副手职务角色是在整个干部管理的链条中的一个基础角色。任何一个领导干部都需要从副手做起。本书编者根据多年从事副手工作的实践和自身体会，对一些问题做了适当的剖析和回答。既有理论分析，也有实际操作方法，更有管理好分管范围内的工作和处理好各方面关系的技巧。在对副手所处的地位和作用、应具备的能力和素质进行了详细阐述的基础上，还对如何处理好与一把手、与同级副手、与下属关系的基本方法，如何使用权力，如何在自己分管工作范围内决策等进行论述。在附录中，不但提供了可供参考的名人从事副手工作的经历，还对如何尽快升迁，提供了一些方法和技巧。是值得一读的。

本书主要作者周树清28岁即成为单位最年轻的副职，当了十几年的副手后终于升为正职。在做副职期间，他积累了丰富的实战经验和方法，并且努力研究理论知识，撰写了8篇论文，出版了12部著作。

在该书中作者阐述了副手的地位、作用、能力和素质，分析了副手与一把手、与同级副手，与下级的关系，重点剖析了副手作为领导应该如何发挥自己的作用。

第一章 找准位置甘当配角

 一、副手角色的概念和特征

 二、副手也是领导者

 三、正确认识副手的地位和作用

 四、必须树立“副手意识”

 五、角色误区：越位、空位

 六、副手定位

 七、练好配角的12个基本功

 八、副手需要避免8种不良心态

 九、“自我保护”策略

第二章 修炼素质知人知己

 一、管人的五项原则

 二、副手素质的基本标准

 三、副手的素质是建立威信的基础

 四、政治素质：副手成功的根本保证

 五、个性：塑造副手独特的风格

 六、气质：副手心理活动的动力特征

 七、性格：对现实的态度和习惯行为方式

 八、情绪：对副手工作的一种特殊心理体验

 九、副手要克服的10种心理障碍

 十、心理调适：副手预防心理异常的好方法

第三章 开发能力驾驭局势

 一、能力：完成任务的实际本领和技能

 二、战略思维能力体现了副手的综合素质

 三、创新能力是副手必备的能力

 四、副手要提高依法行政的能力

 五、应对突发事件是对副手的综合能力考验

 六、副手要不断提高协调能力

 七、在提高依法决策能力上下功夫

 八、不断提高学以致用的能力

 九、掌握协调人际关系的艺术

第四章 辅佐正职淡泊明志

 一、副手与一把手相处的基本原则

 二、知已知彼实现双向期待

 三、副手要发挥承上启下的作用

 四、尊重一把手应把握六个尺度

 五、副手要会与不同特点的一把手相处

 六、防止越权的方法和艺术

 七、副手汇报工作的秘诀

 八、向一把手建议的技巧

 九、给一把手以告诫的方法

 十、向一把手提出要求的艺术

 十一、对待和处理与一把手冲突诀窍

第五章 相互尊重共舞之谋

 一、副手之间关系的特点

 二、副手相处的十大原则

 三、副手在竞争与合作间共存

 四、副手与同级矛盾冲突的调适和解决方法

 五、善待身处逆境的同级副手

 六、与心胸狭窄同级副手相处的艺术

 七、与同级副手沟通的技巧

 八、履新副手与同级副手相处的艺术

 九、女性副手与男性副手相处的艺术

 十、12种类型的副手

第六章 善待下属赢得人心

 一、副手处理与下属关系的10项原则

 二、副手要学会与下属沟通

 三、激励是调动下属积极性的有效方法

 四、副手威信在管理中具有重要意义

 五、用人不疑，疑也用

 六、解决下属之间矛盾的方法和技巧

 七、表扬下属的艺术

 八、高明的批评能给人以美感

 九、副手对三种情况的处理艺术

 十、正确处理与下属发生的分歧意见

第七章 适度授权抓大放小

 一、授权：一种十分重要的管理职能

 二、授权的含义和现实意义

 三、授权的十大原则

 四、授权要走出认知的误区

 五、有效授权的基本程序

 六、合理授权的基本方法

 七、副手要把握的9个授权关键

 八、防范授权的7种失误

 九、一则自测题：你能有效地授权吗?

第八章 敢于负责参与决策

 一、决策是副手重要职能和基本功

 二、影响副手决策的心理因素

 三、决策分析是副手决策不可缺少的工具

 四、副手搜集决策信息的原则和方法

 五、现代领导决策技术与方法

 六、副手要强化参与决策的责任意识

 七、在参与决策过程中需要注意的问题

 八、副手要学会及时、明确的决断

 九、副手要不断矫正决策失误的不良心理

 十、七种决策失误及其原因分析

 十一、避免副手决策失误的基本方法

结束语 升为“正手”

 一、副手角色升迂的特点和类型

 二、副手升迁的技巧

 三、尽快适应升迁后的角色转换

附录1 不同行业的副手

 一、企业副手

 二、党政机关副手

 三、部队副手

 四、乡镇副手

附录2 典型案例：名人副手的经历

 一、布什的副手经历

 二、无可替代的副手：马歇尔

 三、牛根生：曾为伊利的副手

 四、田中角荣：日本政界难得的副手

参考书目

三、副手的素质是建立威信的基础

副手能否在工作实践中，在与部属或职工的接触中建立自己的威信，其原因可能是多方面的，单从副手作为领导者本身来讲，其威信与自身的素质成正比关系。即副手素质越高，威信也越高，反之亦然。现实生活中，某些副手缺乏威信，工作上打不开局面，往往是因为自身的素质与工作不相适应所造成的。因为，副手威信的树立，最重要的因素是副手自己，不能依赖别人，更不能靠行政手段来约束别人(或下属)必须恭维你。如果靠行政手段来树立自己的威信，必然导致相反的结果。

副手在领导集团中发挥作用，要在自己分管领域内推行“既定方针”，并带领部属职工完成工作目标，没有威信是不可能实现的。因为现实生活中，不可能因为某个人成了副手，他在职工中的威信就自然而然地形成了，而是需要通过实践进行检验。一般来说，树立自己的威信，往往比得到副手职位和权力更为不易。因为职位或权力的取得具有很大的机遇性，而威信的培养则不是一朝一夕的功夫，需要副手付出艰苦的努力。换句话说，副手自身素质是在其领导工作中的综合反映，是副手长期自律、自强的结果。

副手的素质一般由领导才能、领导艺术、领导经验、事业心、责任感和在职位工作中所需要的形象和气质等因素所构成。由于副手职位的不同，因此，对副手素质的标准要求也有所差别。一般来讲，对副手的基本素质标准是根据其职位要求来定的。职位高标准就高，职位低标准相对就低。现实生活中，有副手在做低职位副手时，具有一定的威信，赢得了职工的信赖，但一到高一限级的副手时就不行了，工作打不开局面，职工群众不满意。这其中的重要原因，很有可能就是自身的素质问题。

副手素质的体现，领导水平的高低，素质的高低或好坏的判断，不能仅看副手本人是否具备了上述一些基本要素，也不能仅看其学历和职称的高低、从业资历的长短。在组织内部，人们对副手素质高低的评价，常常习惯于把在其职责范围或者任期内政令是否畅通或者工作有无威信，作为评价副手素质高低的依据。换句话说，就是比较注重副手在组织内部的领导过程和个人威望，而忽视副手在组织和发挥一个团队的资源上所展现出来的水平和结果。另一方面，人们还习惯于把自己的注意力集中在副手产生的短期成果上，而忽视副手到底能够给组织所带来多少的长远利益。副手自己也往往习惯于犯类似的错误。其实，单一地、从某一方面来评价副手素质的高低和威信的大小，都是具有片面性的。应该从不同的角度，全方位地，而且应该根据具体情况作出具体的分析。

1．“刚性”领导

个人的工作能力很强，政令也非常的畅通，但效果却不是太好。这是因为这种类型副手的政令在相当程度上可能是依靠自己在公众中一贯的‘‘霸道形象”去推动的，而他的权威又往往是其一贯的热衷于“独裁”的结果。在日常工作事务中，骂娘和训人成了这类副手的“家常便饭”。而下属往往会因为惧怕其“威严”而“口服心不服”。

2．“柔性”副手

这样的副手一般都具有一定的能力，与员工或群众的关系也相处得比较好，但由于在新的环境或新的岗位上缺乏主见，“逢人三分笑，就是不上道”，瞻前顾后，左顾右盼，工作中没有魄力，推动工作喜欢看别人的眼色行事，只讲民主，不讲集中，给人一种老好人的形象。所以，支持者说不出他到底在哪方面好，反对者说不出他在哪方面坏，大家都可能认为他不太适应工作环境。其结果是往往被竞争对手甩在了后头。

3．“事必躬亲”的副手

这种类型的副手比较容易在创业性领导群中出现。因为创业类领导中，大多数人都对自己所在系统或组织的工作非常的熟悉，因此，他们平时往往习惯于既当领导，又当干事，致使自己做了许多不属于职责范围内的工作，而别人又根本发挥不了应有的职责与作用，甚至怨气牢骚一大堆。其结果是在这样的组织或团队里，因为职责不清，而无法做到“赏罚分明”，显得没有一点激情与活力，造成了人浮于事，整体效益和综合竞争力都特别低下。

4．“高智低能”副手

这种类型的副手一般没有什么经验，习惯于高谈阔论，平时架子十足，但底气十分有限，一接触到具体实际工作就无所适从。

5．“目光短视”的副手

这样的副手投机心理相当严重，他们习惯于“报喜不报忧”，或在自己的领地构筑壁垒，容不得外人的进入，或者对他的现有工作规律和模式不得有丝毫的侵犯。他平时也不会勇于承担工作责任，而是习惯于推卸责任，并且经常与下属抢功劳。在他的眼里，也许下属们个个都可用，但在他的嘴里，下属们都是十足的“笨蛋”，只有自己才是功德无量的“明主”。当在他的下级中，出现个别优秀的人才时，他又非常害怕其有朝一日会“功高盖主”，威胁到他的存在，而把妒忌转化为怨恨，继而不择手段地将其排挤出局。

所以，一个优秀的副手应该经常检讨自己是否具备胜任本职位工作的素质，是否做好了本职岗位上应该做好的事情，你的所作所为是否真的让下属所折服，大家为什么都要服从你，等等。如果明白了这些，你就是不讲领导权威，甚至平凡得不能再平凡，大家也会把威信默默地奉献给你，就一定能够得到职工群众的尊重。

P33-35

副手职务角色是在整个干部管理的链条中的一个基础角色。任何一个领导干部都需要从副手做起。这对于副手打实基础，提高管理能力和水平，尽快成长起着关键的、基础性作用。所以，副手必须充分重视在这一职务角色中努力锻炼自己。副手职务同时又是职务升迁的必要“台阶”。在现代干部管理体制下，副手是任何一个干部成长过程中一般都不可越过的职级。按有关规定，副手在其岗位工作两年以上，并取得了一定成就后，而又有职务空缺时，才能晋升更高一级的职务。

在现实生活中，有人感叹工作干少了不行，干多了也不行，有时还需要站出来唱黑脸，经常感到“工作难干，事情难办”；也有人常讲：“副官、副官，吃饱遛圈；副职、副职，有劲不使”；还有人赞叹“吃饭要吃素的，穿衣要穿布的，上班要走路的。当官要当副的”。这些错误的说法和认识，一方面折射出对副手地位和作用理解上存在着偏差，认识上的错位。同时，也是由于副手所处在一把手与下属的中间位置所造成的。这一位置决定了，副手往往会成为人们关注的“焦点”，有时也使副手本身处于一种尴尬境地：如，有时与一把手的关系没有处理好，可能是由于自己没有摆正位置，忘了华尔街老板对副手所订的标准：“你要站起来比他高。但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高。”这也许是当好副手的诀窍，或许这样才能协助一把手把事情做好。再如，有的人一直到退休工作岗位不断变动，职务提了，环境变了，但始终没有改变的是，依然还是一个副手。这就要调整好自己的心态，做到以“副”为荣，以“副”为乐，把职责当事业，把岗位当荣誉，尽心竭力做好每一件事。如此等等。

本书编者根据多年从事副手工作的实践和自身体会，对一些问题做了适当的剖析和回答。既有理论分析，也有实际操作方法，更有管理好分管范围内的工作和处理好各方面关系的技巧。在对副手所处的地位和作用、应具备的能力和素质进行了详细阐述的基础上，还对如何处理好与一把手、与同级副手、与下属关系的基本方法，如何使用权力，如何在自己分管工作范围内决策等进行论述。在附录中，不但提供了可供参考的名人从事副手工作的经历，还对如何尽快升迁，提供了一些方法和技巧。是值得一读的。

参加本书各章撰写的具体分工是：第二章、第三章和前言、结束语、附录由周树清撰写，第一章、第四章由魏井祥撰写，第六章、第七章由李文生撰生，第五章、第八章由李季撰写。全书由周树清确定体例统稿，定稿。