如果你刚巧碰到一位准备去超市购物的邻居，出于礼貌你问她准备去买些什么东西，她一般会这样回答：“哦，我要买牙膏、酱油、卫生纸、牛奶、袜子、拖把什么的。”当然，她在回家后也许买回来的东西不止这些，不过她一定不会这样给你说：“我准备买‘高露洁’牙膏、‘真真’卫生纸、‘光明’牛奶、‘海天’酱油……”实际上，上面提到的牙膏、酱油、卫生纸、牛奶等就是零售商最为关注的分类。

其实，每个分类为顾客提供了一个独特而完整的利益，比如牙膏分类为顾客提供了刷牙的利益，洗衣粉分类为顾客提供了洗衣服的利益。这些分类品牌和产品不同，每个分类所代表的顾客利益体现的是顾客某个最基本的需求。比如顾客需要刷牙，那么他们首先需要的是牙膏和牙刷，而不是首先想到“高露洁”和“三笑”。“高露洁”和“三笑”只是顾客对牙膏和牙刷分类中的品牌偏好，它们只是顾客对刷牙利益的进一步需求，而不是最基本的需求。当然，1.25L和2.5L的可乐型饮料也只是顾客对商品包装的进一步需求，他们最基本的需求仍然是想喝可乐型的饮料。同样的道理，5元一支和9元一支的牙膏也只是顾客对牙膏分类中价格的进一步需求，顾客的基本需求仍然是刷牙。因此，如果我们给分类下个定义的话，即它是代表顾客某个独特利益的商品范围，而且它代表了顾客对这种利益的最基本的需求。

正如前面提到的，每个分类代表了一个独特的顾客利益，零售商通过经营和管理分类而力图更好地满足顾客对各种利益的需求。因此，一般情况下，每个分类与某个顾客利益是相对应的。但是，也并不是说各个分类的定义完全都是从顾客角度出发的，在有些分类中，尤其是在非食品部门，由于强烈的行业和技术特点，使得分类的划分往往以某些技术特性为标准。比如在锅大分类中，小分类的划分标准是材质，有不锈钢锅、搪瓷锅、铝质锅、铁质锅和合金锅等，这种划分即是以一种制造工艺为标准的。不过，如果我们深入去思考的话，在锅大分类中，材质实际上是隐含着顾客对锅分类的某些不同需求的。因为不同的材质除去价格区别以外，还会给顾客带来其他的利益，比如轻便、不粘、健康、美观等等。无论如何，对于任何一个分类来说，它总是更多地体现了顾客的某种利益，正如罗伯特·斯佩克特在《品类杀手》一书中写道：“专业化的本质已经改变，由按具有相似分销渠道或者用途特点的产品分类向按具有相似生活方法的产品分类转变。”

其实“分类”早已是零售商和供应商都已经非常熟知的名词了，而且它被提及的次数也越来越多。“分类”实际上与“品类”表达了同一个意思，它们都是源于同一个英文单词“Category”，只是翻译为中文时的对应词不同。如果说这两种中文表述之间稍有区别的话，那么“品类”更多的是与“品类管理”联系在一起，两者之间会使人产生更直接的联想。而“分类”更加清楚地表示了一个独立分类的意思，也就是说，“分类”着重暗示了分类作为一个独立的经营管理单元的含义。而且“分类”还更清楚地标明了其与其他分类之间的从属关系，我们可以称某个分类为：“大分类”或者“小分类”，一个分类就如在一张分类大网中的一个节点，但是如果说“大品类”、“小品类”，恐怕就有些不自然了。

每个分类代表了顾客某个最基本的需求，而在每个分类下还容纳着顾客进一步的需求，这些进一步的需求是由各种各样的商品和品牌组成的。比如，在分类中有不同的品牌、包装、口味、功能，以及不同的价格和市场定位等。如表1-1所示，这是一个虚拟的果汁分类商品组织表，也就是说它并不是一个真实存在于某个超市中的商品组织表，我们在第八章“商品组织的设计和管理”中会讨论到，每个商品组织是有其科学的逻辑思想在其中的，并不是随意堆积起来的。那么从表1-1中可以看出，在这家超市的果汁分类中，有42个单品、14个品牌、13种不同规格的包装，以及2个价格带(单位价格在0.01元以下，以及单位价格在0.01元以上)。当然，零售商绝对不会将市场上所有的产品和品牌都摆放到超市的货架上，因为超市的货架空间是有限的，从这个角度说分类是封闭的，或者说，分类是有范围的。零售商经常会考虑在果汁分类中引进14个品牌是否太多了呢，当然也可能还不够，同样零售商也会考虑果汁分类中的42个单品是否太少了呢，等等问题。我们看到，满足顾客某个利益的商品范围构成了零售商的每个分类，每个分类中有着丰富的内涵。P3-5

跨越了整个上海阴冷的冬季，终于将《分类管理》一书写完了，这对我来说的确是一个比较艰辛的过程，这不仅是由于自己是北方人而对上海冬天的不适应，更加困难的是将在实践中沉淀下来的思考转变成为比较成熟和系统的思想的过程。而且，在《分类管理》中体现了更加繁琐的商业思想，因此使其内容充满了变化、灵活和复杂的商业逻辑推理，但是，正是这本书所蕴含的商业思想不断地激励我，使我鼓足勇气努力去尝试神秘的商业世界。而且，《分类管理》所涉及的核心行业是零售业，这个行业不同于其他的行业，它对任何一个国家来说都是一个战略性行业，就如法国前总理曾说过的：“谁拥有了零售业，谁就拥有了法国。”同时，当前国内的零售业正处于一个相对不稳定的状态中，很多内资零售商在面对激烈的竞争时，感觉到迷茫和彷徨，到底零售业的本质经营规律是什么?到底应该向跨国零售商学习什么?如何使自己的超市具备持久的竞争优势，到底如何建立这些竞争优势?

《分类管理》的核心思想是来自于我对美国、英国、法国等的零售业发展历史，以及当前所处状态和未来趋势的研究，并结合自己的零售业经营管理经验，还有对本土零售商的咨询和培训经验。当我在家乐福工作时。发现了零售业的奇妙和与众不同之处，并对零售业产生了浓厚的兴趣，当国内的本土零售商举步维艰时，我便萌发了研究如何走出一条适合中国的零售业经营管理之路。此时，我知道从零售业的发源和发展来探索零售业的本质和规律是一切的基础，我在思考和探索哪些发展环节是国内零售业可以跨越的，而哪些环节是必须要经历的，实际上在研究过程中，我尽量避免各个跨国零售商之间的差异性的东西，以前也已经给予更多的关注了，而是从探索和挖掘各个不同业态和特征的零售商之间的本质性的东西。正是基于这样的研究方向，在我的第一本书《推动管理》中，我找到了一种适合零售业的管理方法，但是这还不够，《分类管理》正是发现了一种零售商必须应用的经营方法。那么，零售商应用“分类管理”进行日常的经营，而应用“推动管理”进行超市的日常管理，至少这是零售商首先要做到的。

而且，在《分类管理》中也涉及另外一个非常关键和敏感的领域，即供零关系。虽然在我的前一本书《供零战略》中，对供零关系的本质以及供应商的对策进行了全面的分析和探索，但是，在《分类管理》中却蕴含了一种全新的供零合作模式，虽然它看起来与“品类管理”类似，不过两者的本质是不同的，“分类管理”的核心观点是：当供零双方都使用同样的经营管理思想和方法，即分类管理，那么供零双方便经常会产生不谋而合的经营策略和方向，这有利于避免供零双方之间直接的利益冲突，使供零关系走向更加和谐的方向。而且，也只有“分类管理”才是供零双方经营管理的交集，供零双方都有必要和能力去运用“分类管理”进行日常的经营管理。

《分类管理》是在对零售业本质探索的基础上产生的，它是零售业最基本的经营管理模式，就如同消费品制造企业的营销管理一样。不同的零售商，不同的零售业态，有不同的使用方法，但是如果缺乏了“分类管理”，那么这家零售商将是一个披着超市外衣的制造商而已，或者说是缺乏了灵魂的零售商。“分类管理”刚刚产生，必然有很长的探索和实践之路，而且也必将在未来的企业经营管理实践中不断得到印证和提高。

感谢中国社科出版社的编辑门小薇小姐，本来将经营管理思想转变为文字对我来说还是比较困难的，正是门小姐的出色工作，才使得这本书得以尽快问世。而且，再次感谢门小薇小姐，因为她也是我另一本书《供零战略》的编辑，希望上次遗漏的感谢能在这本书中加倍表现出来。衷心感谢我的家人对我的支持，尤其是我的父母和兄弟一家对我的信心和鼓励，在很长一段时间内，我无暇看望父母，而且也没有抽出更多的时间照顾我的女儿王凤仪，非常感谢你们，这句话值得说无数次。感谢我的好朋友缪奕锋和魏刘芳，他们给了我专业上和精神上的巨大支持和信任。

王涛  2007年2月8日于上海

前言

第一篇 分类管理带来了领先的零售经营思想和方法

第一章 分类是零售业经营管理的新大陆

第二章 在新的零售环境下，品类管理呈现出局限性

第三章 分类管理成为零售经营魂

第二篇 分类管理是零售管理的提升及新型的供零合作模式

第四章 分类的结构的定义和调整

第五章 分类定位的确定和管理

第六章 分类经营策略和目标的制定

第七章 商品结构的设计和保持

第八章 商品组织的设计和管理

第九章 分类的日常经营管理

第十章 分类的经营绩效评估

第三篇 经营管理实践的分类管理

第十一章 分类管理在零售商经营中的应用

第十二章 分类管理在供应商经营中的应用

后记

有一次，我在给一个供应商客户作主题为《供应商如何管理好货架陈列》的培训时，就在讲课过程中的某个瞬间，我忽然产生了一种奇怪的错觉：当时我站在讲台上，内心充满疑惑，一时之间竟分不清在教室中听课的到底是供应商呢，还是零售商?当我回过神来后，把刚才的错觉告诉了在座的培训客户，他们听了都轰然一笑，说那是因为我有供零双方的工作经历所致。但是，一直以来我无法忘记那种错觉，因此那些天我一直在思考一个问题：我为什么会产生那种错觉呢?是什么在背后起作用呢?而且这也使我联想起更早发生的一次错觉——只是那次并没有引起我更多的注意。那是在写另外一个关于供零合作的培训课程时，同样是在某一瞬间我也产生了类似的错觉：到底这个课程是写给零售商的呢，还是写给供应商的呢?这两次错觉一直困扰着我，始终没有找到答案，但是在我的头脑中，一直若隐若现地保留着这个问题。

就在2006年的10月份，我重新翻开过去我给供应商客户开发的一个个供零关系领域的培训课程内容时，我突然发现了早期的培训课程与后期的培训课程有一个显著的不同点，我隐约地感觉到我就要找到答案了——从我自己开发这些培训课程的思路变化中，我一步步渐渐接近了产生错觉的真相。原来，在早期给供应商客户的培训课程中，我的主导思想是将零售业的基本经营管理思想和经营管理方法教给供应商，所谓“知己知彼，百战不殆”，使供应商能更多、更加深入地了解零售商背后的经营管理规律和原则。其实在供零合作中，供应商也确有这方面的迫切需求，这是因为零售商的经营管理不仅变得越发复杂，而且对于供应商来说，由于零售商逐渐掌握了营销因素(包括产品组合、定价、促销和陈列等)的控制权，因而其经营管理也变得越来越不透明了。(关于这方面的讨论，我在已经出版的《供零战略》一书中有专门的详细讨论。)因此，供应商无法了解零售商是如何运用这些营销因素的，零售商运用这些营销因素在做什么，他们又为什么这么做等一系列问题。供应商很难理解零售商运用这些营销因素的思路和方法，因为零售商运用这些营销因素与供应商的营销管理中的营销因素应用有着很大的不同。毫无疑问，在这种供零合作的情况下，供应商很难在与零售商合作中获得更好的经营效果，而零售商往往是获得利益更多的一方。因此，当时我的知识开发思路是要将零售商的经营管理思路和核心方法告诉供应商，尤其是零售商对各种营销因素的应用思路和方法，使他们在更加深入地了解零售商的前提下——而不仅仅是了解其表面的运作方法——来提高自身的营销管理水平和能力。

但是，在后期的培训课程中，我的开发思路发生了一个微妙的变化。这是因为，我发现零售商很多的经营管理思想和方法，供应商完全可以借鉴过来独立使用，因此在后期的培训课程中几乎由始至终贯穿着这种思路。比如还是那个《供应商如何管理好货架陈列》的培训课程，其中关于“货架空间设计”的部分是这样的：零售商设计分类和商品的货架空间大小最基本的考虑因素是每个分类和商品的销量，即销量大的分类和商品应安排更多的货架空间，而销量小的分类和商品应安排更少的货架陈列空间。换句话说，占据分类中销量20％的商品应该占据这个分类中20％的货架空间，这也是在宝洁、可口可乐等公司倡导的“品类管理”模式中提出的“公平货架原则”。这毫无疑问是有道理的，销量大的商品自然是周转速度快的商品，给它们更大的陈列空间，当然是减少商品缺货的最好方法，对于零售商来说，商品的缺货不仅损失了销售机会、减少了营业额和利润，而且更为严重的是有可能导致顾客的不满，从而影响到顾客的忠诚度，那么减少的营业额就不仅仅来自于缺货的商品了。在培训课程中还提到：如果供应商发现在与零售商合作中，某些管理落后的零售商没有类似的货架空间的管理思路和方法，那么供应商有责任告诉零售商如何合理地管理货架空间，这无疑保护了供零双方的共同利益。但是，只有供应商也学会零售商的这些经营管理思路和方法，而不仅仅是单纯地了解零售商的一般性管理，才能与经营管理先进的零售商保持一致的思路，并有能力指导经营管理落后的零售商。

再比如，沃尔玛在其“零售链”(Retail Link)系统中的“80/20销售报告”，如表0-1所示。沃尔玛与其他的零售商不同，他们更加强调与供应商的紧密合作，“零售链”和“品类管理”是这种思想很好的体现，他们希望把对每个商品的管理和对分类的管理更多地交给供应商来做，他们尽量提供各种销售数据支持。“80/20销售报告”是沃尔玛经过多年的经营管理实践而开发的“零售链”中对商品的销售情况进行定期分析的报表。在“80/20销售报告”中，沃尔玛以供应商为单位，定期向供应商提供其所有产品的销售数据，并按照基本的“80/20”原则，分别管理高销量商品和其他低销量商品，对于商品的管理内容就如表中列出的包含商品毛利、销售量、库存等项目。沃尔玛的根本目的是真心希望供应商能定期利用这份报告中的各种数据和指标，对自己的产品定期进行分析，及时发现销售中的问题，并尽快回馈给沃尔玛，然后双方共同商议解决方法。“80/20销售报告”很好地体现了沃尔玛“与供应商合作”的理念，即沃尔玛认为他们的每个采购人员都要管理几千个单品，因此他们不可能随时了解每个单品、每周、每家门店的销量、毛利、库存等情况，他们希望供应商能利用“80/20销售报告”管理好自己的产品销售，那么最终当然就可以实现双赢的结果了。如果我们仔细想想就会发现一个问题，“80/20销售报告”是作为零售商的沃尔玛开发的，但是却是沃尔玛提供给供应商应用的，当然沃尔玛的采购人员也要看，那么“80/20销售报告”到底是为谁设计的呢?是供应商，还是零售商?其实我们很清楚——供零双方都要使用它。

我们可以再举一个家乐福的例子。在为供应商设计的《产品组合设计和产品优化》的培训模块中，产品出勤率的检查是产品优化中一个重要的内容，尤其是对零售商来说，考核商品的出勤率更加重要。但是，在这方面供应商往往缺乏更深刻的认识和更好的管理方法。如表0-2，这是从零售商的商品出勤率管理报表中演化而来的，家乐福每月会分析每家门店的商品出勤率，即每家门店在上一个月有库存、有销量的单品数量占到商品总数量的百分比，其考核单位是各个营运部门，比如饮料课、鞋课、文化用品课等。如果某家门店某个部门的商品出勤率太低，那么就说明这家门店的商品缺货严重，很多商品不会出现在货架上，而且造成商品出勤率太低的原因不仅仅是订货和库存管理的问题，还可能是商品结构不合理导致的门店不愿意订货等原因。因此，利用商品出勤率管理，可以及时发现商品的缺货和商品结构是否合理等问题。其实，对于供应商来说也是一样的，如果某供应商在家乐福或者沃尔玛有100个产品(SKU)在销售，那么到底他们在家乐福或者沃尔玛中，每月有订货的产品占到其总产品数量的百分比是多少；哪些产品经常缺货；哪些产品零售商经常不订货；又是哪些零售商或者门店经常缺货，如此等等，供应商完全可以据此进行深入的分析：为什么某些产品经常没有订货?为什么总是某个零售商的产品出勤率太低?为什么总是某家门店的订货率太低?如果供应商在产品优化管理中进行了更加主动和积极的管理，那么就不用总是处理被零售商清场等尴尬问题了。而且，这样的产品管理当然也会得到零售商的支持，每个供应商都不断优化自己的产品，那么零售商的所有产品不就都得到了优化吗?因此，零售商的商品出勤率的管理思想和方法完全可以稍做修改而变为供应商所用，从而最终使得供零双方都获益。……

“分类管理”将是一个大胆而诱人的设想，它既是对零售业管理能力的全面升级，也是对新型供零关系的一种探索。另外，“分类管理”是立足于对企业经营思想的讨论和提升，并没有更多涉及企业的管理思想和体系。也就是说，“分类管理”是帮助企业及其经理们建立起更强的商业思维能力，并成为一个会赚钱的企业和商人的。大家知道，经营和管理是不同的概念，目前我们国内的企业过于强调管理而忽略了经营，不管怎么说这是一个问题。对于一个企业来说，经营往往指导着企业获得利润的来源和方向，而管理则帮助企业尽量通过内部的努力而提升现有利润水平，双方各自扮演着不同的角色，当然这并不是经营和管理之间唯一的区别。

作为供应商来说，如果不从经营的角度与零售商合作的话，也就是在与零售商合作中缺乏利润观念的话，那么供应商很容易在零售商巨大销量的引诱下，而逐渐丧失掉利润。显而易见，当供应商发现自身利润很低无法维持时，零售商不会轻易降低自己的利润水平而补贴给供应商。因此，对于供应商及其营销管理人员来说，更加需要或者说更加缺乏的是经营意识和方法，而不仅仅是营销管理。对于零售商来说，经营往往具有更加重要的意义，技术的创新和员工士气的高涨确实可以带来效率的提高和成本的降低，从而能更多反馈给顾客以更低的价格。但是，当顾客发现在超市的各个分类中总是找不到自己希望购买的商品和品牌，或者在寒冷的冬天无法在超市中找到自己喜欢的火锅食品，自己经常购买的分类中的商品总是缺货，而周转很慢的分类却占有了更多的货架空间时，那么超市将会慢慢失去这些顾客，也就失去了营业额的来源，最终也将会受到供应商的轻视。

当然了，书中讨论的“分类管理”并不一定十分完善，毕竟一个新的经营管理模式，或者说理论体系需要一个长期积累和完善的过程，因此。对“分类管理”的探索和积累必将不断进行。“分类管理”的所有思想和方法都来自于零售商的经营管理实践，以及供零双方的合作实践，“分类管理”的最终目的也仍然是希望能将其思想和方法运用于零售商的日常经营实践和供零合作的实践中去，并给企业提供一些实际的帮助。那么接下来，我们将会发现和进入一个全新的、迷人的经营管理世界，也可以称之为一次在零售世界的经营探险吧!希望经由这番大胆的尝试，我们将来能看到更多优秀的零售商，以及更加和谐的供零关系。

零售商失去了正确的分类结构，就意味着零售错误地认识了外部市场，那么他围绕分类所做的一切工作都将与真实的市场无关，但遗憾的是他很可能直一直蒙在鼓里。

在零售商眼中，每个分类是不平等的，零售商会用不同的经营态度对待不同的分类，并为不同的分类提供不同的资源。当然，每个分类也零售商带来了不同的价值。

分类的经营策略就如飞机的航行路线图，它应是到达目的地所需要的一条正确且佳的路线，否则飞机将在燃料逐渐减少的压力下，径直飞向无法预知的目标。

每个分类中的商品数量并不是零售商凭空制定的，当然也不会完全受分类中的供应商的产品线影响，零售商的商品结构有时神秘莫测。

零售商每天要面对无数的顾客，而且每名顾客都是不同的；但是大部分的顾客又都有着类似的需求，这是一个无法回避的事实。不要高估或者忽视消费者选择的多样性，消费者的多样性体现在不同的品牌和细分市场上的，而不是对完全一样的产品无止境的多样化需求。

《分类管理》所涉及的核心行业是零售业，这个行业不同于其他的行业，它对任何一个国家来说都是一个战略性行业，就如法国前总理曾说过的：“谁拥有了零售业，谁就拥有了法国。”同时，当前国内的零售业正处于一个相对不稳定的状态中，很多内资零售商在面对激烈的竞争时，感觉到迷茫和彷徨，到底零售业的本质经营规律是什么?到底应该向跨国零售商学习什么?如何使自己的超市具备持久的竞争优势，到底如何建立这些竞争优势?

《分类管理》是在对零售业本质探索的基础上产生的，它是零售业最基本的经营管理模式，就如同消费品制造企业的营销管理一样。不同的零售商，不同的零售业态，有不同的使用方法，但是如果缺乏了“分类管理”，那么这家零售商将是一个披着超市外衣的制造商而已，或者说是缺乏了灵魂的零售商。“分类管理”刚刚产生，必然有很长的探索和实践之路，而且也必将在未来的企业经营管理实践中不断得到印证和提高。