全球70位顶级管理咨询师的核心理念！最具影响力的56个关键的管理模型！企业管理思想和管理实务的核心！提升企业绩效的管理工具与实践！

本书包含了56个经典的管理模型，从作业成本会机法到价值链分析，从持续改善、管理费用价值分析、标杆分析等重要管理工具，到贝尔宾、汉迪、科特、明茨伯格等管理大师提出的经典模型。

本书是关于介绍“关键管理模型”的专著，书中的每个章节都包含了三个部分：对模型本质和用途的简要描述（“核心理念”与“使用要领”），以及对该模型局限和使用过程中可能出现的陷阱的评述（“实用分析”）。在介绍模型的同时，作者还为它们分别配有一个或几个说明性的图释。此外，作者还加入很多实战案例，展示相关更加详细的信息，可以参照本书后面的参考文献部分所给出的列表。

作者把这些模型大致分成了五种类型：战略管理模型、组织管理模型、基本流程管理模型、职能流程管理模型（如涉及财务、营销等具体业务领域的模型），以及人员管理模型。不过，它们在编排上并不是按类型依次出现的，而是按首字母顺序依次列示的，同时每章标题旁都有一图标来说明其所属的类型。

管理模型

作业成本会计法

艾迪斯PAEI管理角色模型

安索夫矩阵

平衡记分卡

波士顿矩阵

贝尔宾团队角色模型

标杆分析

贝伦舍特项目管理模型

业务流程再造

能力成熟度模型

变革矩阵

混沌理论

组织效能的竞值架构

竞争分析：波特五力模型

依顺矩阵

核心竞争力

核心素质矩阵

柯维高效能人士七大习惯

客户营销与关系管理

戴明循环

EFQM模型

艾森豪威尔高效时间管理模型

经济增加值模型

第五项修炼

学习型组织的四种核心能力

一般竞争战略

管理之神

格雷纳组织发展模型

霍夫斯泰德文化维度模型

准时制管理

持续改善

凯伊独特能力模型

科特变革八阶段模型

卡拉杰克采购决策模型

控制杠杆

MABA分析

马尔科姆·波多里奇质量奖

营销组合模型

马斯洛需求层次模型

7S模型

明茨伯格组织形态模型

明茨伯格管理者角色模型

神经性组织

诺兰信息系统成长阶段模型

管理费用价值分析

母合优势模型

主动变革模型

风险回报分析

情景规划

战略综合理论

七力模型

社会技术组织

SWOT分析

价值导向管理

价值链

价值信条

参考文献

模型分类

没有一家企业能满足所有人的所有需求。这里要介绍的模型可以帮助确定那些影响企业提供独特价值的关键成功因素。每个成功企业都应该拥有一个价值主张、一个运作模型和一个价值信条。而一个精心选择并得到切实履行的价值信条，可以为企业创造非常可观的利益。

1996年，特里西和维尔斯马提出了三个普遍的价值信条：

·运营卓越：以追求最佳的成本地位。

·产品领先：第一时间提供最好的产品。

·顾客亲密：成为最了解并最能满足他们需求的忠实朋友。

上述三个信条也可以在一起同时使用，但这样一来它们可能会彼此冲突。要知道，那些所谓的混合式模型往往只会让人莫名其妙，导致资源和精力的巨大浪费。因此，你只能从中选择一个——但必须慎之又慎！  解释这些信条的最好办法恐怕就是参照一些实际的例子：

运营卓越在沃尔玛、联邦快递、赫兹租赁、西南航空、丰田等公司身上表现得最为典型。这些公司都以产品服务质优价廉而著称。它们对开发新产品或服务的兴趣不大。相反，它们严格遵守市场提出的要求，并在那些已知的关键成功因素方面表现非常出色。这一信条所强调的是：效率至上、流水线生产、供应链整合、低库存、无冗余服务、严格数量管理。

产品领先的代表则是3M、飞利浦、英特尔、耐克、本田之类的追求创新和品牌塑造的企业。它们不断尝试新的产品、服务和消费体验。它们的市场要么是未知的，要么就是瞬息万变的。由于风险很高，利润也相当可观。因此这一信条的特点是非常重视开发、设计、上市速度和准时交货，希望通过几次空前的成功来弥补所经历的无数失败。

顾客亲密型的企业会想尽一切办法来使你满意，只要认为你值得它们这样去做。四季酒店、马歇尔·菲尔德超市以及所有出色的咨询公司，都可以归入这种类型。这些企业鄙弃那种靠一次性交易赢利的短见发展模式。相反，它们会主动投资时间和金钱在顾客身上。它们希望了解关于顾客的所有事情，并与他们并肩工作。这一信条的核心在于顾客关系(参见本书前面顾客营销和关系管理的相关内容)、超出预期、顾客保持、终身价值、忠诚可靠、向一线员工充分授权及“始终热情相待”。

使用要领

为了确保作出(正确的)选择，我们需要从三个方面予以审慎考虑：

1．理解现状与环境；

2．讨论不同意见和选择方案；

3．评估方案并作出最终选择。

第一步，高层管理者应就以下问题达成一致：

·我们的顾客最看重的是哪种价值？

·在众多价值当中，最看重它们的顾客分别有多少？

·在这方面有没有竞争对手比我们做得更出色？

·我们在竞争中所处的地位如何？

·为什么我们(相对而言)表现得更好或更差？

第二步，高层管理者必须确定上述三个信条对于自己的企业来讲分别意味着什么，包括是否需要采取一些大的变革。

接下来的第三步，企业要组建多个由优秀员工组成的团队，并在前两阶段的主持人的(通常是咨询师)指导下，对三个方案进行充实和完善。之所以要将这些绩效优异者加入，是出于两个方面的考虑：其一，这些活动要求管理层投入的时间和精力太多；其二，你真正需要留在这里参与意见的，必须是有能力(或自我感觉能够)影响企业的未来，进而赢得广泛支持的人。最后，团队需要提交如下成果：

·运营模型(包含对主要流程、系统和结构等的设计细节)：

·模型中的价值驱动因素；  ·预期可实现的成就水平以及其他价值尺度上的最低可接受水平；

·可能的收益与利润q}常棘手的问题！)

·财务可行性：成本、利益与风险；

·关键成功因素与陷阱；

·未来2～3年内的变革计划。

第三阶段的工作完成后，最高管理层作出最终决定。实用分析

高层管理人士在前两阶段的高度参与会给他们的日程安排带来很大压力。但如果不设法培养一种“温暖”的氛围，这种变革是不可能取得成功的(请参见本书前面的“变革矩阵”章节)。较低层级员工的及时参与对于这个重塑他们所服务企业的战略性活动也是非常关键的。如果没有充分沟通，他们就容易产生自己“钟爱”的产品被破坏的错误感觉，所提出的计划也容易沦为抽象的文字游戏——因为担心由自己提出硬指标会招来不利后果。这种情况不仅不利于产生积极的进展，而且可能会破坏整个过程。

有人可能会提出一个问题，即对某些企业来讲，它们究竞有没有选择的余地。任何一个企业间的服务提供商，最终所选的可能都是运营卓越。批发商的情况也完全相同。高科技企业更可能选择产品领先——除非它不在这个行业内。再比如，让一个拥有数十亿美元资产的全球化运营的跨国企业在股市低迷的当口放弃自己一贯的效率优先政策，同样是不可思议的。

这里需要指出的是，这三个价值信条显然是无法囊括所有的战略选择方案的。比方说，公司层面的战略决策，如“开发还是收购”、“公司品牌还是产品品牌”，就超出该模型所能涉及的范围。因此，我们建议将这个模型与其他战略管理工具结合起来使用。

选择无疑会是一个非常艰难的过程。导致这种结果的往往并不是因为高层管理者不愿意集中资源、专注于某一战略方向，而是因为这样的选择可能意味着他们必须放弃某些价值，某些曾经为企业取得现在的地位发挥过重要作用的价值。他们担心一旦这些价值的地位发生动摇，企业股票价格由此所受的负面影响至少在短期内是新的战略选择所无法弥补的。而且，最后的但可能也是最重要的问题是：为什么非得要去冒这种险呢？但也正是在这里，特里西和维尔斯马给出了最坚定的回答：不去选择才是最大的冒险。P271-275

如今的组织管理领域，最终起作用的仍然是思想，而不是模型——这不能不说是我们的一种幸运。不过这并不意味着，一本介绍流行管理模型的书就是无足可取的。要知道，我们的管理者和咨询师们每天都在花大量的时间来讨论现有的模型，构想一些新的模型，而且还要将它们在日常工作中加以使用。对他们而言，模型和理论所提供的并不是对企业眼下问题的解决方案，而只是一些帮助降低这些问题的复杂性和不确定性的方法——仅此而已，但非常必要。

面对铺天盖地的管理模型，许多人都会不由得陷入惶惑——管理者和分析师们也不例外。为了给这些模型建立某种秩序，也为了享受这个挑战的过程，我们提出了由50余个最常被使用或引用的管理模型组成的概要式图景。对于每个模型，我们都进行了简要描述，并说明了其基本的使用方法。后面还附上了一些分析——有时还对潜在的局限或缺陷作了必要的提示。

这组模型很大程度上是借助文献研究法确定的。而最后的选择，是通过向世界各地的约70位管理者、咨询师及研究人员提问的方式作出的。我们的问题是：他们认为哪些模型对自己的工作最有帮助。为此，我们将模型定义为一个可以使组织及其管理者能够更好地履行日常职能的工具。因此，这组模型真实地揭示了那些被证明确有价值，被认为在实践中能够发挥作用，而且为解决管理者和咨询师经常需要面对的组织管理问题有着积极贡献的思想和洞见。

需要强调的是，我们编这本书并不是要提供一个最佳流行管理模型的“排行榜”，也不是要提供一个缔造“优秀”管理团队和企业的神奇药方。恰恰相反，我们之所以提供数量如此之多、种类如此繁杂、差异如此之大的模型，目的就是希望读者不仅正确理解每个具体的模型，而且要正确理解管理模型这个整体的价值。这样可以避免误导他们，将那些市面上的模型抓过来当作自己企业彼时彼刻所遭受的全面困扰的万能药方。

这里面的大多数模型所谓的科学性如果非常严格地予以考量的话，可能都有所欠缺——很多仅仅是记忆辅助工具，或者帮助清除现实当中种种迷雾的方法而已。它们可以为问题的解决提供一种共同语言，或者通过特定的分类组合带来启发和灵感。但最重要的是，它们在分析内外部环境、识别可能的行动路径方面具有很大的实用价值。因此，我们决定取舍的标准，并不是一个模型是否在学术上或技术上无懈可击，而是它在实际操作中究竟有没有作用。

我们非常高兴，同时也非常荣幸，能将这个特别的组合呈献在大家面前。我们相信每位对它感兴趣的管理者或咨询师，都会拥有足够的成熟、智慧和辨别力，来正确使用其中的模型，而不至误认为掌握了所谓的“时尚”模型，就不再需要采取或听取冷静、系统和创造性的管理实践及建议。也就是说，不论在何种环境当中，都会深入分析背后的根本问题所在，然后根据实际情况来确定最佳的处理方式。遗憾的是，任何一个模型——即使是这里所有的模型，都无法保证最终获得的解决方案是绝对正确的、最好的。尽管如此，它们仍然可以提供一些有价值的思路和一个有力的框架，管理者和咨询师可以以此为基础，结合企业的具体情况及自己(和其他利益相关者)的思路判断，作出正确的选择。

我们从来没有想过仅凭这种对战略管理领域的简略回顾，给出一个对众多模型的明确分类。相反，我们认为，每个优秀管理者和咨询师在自己的大脑中都已经有一个这样的分类。我们所要做的是通过提供新的思想和洞见，以及对相关管理模型的扼要描述，对其加以充实。这样，就可以帮助管理者和咨询师迅速判断哪个模型对于自己所处的特定情境最为适合，同时保持对该模型的局限的清晰认识。这一点非常重要，因为他们每天都要同时面对成功管理组织、成功实施变革和第一时间提出有效建议的巨大压力。因此，我们希望这本书不仅可以揭示出管理活动的这种复杂性，而且能够尽最大努力使其变得更易于控制。

这里我们无法对每位曾为本书的出版作出贡献的人都一一致谢。但有几位是我们不得不特别致意的。首先，我们想对法国INSEAD工商管理学院的曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯教授表达自己的谢意。他在与苏珊娜·沃伊斯滕的一次谈话中介绍了自己对管理模型及概念的看法，使我们对管理者的思想进而管理模型的作用有了更加全面、深刻的体察。然后就是阿姆斯特丹vossius餐厅的厨师长兼合伙人罗伯特·克劳恩伯格。他用自己的天才带领我们走进了他的菜谱世界，使我们对它们的用途有了全面的理解。

他对本书的贡献不仅在于对模型所作的评价，更多的在于如何正确使用它们——模型就如同菜谱一样，是管理这个职业的重要组成部分，但它们绝不能取代专业技能的作用。正是因为如此，我们必须对他表达自己的感谢。而乔波·博尔韦格，我们那位才华横溢、专业能力无可挑剔的同事，也积极参与了我们对管理模型优劣取舍的讨论分析，并从思想深度和其他诸多方面为本书的完善作出了巨大贡献。另一位老朋友克里斯·弗拉斯——Linschoten市“De Bulgemeester”餐厅的厨师长，则帮助我们进一步加深了对管理模型与菜谱之间的隐喻性关系的理解。米希尔·坦恩·拉和埃尔娜．范德·保文做了大量非常重要的幕后工作——没有他们的努力，这本书的出版是难以想象的。玛丽埃克·德·瓦尔、蒂纳克·伯斯曼·埃丝特在相关模型的研究工作上付出了很大精力，对此我们也必须予以感谢。最后要特别感谢的就是我们的另外两位合著者：马塞尔·范德·埃尔斯特和菲奥纳·波-科因。马塞尔是本书很多模型的最终执笔者，而且在我们的讨论过程中发挥了重要作用。菲奥纳也为很多模型做了详细描述和分析，并负责其余章节的审校工作。此外，她在出版前的最后准备工作中也扮演了关键性的角色。

最后，衷心希望读者都能从这本书中体会到我们在创作时所经历的诸多快乐、灵感和掩卷沉思、若有所悟的美妙时刻。