以提升，而且丢三落四、推诿扯皮之类的事情几乎天天出现。除了当前所要面对的这些问题外，经销商的未来发展也受到越来越多的制约因素：2007年起，外资企业可以在华开展经销业务；四处都在开展的“万村千乡”工程其实就是国有经销体系（国家供销社）重新启动的前兆；迅速发展的物流也正在无情的取代经销商的作用……

经销商之所以感叹钱越来越难赚，既有上述的这些外部环境因素，更多则是经销商自己的内部因素。也就是说，归根结底的原因往往是出在经销商自己身上：缺乏对外部商业环境变化的及时了解；忽视对新知识的学习；漠视对新信息的及时获取和分析整理；过于简单化地看待人事管理，反而过多地依赖已有的历史经营；以曾经积累的经验来取代学习，以旧有的眼光来判断新生事务，在当前市场化进程越来越深入的社会中，还在以几年前甚至是十几年前的经验和方法在做生意。换而言之，经销商还在以打狼的方法在打老虎。钱赚得累，少赚些钱倒还是小事，有些经销商甚至因此而破产关门。

笔者自己作为一名经销商业主，在这些年的经销生意经营中也遇到了绝大多数经销商都曾遇到过的各类经营和管理问题。这些问题的出现，将直接影响到自己生意的发展，为了自己的生意，只有自己硬着头皮不断地拿自己做试验，不断地探寻更好的问题解决方案。不过，这也促使笔者对经销商问题有着更多的认识和理解，在面对经销商群体时，可能比厂家人员、乃至营销专家更为理解我的同行们。

回顾自己的这些年经销生意，笔者提炼总结了其中一些较为有效的方法，撰写成书，以供我的同行们参考之用。并希望获得大家的宝贵意见，为后续的经销商专著储备素材。