莫少昆教授集十年亚太企业管理经验之后的又一扛鼎之作。

莫少昆教授虽为新加坡人，但他对中国历史和文化的熟知，令人叹服。作为战略管理学者，莫教授这些年一直奔波于中国各地讲学，对中国企业的管理现状十分熟悉。莫教授将他的这些积淀与近十年研究的战略管理理论相融合，写成了这本《企业战略决策》，值得一读。

这不是一本枯燥无味的教科书，也不是一本不着边际的管理漫话集，这是一本集理论与实践、融案例与分析、汇课堂教学与管理经验的企业战略决策DIY手册。

本书以战略管理导论、战略分析、战略形成和战略实施为主线，从战略管理理论和战略管理实际操作两方面讲述了战略管理的全过程，内容涉及企业核心竞争力的培养、企业业务多元化的评估、建立竞争优势等企业最为关心的问题。

作者十年探索，使内容紧贴本土；百余案例穿插，将理论化为实战。书中还介绍了许多在日常管理中十分有用的战略管理工具，便于读者自学自查，实际操作。

第一篇 战略管理导论

第1章 战略管理是什么

一、战略及其重要性

二、战略管理及其过程

附一：蓝海战略的迷思

附二：“长尾”的陷阱

附三：根据美泰公司年报分析其战略特色

第2章 核心竞争力

一、核心竞争力的概念

二、核心竞争力的构成

三、核心竞争力的发展阶段

四、核心竞争力的战略应用

五、总结

第3章 战略管理架构和规划制度

一、战略管理架构

二、战略规划制度

三、战略规划制度的成果

第二篇 战略分析

第4章 企业历史分析

一、企业目前的成长阶段

二、组织愿景与战略意图

三、企业过去的经营战略

第5章 战略相关利益体分析

一、战略相关利益体的构成

二、战略相关利益体的目标

三、正确处理十大关系

第6章 外部分析：大环境、大趋势

一、大环境分析

二、大趋势分析

第7章 产业结构分析

一、产业格局分析

二、迈克尔·波特产业结构分析模型

三、迈克尔·波特产业结构分析模型的贡献与局限性

第8章 竞争定位的分析

一、竞争定位的外延——市场营销

二、市场定位分析

三、产品定位分析

四、竞争定位分析的应用

第9章 企业内部分析

一、价值链分析

二、成本控制和资源控制

三、资源与价值活动的平衡评估

四、确认企业的核心竞争力

第10章 企业领导者分析

一、企业领导者的战略角色

二、企业领导者在战略管理中的领导力

三、有特色的企业领导者

第三篇 战略形成

第11章 战略选择

一、明确战略的发展方向

二、明确自身的竞争优势

三、明确战略的发展方式

第12章 战略形成

一、战略形成的六种方式

二、战略形成的架构范例

三、万科集团的战略形成

第13章 战略评估

一、战略评估的依据

二、战略评估的框架和步骤

三、战略评估方法的改良

第四篇 战略实施

第14章 战略执行

一、战略阶梯理论

二、资源调派

三、组织结构

四、管理制度

五、人力资源

六、企业文化

第15章 战略控制

一、控制的种类

二、常用的控制方法

三、控制的步骤

四、控制的准则

五、平衡计分卡

附录

附录一：国美收购永乐对家电零售行业的冲击

附录二：战略的执行与控制——郑州商业银行人力资源咨询案例

附录三：新华扬——定位后的华丽转身

参考文献

联想在战略转折点——收购IBM PC之前，体现出了忍、稳、等的特点。

2000年，中国IT市场高速发展，但因中国尚未加入WTO，国外IT业巨头还不能全方位进入中国市场。此时，联想高层制定了“要在中国的市场上多元化发展”的战略，但是就在联想多元化战略刚刚实施不久，中国的市场环境发生了变化：IT市场增长的速度开始减缓；中国加入了WTO。这就意味着如果联想只在中国的市场上发展，那必然在每一个领域都面临着国际对手的激烈竞争，这促使联想考虑调整战略。于是在2004年初，联想确定了要专注在核心业务——PC领域发展的专业化战略，但是如果执行这样的战略，单凭中国市场难以支撑联想未来的发展速度，打入国际市场几乎成了联想唯一的选择。

要迈向国际市场，联想有两个选项：一是通过并购一家国际性公司，二是靠自身实力逐渐打进国际市场。因为联想是国际市场的新手，品牌和渠道的建设将是一个漫长的过程，联想只能选择并购，但合适的并购对象也不太好找。就在联想静静等待的时候，IBM发布了要出售其PC业务的消息，联想立即派出代表参加了谈判。2004年12月8日，联想宣布收购IBM、PC业务。

IBM PC的实际交易价格为17．5亿美元(其中包括6．5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务)。联想自有资金有1．5亿美元，所以还要向银行举债5亿美元。关于6亿美元的股票，联想以每股2．675港元，向IBM发行包括8．21亿股新股和9．216亿股无投票权的股份。

联想从IBM得到的资产是IBM在全球范围的笔记本及台式机业务(包括销售网络、研发中心、研发团队)，IBM品牌五年使用权，Think系列品牌和技术。

联想对IBM PC的收购可谓快、准、狠。首先速度很快，2004年12月8日宣布收购，2005年的5月1日宣布完成收购。其次看得很准，IBM的笔记本电脑在世界上享有盛誉，而联想的笔记本电脑业务却很赢弱，收购起到了取长补短的作用。最后出手够狠，以17．5亿美金收购IBM，折合人民币超过100亿元，这对联想来讲是一个大手笔。这次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约130亿美元，进入了世界500强企业的行列。

这个战略决策到底是对还是错，我们姑且不去评论，但这对联想来讲绝对是一个战略转折点。在收购IBM PC之前，北京的联想控股持有在香港上市的联想集团57％的股份，占据绝对控股地位；总部在北京，员工有约1万名，市场主要是在中国大陆；综合实力在全球PC制造商中排名第八位，PC市场份额占到全球的2．2％；2004 g-营业额是30亿美元左右，资产负债率是2％。

收购完成后联想产生了很大的变化：出让联想集团18．9％的股份给IBM之后，联想控股失去了联想集团的绝对控制权；联想集团的总部搬到了纽约，拥有来自全球160个国家的2万名员工；在全球PC制造商中联想的排名从第八上升到了第三，市场份额从2．2％提升到了8．3％；2004年联想营业额大约是130亿美元，负债率是27％。

这是联想的一个转折点，柳传志讲“原来是在一条江河里面，这个路有点绕，绕不出去，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说，就是我们20年前要做一个国际公司的梦想实现了，但是新的梦想又开始了”。

联想收购IBM PC得到了什么好处呢?第一，全球品牌——IBM和，rhink系列品牌；第二，全球一流的管理和研发团队；第三，IBM的全球营销网络。柳传志认为这项交易非常划算，但是新联想集团在未来的整合与经营过程中有没有挑战呢?经过分析，我们认为会有四项挑战。

P13-15

屈指算来，讲授战略管理这门课程已经十二年有余。

十二年来，从MBA课程到EMBA课程，历经新加坡国立大学、澳大利亚国立大学、芬兰赫尔辛基经济学院以及国内清华、中山、哈工大等十余所高等学府，不知不觉间，仅EMBA受众已逾五千人。在这一教学相长的过程中，我对战略及战略管理的教学实践也有了更为深入的思考和认识。  就西方管理学而言，迈克尔·波特强调战略是一个理性和分析的过程：加里·哈默尔认为战略是一种想象力和颠覆的过程；而明茨伯格则说战略是一个调整和学习的过程。这些论点各有理论支撑，但是我认为，中国企业家更加能够接受加里·哈默尔的观点。他们都注重观念的学习和联想力的推动，也敢于做出颠覆性的大胆举措，而把理论分析、调整学习等工作交给助手。这种观察使我感受到了中国传统文化对中国企业家们的深远影响。其实，战略的原始点就是想法、概念和灵感，并从中找到规律和法则。这也就是老子所讲的“道”。老子的《道德经》分为道篇和德篇。老子说：“道生之，德蓄之。”战略管理就是要掌握规律并且调派资源将战略实施落地。所谓“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”。掌握了道和德，其实就是掌握了战略的制定和战略的执行。

中国企业家也非常喜欢毛泽东的“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”这句话。毛泽东的精辟论断深得企业家们之心：他们愿用浪漫的心态、开放的思想和广阔的胸怀来思考战略；再用现实的态度、谨慎的措施和永不言弃的韧性来执行战略。毛泽东的这句名言是“阴阳的结合．天地的交应”——有多大的地就能撑起多大的天，有多大的天就能覆盖多大的地。

在长期的教学和咨询中，我早已萌生把自己对战略的这些系统思考和研究集结成书的想法，并于2002年、2004年两度着手操作，书稿几近成形，但随着研究和实践的深入，对书稿内容的要求也愈发苛刻，终因心有不满而暂且搁置。去年再拿起这部书稿，觉得应该完成这个心愿。于是，静心一年，汲取诸多同事、同学的真知灼见，对原稿的结构、内容做了大幅的修整，尤其是补充了很多新鲜的个案分析，方有此书之付梓。如若本书的出版能够抛砖引玉，引发读者对企业战略全方位的思考，帮助企业家们把战略行之有效地付诸实践，则幸甚至哉。

这里要特别感谢山东六和集团有限公司执行董事长张效成先生、新加坡大华银行的执行副总裁郭子德先生、中国人民解放军国防大学教授马骏博士．他们肯定性的意见，给了我莫大的鼓励；感谢分众传媒总裁谭智先生、武汉新华扬集团董事长詹志春先生、愉悦家纺有限公司董事长刘日兴先生，他们为本书提供了有价值的个案；还要感谢博维团队，我的那些执著、勤恳、可爱的同事——余继业、李茸、刘万超、赵明磊、武丽娟、郭飞舟、莫正辉等，他们为本书的出版也贡献了不少力量。

“天下难事必作于易”，战略是简单的，贵在清晰和创新；“天下大事必作于细”，战术是讲究细节的，贵在按部就班和坚持不懈。

共勉。

                莫少昆

               2007年10月

莫少昆教授集十年亚太企业管理经验之后的又一扛鼎之作。

莫少昆教授虽为新加坡人，但他对中国历史和文化的熟知，令人叹服。作为战略管理学者，莫教授这些年一直奔波于中国各地讲学，对中国企业的管理现状十分熟悉。莫教授将他的这些积淀与近十年研究的战略管理理论相融合，写成了这本《企业战略决策》，值得一读。

——新加坡大华银行执行副总裁 郭子德

从军事角度讲，战略是“将道”，自从公元579年东罗马皇帝毛莱斯创立“战略”这一词汇后，战略一直是统帅的制胜之道；从管理学的角度讲，战略是企业家的生存与发展之道。莫少昆先生所著的《企业战略决策》一书就是教会企业家如何更好地生存与发展的有益之作。

——中国人民解放军国防大学教授 马骏

辽沈战役，因先夺锦州而胜，为世人称颂；然锦州之捷因塔山阻击战的惨烈而成，塔山阻击战对整个战役的战略实现意义重大。故战略因战术之重而重！

莫少昆先生的《企业战略决策》一书不仅给了企业以根、干的战略思想，同时也给了企业以花、叶的战略方法。

——山东六和集团有限公司执行董事长 张效成