本书自始至终强调培训的实践环节。为了使所呈现的材料与这一目标保持一致，所有章节都是以相同的模式设计的，即以介绍每一章的概要为开始，而以回顾每一章的关键知识点作结尾。本书的内容可分为两部分：培训设计与培训发展：着眼于培训设计与培训发展，包括设定目标、形成课程计划以及选择合适的培训手段。培训实施与培训技巧：关注那些有效实施培训与发展的必需技能，所涉及的内容包括处理问题、建立和谐关系、管理问题员工以及选择适合的培训环境。同时也强调言语交流与非言语交流、压力应对以及评估培训效力的重要性。

团队培训在现代的职业生涯发展中发挥着日益重要的作用。本书着眼于团队培训设计与发展的主要环节：即如何设定目标、形成课程计划和采用相应的培训手段。所涉及的内容包括处理问题、和谐关系建立、管理员工以及选择适合的培训环境，同时也强调言语交流与非言语交流、压力应对以及评估培训的效力。

团队培训的特有魅力和价值也在此得到彰显，你会发现培训提供了面对面建立商务网络的机会；使人们有机会发掘、讨论并探究最佳的实践方案；示范工作和问题解决中的合作模式；让参与者不断分享学习经验。

导言

这本书是为你而写的吗

什么是“团队”培训

培训与促进

什么是手册

如何使用这本书

方法

第一部分 培训设计与培训发展

 第一章 培训过程导论

培训过程

 第二章 设定目标

为什么设定目标

谁会从目标中获益

目的和目标的区别

由谁决定课程的目标

设定目标

拟定学习目标

澄清目标

 第三章 形成学习计划

为什么学习计划是必要的

学习计划应该包括什么

成年人如何学习

设定学习计划时需要考虑的其他方面

设定学习计划

 第四章 培训方法

选择培训方法

方法

第二部分 培训实施和培训技巧

 第五章 问题与回答

提出问题

问题的类型

提出正确的问题

提问的方式

回应学员提出的答案

回应学员提出的问题

提问时的注意事项

 第六章 管理难以相处的行为

 第七章 建立和谐关系

针对个人的方法

鼓励

使学员参与其中

表现出热情

促进理解

与团队产生移情

与团队结成同盟

突出共通之处

 第八章 运用自己的语言

声音是非常重要的

常见的言语失误

 第九章 给出反馈和接收反馈

反馈

给出反馈时所要遵循的原则

对反馈的回应

接收反馈的原则

 第十章 非语言的交流

非言语交流的重要性

信息的接收

理解信息

 第十一章 应对压力

应对压力

压力与培训师

压力的生理反应

 第十二章 视觉教具

为什么要使用视觉教具

使用视觉教具的时机

如何使用

媒体设备的类型

 第十三章 培训环境

住宿

酒吧

停车场

天花板

座椅

残疾的参与者

电器

设备

火灾与消防演习

急救措施

食物

布局

照明

位置

通讯信息

噪音

垃圾桶

屏幕

阳光

桌子

温度

厕所

窗户

 第十四章 评估培训

评估与测量之间的差异

为什么要进行评估

为什么人们不进行评估

评估过程

评估的基本原则

评估的内容

什么时候进行评估

 第十五章 项目清单

项目清单1：培训地点与住宿的要求(在预订之前)

项目清单2：报名手续介绍表

项目清单3：学习材料的清单

项目清单4：课前的项目清单(培训课程的前一周)

项目清单5：课程的项目清单(培训当天一在课程开始之前)

项目清单6：课后的项目清单

第6章 管理难以相处的行为

很明显，若是团队培训课程完全没有人的参与，那么培训课程的实施会非常顺利，这一点毫无疑问是正确的。然而，遗憾的是，若是没有人的参与，就不可能实施培训课程，这一点同样正确。解决这一两难问题的唯一办法是，培训师要具有一种能与不同人和不同性格打交道的能力。

幸运的是，虽然团队中的个体都是独特的，但是，他们经常做出的行为却是非常有限的；这一点显而易见。这意味着，在任何团队中，培训师可以识别出一般性的人格特质。另外，每种特质并非总是出现。

需要强调的一点是，世上没有难以相处的人，只有难以相处的行为。有技巧的团队培训师应该能够识别难以相处的行为类型，恰当处理团队中的互动过程。下面列出的是一些常见的行为类型，以及有效管理这些行为的大量建议。

喋喋不休者

特征

喋喋不休者的特征是不停说话。他们最令人反感的表现方式是，他们的言语充斥着整个团队，垄断了所有的讨论。他们另一种不太令人反感、但也具有破坏性的表现方式是，常常唠叨发生在自己身上的类似事情。无论喋喋不休者以哪种方式出现，团队都会认为他想控制整个过程。

原因

虽然由这种说话方式引发的结果有所不同，但是，这常常是由不安全感导致的。这类说话者常常感到自己必须在培训师或团队面前证明自己。为了获得团队的尊重，他们耗费大量的时间向团队极力证明自己的渊博知识(这是一种“万事通”型的说话者)。或者说话者通过表达他们对所讨论问题的热心来获得团队的支持(“过度热心者”)。另外，他们也许希望团队把自己看做是值得关注与接纳的人(“健谈者”)。

常用的表达方式

“我认为我说的……是正确的。”“我总是这样做……”

控制

(1)寻找一个打断喋喋不休者的机会。培训师可选择在说话者换气时停顿或者出现片刻犹豫时，打断他们的讲话。培训师感谢或者赞同说话者(很少有说话者会打断这种赞同)，然后通过把团队的注意力转向其他内容，从而重新得到团队的注意。例如，“马克斯，这是有意义的。其他人是否知道做到这一点的其他方法吗？”运用“其他人”这种说法是一种有力的策略，它阻止指定的人表达观点。

(2)向说话者核实你的理解，然后继续进行下一个议题。例如，“等一下，玛丽。这样看来，你所说的是X，Y，Z，其他人是否持有类似观点？”

(3)在休息时间与喋喋不休者进行谈话，说明你对他的参与感到欣慰，但是你希望让团队中的其他成员也能参与讨论。

(4)把说话者的精力引导到其他内容上。培训师让他们在活动挂图上记录团队提出的所有观点，让他们帮忙操作设备，或者让他们作为练习的观察者。

满腹牢骚者

特征

虽然培训课程鼓励学员给出建设性的批评，但是，满腹牢骚者的问题是他们把每次讨论都当做是发泄自己对公司、同事或工作环境等诸多事物不满的机会；事实上，他们抱怨的内容可以是任何事物。如果他们有机会提出自己“最讨厌的东西”，这种消极的做法完全破坏了团队其他学员的热情。

原因

满腹牢骚者确信自己有权肯定自己的做事方式，其他成员也持有这样的观点。事实上，他们并不想要改变什么，因为即使他们愤怒的原因突然被消除了，他们也会找到其他抱怨的事物。重要的是当他们指出某件事情是错误的时候，他们也会为自己的做事方式找到合理的依据。这种想法是“当生活/公司/其他人都做Z的时候，为什么我不放任自己做X呢？”

常用的表达方式

“困难是……”“那当然好。”“但是……”

控制

管理满腹牢骚者时，你可能自己也会参与他们喜欢的话题，而不是处理你应该分析的主题。不要困在其中。

(1)只允许他们表达一次。之后，不再思考这一问题，继续进行下一主题。“佛瑞德，我能理解你对此事的强烈反应。现在，让我们用三分钟时间讨论这一问题；之后，我们把这一问题留到课后再进行讨论。”

(2)共同讨论这一问题，让他们说明会如何处理这一问题以及可能采取怎样的行动。这是一种简单的处理方式；在这种情况下，他们会按照你的指示行事。“佛瑞德，你已经向我们说明了这个问题。为了解决这一问题，你觉得应该怎样应对？”培训师承认这是一种苦恼，但是，并不认为它是有效的。

(3)以积极的方式把它平息。“我能够理解这为什么使你感到沮丧，佛瑞德。咱们在午餐时间一起讨论吧，看看我们能不能拟定出一份给市场主任/销售经理/执行长的备忘录，解决这一问题。”P93-96

现今，在任何行业中，只有不断变化，才能生存。培训行业也不例外。

自本书的第一版问世以来，培训行业已经发生了巨大的变化，尤其对直线经理。有了更多的关注。直线经理的职责是发现培训需求，把责任交还给相关个人。培训的作用也已经得到了重新评估；在许多情况下，培训已被看做是一种能够适时提供建议和指导的内部咨询过程。

因此，我们对这本书逐页进行了审读工作，以确保所提供的信息是实用而又准确的工具和技术。

我非常感谢那些与我联系的读者，让我知道这本书对他们有帮助。我希望本书的这一版本能够继续提供有用的学习资源，并成为相关培训师不可或缺的指南。