本书以案例的方式，深入剖析了9位数字时代的速度大师背后的品牌故事：三星电子、索尼爱立信、苹果、摩托罗拉、Google、eBay、宝马、星巴克、宜家。这不仅是一本教你如进行品牌营销的案例书，更是教你如何忘掉传统的游戏规则！

　　惟快品牌者生存！

数字时代的品牌游戏，没有规则，只有实践。

本书以案例的方式，深入剖析了9位数字时代的速度大师（Speed Master）背后的品牌故事：三星电子、索尼爱立信、苹果、摩托罗拉、Google、eBay、宝马、星巴克、宜家。

这不仅是一本教你如进行品牌营销的案例书，更是教你如何忘掉传统的游戏规则！

忘掉工业时代的品牌规则，拥抱数字时代的游戏规则！

不要成为身陷竞争围城的“红海”品牌，而要成为价值创新的“蓝海”品牌！

最关键的是，这些一飞冲天的快品牌，虽然各有鲜招、创新百出，但是，他们也都遵循一些共同的“快就是慢”（fast is slow）法则，这也是数字时代的“蓝海”品牌法则：

U.S.P失效——取而代之的是“与众不同”的定位；

从 “产品导向”——转向“顾客导向”；

Push力量失效——Pull力量才管用；

从“营销导向”——转向“体验导向”。

序一 什么是品牌的真快之道袁岳IX

序二 后互联网时代的儡像吴晓波XI

前言 快品牌时代：“红海”者被淘汰001

法则一 与众不同

第一章 三墨电子：“有所区别”造就飞天品牌017

公司背景和战略D18

数字融合革命／五大产品部门／把品牌当作战略重心

曾经的品牌窘境023

三星电子的品牌营销024

营销革命先从内部开始／营销组织／侧翼：全球公关部／

以市场导向为主／消费者研究

“有所区别”的品牌武器034

速度至上／品牌联盟／奥运营销／不靠明星，靠事件营销／

第二轮品牌升级活动

结论044

第二章 素尼爱立信：“与众不同”才能凶猛046

索尼爱立信的诞生047

核心战略／设计本质差别

品牌的极度深寒051

索尼爱立信的品牌突围052

T618翻身仗／音乐战略来势凶猛

走进索尼爱立信营销部058

首席营销官(cMO)／组织架构

“与众不同”之道059

与众不同是索尼爱立信的DNA／独特而清晰的产品／

颠覆性的设计／“与众不同的营销”／网络营销／电影营销

结论072

第三章 案例手记：一个cMO的烦恼075

李宗锡的烦恼075

三星的忧患意识076

杨怀博的烦恼077

钱·金眼中的三星品牌077

三星和索尼爱立信的共同点：情感营销078

真正的品牌革命：更新U.S.P079

法则二 成为酷品牌

第四章 “酷”苹果如何炼就083

苹果的背景及战略085

命运波折的苹果与乔布斯／高端消费电子与服务

iPod战役089

iPod第一把火：“意外”的诞生／

iPod第二把火：独特的促销／

iPod第三把火：iTunes／iPod的四大革命性突破

苹果的组织变革093

乔布斯的品牌观094

强大的个人品牌／魔鬼在细节之中／让科技性感起来

如何锻造“酷品牌”099

伟大的产品／向顾客学习／苹果式设计／制造酷体验／

谨慎地进行品牌联盟／独特的营销／全力打造酷文化

结论110

第五章 摩托罗拉如何反败为“酷”112

摩托罗拉的背景及战略113

坎坷而辉煌的摩托罗拉／无缝战略

铱星败案116

摩托罗拉的品牌尴尬117

组织架构变革119

组织架构调整／强化速度／企业文化

V3转折战122

v3诞生／营销变革／让v3成为设计基因

反败为“酷”之道127

什么是酷／詹德的聚焦战略／设计之酷／快速反应／时尚

营销／v3光环效应／巧妙的品牌联盟／向顾客谦卑／渠道战役

结论140

第六章 案例手记：你的品牌够“酷”吗?142

酷的WOW法则142

必须要引领潮流143

寻找酷的营销策略144

真正的革命：MOT145

法则三 用网络造Turbo级品牌

第七章 Google：“网络生存”的品牌革命149

Google的背景及战略150

出手不凡／整合全球信息

“小就是美”的组织架构152

佩奇和布林的品牌观154

打破常规的病毒营销157

病毒一：怪诞的招聘广告／病毒二：将广告打到月球／

病毒三：Google厨房

70／20／10法则160

“网络生存”的品牌体验162

“网络生存”的技术创新／品牌即体验／网络广告的革命／

极简主义／巧妙制造口碑／酷的企业文化

结论174

第八章 eBay：虚拟社区的万“诱”引力176

eBay的背景及战略177

异军突起／全球化进攻

惠特曼的客户战役179

宕机事件／激进收购PayPal／独创eBaylive!

四大战略暗器184

惠特曼的品牌秘密185

让用户成为合伙人／与用户直接沟通／有所为，有所不为／

一切以数据说话

引爆虚拟社区的力量191

自由市场哲学、／社区即品牌／强化统一的品牌形象／

品牌联盟／向大众营销

结论198

第九章 案例手记：开启网络魔力不容易200

拷问Googlem美丽的副总裁200

被一个病毒袭中201

民主的力量大202

网上与网下的结合203

真正的革命：Pull取代Push204

法则四 体验决定一切

第十章 宝马的品牌核武器209

宝马的背景及战略210

“运动的公司”／三种品牌，一种诉求

走进宝马内部213

人力资源／呼吸式生产网络／市场与销售

庞克的品牌核武器216

剥洋葱说／高档细分战略／去寻找你是谁?

制造宝马式体验220

从“豪华”到”驾驶体验”／巴伐利亚精神／

四大体验策略／宝马式设计

营销偏锋227

立体广告攻势／直销／体育营销／

电影营销+网络营销／公益营销

结论234

第十一章 墨巴克：感性营销沮柔一刀238

星巴克的背景及战略237

一飞冲天／国际扩张

舒尔茨的品牌之路240

独特的人力资源244

人力资源／独特的培训策略／

抓住员工的心／对顾客放电

感性营销250

咖啡体验之旅／严格的质量控制／口碑传播的威力／

寻找梦幻地段

结论256

第十二章 宣家的品牌“阴阳术”258

宜家的背景及战略259

宜家的坎坷历程／独特的战略／独特的组织架构

宜家教父：坎普拉德263

制造“与众不同”266

逆向战略／“与众不同“的品牌／柔性企业

品牌体验“阴阳术”271

品牌的“阳极”／品牌”阴极”：口碑营销／最难被拷

贝的品牌精神／秘密武器：民主式设计／公益营销

创造中国式体验279

结论280

第十三章 案例手记：发现品牌的“阴极”282

体验之钥：设计战略282

像星巴克一样善用感性营销284

一定要拥有独家秘诀285

体验的陷阱：科技不人性285

另一种革命：从营销导向到体验导向287

后记 一切为了您的体验289

铱星败案 

1998年11月1日，铱星系统开始商业电话服务。卫星寻呼服务于两周后开启。为建设卫星网络，铱星系统花费了50亿美元。  

1999年初，摩托罗拉推出iDEN电话。之前两个月，铱星公司发动了一场耗资1.4亿美元的全球广告攻势，以建立品牌知名度。广告以“沟通的自由”为口号，强调铱星系统是第一个真正全球性的个人电信系统。根据广告，铱星系统可以在任何时间任何地点使用语音、数据、传真和寻呼服务。目标市场是任何一个需要无线通讯的用户，这意味着目标客户群的数量超过百万。

但是，一些专业人士分析，这个广告太普通，没能把铱星系统和其他无线通讯公司区别开来。摩托罗拉的一位高级经理则表示，“市场营销缺乏重心，大概是由于对技术太兴奋。”

最为重要的是，广告没有说清楚一点，即铱星系统在任何时间任何地点进行通讯的能力有其局限。铱星手机必须在66颗卫星覆盖地区的直接连接地方才能很好地工作，如果没有一个强大的大型天线，铱星手机在人口密集的城市中心就不能很好地工作。比如，铱星手机在室内就不能很好地工作。

铱星手机的准确定位应该是：想在汽车、机场和其他开阔地点运用无线通讯的国际旅行者。全球的任何地点意味着地球上的任何一点，并不意味着地球上任何一个室内的地点。

在早期，铱星公司销售部接到数百万个咨询电话，但是，由于铱星公司没有一个进行足够培训的营销渠道，只有为数极少的几个销售人员，因此，大部分咨询电话没有得到有效回应。

更致命的是，一颗卫星只能同时应付l 100个电话，这就限制了铱星公司靠降价实现规模效益的能力。另外，在早期，重达1磅，价格3000美元的铱星手机的确令人望而生畏。

铱星公司预计需要40万用户才能达到收支平衡。铱星公司希望在1999年每月增加5万用户，但是，到1999年5月，铱星公司只有1万用户。1999年8月，铱星公司因无力偿债而申请破产保护。2000年3月，仅5万用户的铱星公司停止服务并宣布将计划销毁轨道上的66颗卫星。摩托罗拉宣布对铱星公司未能在破产保护中出现转机感到“极端的遗憾”。

摩托罗拉的品牌尴尬

在模拟时代，依靠技术导向这张王牌，摩托罗拉曾经称霸全球，包括在中国、韩国等亚太市场，摩托罗拉都是市场领导者。第一个做寻呼机，第一个做模拟手机，1983年推出全球第一个商用蜂窝移动电话，1989年推出世界上第一款最小、最轻的个人移动电话，1996年推出世界上最小、双电池的便携电话……

但从20世纪90年代后期起，摩托罗拉的技术导向策略开始迷茫。《财富》评价了这种窘境，摩托罗拉曾是无线技术的先驱，但错过了从模拟向数字的转变，拱手把市场老大的位置让给了诺基亚。它在微处理器上一度与英特尔平起平坐，如今它的半导体业务已退出领先位置。

“当时的游戏规则适应当时的时代”摩托罗拉公司副总裁、移动终端事业部中国区销售总经理任伟光回顾摩托罗拉这段历史时表示，“从模拟时代转到数字时代时，特别是1997年后数字时代已经更成熟的时候，我们的手法没有什么太大的改革，还是原来用的那一套。”

在模拟时代积累了丰厚经验的摩托罗拉，却遭遇到数字时代的尴尬。

尴尬之一是创新缺乏。在模拟时代，技术领先是一个重要的撒手锏，摩托罗拉一直是工程师主导的天下，这时候的创新都是基于技术层面。但在20世纪90年代后期的数字时代，摩托罗拉的一些方法开始失效，公司推出的一系列手机都不受欢迎。数字时代的游戏规则是基于市场和品牌为核心的，在詹德之前，摩托罗拉显然不擅长此道。  尴尬之二是速度缺乏。在模拟时代，技术的领先可以使公司保持长期的繁荣，这使得摩托罗拉提倡一种大家庭式秩序文化。比如，摩托罗拉内部其实有着极其严格的等级划分，所有员工被分为三等20多个级别，最底层是G级，从G01到G10；G等上面是E级，分E04到E15，11个级别；外籍员工单独列为X级，也有若干级别。这种缺少授权的等级文化，具有较高的防风险陛，却导致反应速度低下。而相反，深谙数字时代游戏规则的三星电子等，却在采取强调授权的扁平化组织，其直接效果就是反应速度快。

尴尬之三是存在部落战争。在模拟时代，摩托罗拉一直实行各自为政的事业部制，这种策略放在强调速度和供应链最大化的数字时代，最大弊病是低效率和高成本。整合之前，在摩托罗拉天津工厂，就设有5个部门。不同的工厂，有的部门大，有的部门小，在采购、配送、物流方面，却缺乏必要的共享。

最为关键的是，摩托罗拉遭遇到品牌的尴尬，曾经的技术先驱已经失去了品牌光芒，变得老化起来。在品牌形象上，摩托罗拉给消费者的印象一直是个传统的、重视技术突破的“工程师导向”品牌。在手机品牌的竞争中，摩托罗拉似乎难以撼动诺基亚的品牌霸主地位，同时还要忙于应付那些品牌新军如三星、索尼爱立信的挑战。

回顾起那段历史，弗罗斯特表示：

我一到摩托罗拉就彻底捣毁了摩托罗拉的穿衣习惯。哈……我鼓励员工走出办公室去感受外面世界的日新月异。让大家多了解年轻人的想法，这样才能生产出让年轻人喜欢的充满活力和激情的产品。抓住年轻人的心，就等于跟上了时代的步伐。如果仔细观察，你会发现科技领域有一个很有意思的现象，年长的人想了解科技新动态，都得向年轻人请教，这种现象为我们提供了制定发展方针的依据。最关键的是，要让我们各个团队的同仁都能够超越自身创造力和想象力的极限。

P116-119

说到快品牌，许多中国或者中国本土的企业冢和经理人似乎都不难理解，因为基于高效的策划而进行的短平快的决策，一向是中国许多企业的惯常行为。但这样的快既有先人一步、从简决断的特点，也常有鲁莽偏差与严重的行动后遗症。而在金错刀写的《快品牌》中，“快”被他选择的一些最新的真实案例活生生地重新定义了。在这些精选的案例之中，我约略概括出这些快锐品牌之快的内涵急其不同于我开头说的那类快手快脚行为的关键点。这就是“快”之四味：

其一，萌动之需——捕捉目标消费群体变化中的前沿需求，也就是总是关心目标用户或消费者在一个开放的社会生活环境中不断被刺激、塑造与萌发出来的模糊而新鲜的那类未成熟的欲求，它既不是企业人员的个人想象力，也不是消费者的所有感觉与意识，它是半隐蔽的、朦胧的、仿佛的、不容易简单表达清楚的需求萌芽，当企业具备把这样的需求不断呈现为产品、服务措施与传播创意的时候，消费者会会心地说：“对了，这就是我要的那一个!”

其二，异组之能——将基于目标消费者的生活方式的若干看似不相关的元素、事物、活动之间建立起非常规而又超乎想象的联系，这样就进一步朝向了跨越专业边界，组合多类产品与文化元素的方向，从而既可周全地呈现消费者的生活方式的消费品图景及其变迁轨迹，同时也为消费者创造了更多的便利及打破传统专业供应模式满意生活需要的无缝服务。

其三，忧滞之识——一种赶不上下一趟时潮的危机感，在一个普遍年轻化、快节奏和短周期的信息传递与样式翻新的市场上，即使你现在货品俏卖得如春风’送爽，你还是要琢磨如何在下一拨供应表现中不落人后，而为了达到这一点就需要计划出超短的设计、生产、促销与分布周期，在市场上能给消费者以持续不辍的新鲜感。

其四，真趣第一——在一个对于某些群体来说，时间和购买力均出现了剩余的时代，“不好玩等于没有”，“不好玩还不如没有”。产品必须提供越来越多的消费者可感知而以前又没有感知过的乐趣，购买行为本身也要经过多方面、多角度、趣味性的体验才能完成，这个时候趣味就是价值。

在这样一个市场上，“快”意味着我们不仅仅要以用户为中心，更要在用户的不成熟新生需求面前保持谦卑与兴趣；意味着我们在营销活动与管理中对于更多创意型人才与对于社会文化趋势有高度敏感性的人才的引入与重用；意味着我们即使没有大格局，也要有把一个有限的小格局在短期用透、用出特色与深度来的志趣；意味着对以年轻一代为核心推动的多元趣味与悠长的青春和青春化事物保持持续的兴趣。

因此，在这里，“快”意味着管理机制向更前瞻、更高效、更敏感、更有想象力的方面转型。这样的快的品牌才可以在较短的时间内累积成为强的品牌，而且还能保持住作为一个强的品牌的位置。

体验而不仅仅是消费。这是(《快品牌》一书中9个案例所分享的核心理念。  

为了让您拥有一个好的阅读体验，(《快品牌》一书在版式、纸张、装帧上也进行了顺应潮流的打破常规，这虽然会增加排版难度和印刷成本，但是，像本书中所提倡的态度——“快就是慢”一样，创造好体验最需要的是诚意和汗水：  

1.为了您的视觉、触觉的感受，本书使用的是“蒙肯”纸。这种纸是轻型纸的一种，这种纸张比通常使用的胶版纸要贵一些；它会使您在阅读时有舒适感、不刺眼、不疲劳，它的重量更轻，从而更容易携带，重要的是，蒙肯纸不会像那些像刀片一样的纸张那样，容易划伤手。

2.为了不让您产生视觉疲劳，本书花费了巨大精力在图片、图表上，以保证您在每到一个阅读疲劳周期的低谷时，会有一个兴奋点。笔者曾想到把所有的图片、图表都印刷为彩色，但这无疑会大量增加成本，连带增加您的购买成本，心有不甘地作罢。

3.为了让您的阅读更顺畅，本书编辑在字体、字号、行间距上也做了些细节调整。

4.为了让您方便地写下阅读心得，我们采取了留白的版式设计。书不是放在书架里展示用的，因此，我鼓励您大胆在书的空白处“创作”。

《快品牌》可以说是一个浩大的写作工程，它的面世首先得益于本书9家案例公司的管理高管们，他们中的大多数接受了笔者的采访，他们的创新理念不仅改变了笔者的观念，也给本书提供了最坚实的基础。感谢他们：尹钟龙、李宗锡、杨怀博、古尼拉、宁述勇、史蒂夫·乔布斯、爱德华·詹德、高瑞彬、任伟光、埃里克·施密特、玛丽莎·梅耶、李开复、玛格丽特·惠特曼、吴世雄、赫穆特·庞克、孔安得、霍华德·舒尔茨、王朝龙、英格瓦·坎普拉德、杜福延等。

《快品牌》一书更是得到了以下诸位的大力协助，向他们表示感谢：袁岳、杨大明、胡廷平、吉宓、李二钢、王鹏越、刘然、顾明、许静、杨伯宁、陈铭镛、崔歌帆、崔瑾、刘薇、方余、马庆生、王燕霞、许丽德、陈悦、王艳、许凤婷、楼晓宁、丁万坤、张会芳、王金生、马喜梅等。