在目前宏观调控逐步深入，房地产行业面临洗牌的时期，优秀的房地产公司应当着眼未来，既要不断提高公司的竞争力，获取更多的利润，也要承担起相应的社会责任，为国家的富强、社会的和谐、人民的安居乐业做出应有的贡献。

本书根据西方管理学的理论和笔者多年在中国最大的建筑与房地产公司从事战略、投资、融资等工作管理的经验，对房地产公司战略管理的理论和实践进行了全面而且深入浅出的介绍和论述。书中不但介绍了房地产公司战略管理的理论及其应用，而且针对房地产公司战略管理中涉及到的宏观经济分析，价值链分析，购买力分析，市场营销策划等问题进行了具体的分析论证。

本书根据西方管理学的理论和笔者多年在中国最大的建筑与房地产公司从事战略、投资、融资等工作管理的经验，对房地产公司战略管理的理论和实践进行了全面而且深入浅出的介绍和论述。

全书共10章，从战略管理理论、方法与原则；外部环境分析；购买力分析；内部资源分析；目标、策略及计划；投资管理；融资管理；营销管理；风险控制；绩效管理等多个方面进行深入讨论。本书不但介绍了房地产公司战略管理的理论及其应用，而且针对房地产公司战略管理中涉及到的宏观经济分析，价值链分析，购买力分析，市场营销策划等问题进行了具体的分析论证。本书所介绍的理论、方法和案例，都是笔者在工作实践中运用过或深入研究过的，对房地产公司的战略管理具有重要的理论和实践指导意义。

本书可作为房地产公司董事长、总经理、财务总监等高层管理人员，从事公司战略管理、投资与融资管理等相关的业务人员，以及高等院校相关专业师生参考。

第一章 战略管理理论、方法与原则

 1.1 引言

 1.2 战略管理的理论

1.2.1 竞争战略理论

1.2.2 蓝海战略理论

 1.3 战略管理的原则

1.3.1 全局与局部统筹的原则

1.3.2 当前与长远兼顾的原则

1.3.3 适时调控与平稳运营协调的原则

 1.4 战略管理的基本方法

1.4.1 PEST分析法

1.4.2 五力分析法

1.4.3 SWOT分析法

1.4.4 价值链分析法

1.4.5 平衡计分法

 1.5 战略管理领导

1.5.1 道德与社会责任

1.5.2 眼光超前的素养

1.5.3 卓越的领导力

1.5.4 开拓进取的品格

1.5.5 依靠组织的力量

 1.6 战略管理的过程和组织

1.6.1 战略管理的过程

1.6.2 战略管理的组织

第二章 外部环境分析

 2.1 宏观经济环境分析

2.1.1 房地产与国内生产总值(CDP)

2.1.2 房地产与消费品价格指数(CPI)

 2.2 金融环境分析

2.2.1 房地产与货币供给

2.2.2 房地产与利率

2.2.3 房地产与汇率

2.2.4 房地产市场与证券市场

 2.3 政策环境分析

2.3.1 政策环境的重要性

2.3.2 近年来房地产业的调控历程

2.3.3 宏观调控的作用

 2.4 社会、科技、文化环境分析

2.4.1 人口的年龄结构

2.4.2 家庭规模结构

2.4.3 科技环境

2.4.4 文化环境

 2.5 行业环境分析

2.5.1 行业所处发展阶段

2.5.2 行业竞争态势

2.5.3 行业发展趋势

 2.6 城市化发展趋势分析

2.6.1 我国城市化发展的状况和趋势

2.6.2 我国区域城市化发展的状况和趋势

2.6.3 城市化分析

 2.7 国际环境分析

2.7.1 国际政治环境分析

2.7.2 国际经济环境分析

2.7.3 全球房地产走势分析

第三章 购买力分析

 3.1 居民收入分析

3.1.1 收入的边际约束作用

3.1.2 近年居民收入状况

3.1.3 对于购买力的影响

3.1.4 收入的调查方法

 3.2 房价收入比分析

3.2.1 房价收入比现状

3.2.2 其他影响房价收入比的因素

 3.3 房地产消费信贷分析

3.3.1 首付比例

3.3.2 房贷利率

 3.4 租买房分析

3.4.1 资金充裕客户的购房分析

3.4.2 按揭贷款客户的租买房分析

3.4.3 忽略首付机会成本的租买房分析

 3.5 外来人口购买力分析

3.5.1 国内非本地人口

3.5.2 华侨和外资

第四章 内部资源分析

 4.1 品牌资源分析

4.1.1 房地产品牌的特殊性

4.1.2 房地产品牌的构建要素

4.1.3 房地产品牌的重要性

 4.2 财务资源分析

4.2.1 资产负债表分析

4.2.2 利润表分析

4.2.3 现金流量分析

4.2.4 财务资源综合分析

 4.3 人力资源分析

4.3.1 人力资源供求分析

4.3.2人力资源策划

 4.4 价值链分析法

 4.5 SWOT分析法

第五章 目标、策略及计划

 5.1 战略目标选择

5.1.1 战略目标

5.1.2 地区布局目标

5.1.3 办公楼地产产品目标

5.1.4 商业地产产品目标

5.1.5 住宅地产产品目标

 5.2 策略选择

5.2.1 产业竞争策略

5.2.2 房地产公司的蓝海战略

5.2.3 土地储备策略

5.2.4 品牌发展策略

5.2.5 市场营销策略

5.2.6 人力资源策略

5.2.7 融资策略

5.2.8 科技研发策略

5.2.9 成本控制策略

 5.3 中长期计划

5.3.1 中长期计划编制原则

5.3.2 中长期计划编制方法

 5.4 年度预算

第六章 投资管理

 6.1 项目投资机会研究

6.1.1 机会研究的目的

6.1.2 机会研究的内容

6.1.3 机会研究的要求和投入

 6.2 项目可行性研究

6.2.1 投资项目可行性研究的步骤

6.2.2 可行性研究报告编写

6.2.3 财务评价

6.2.4 股权结构安排

6.2.5 税收策划

6.2.6 项目进度计划

6.2.7 风险分析

6.2.8 评价结论

 6.3 项目投资后评估

6.3.1 项目后评估报告的编制程序

6.3.2 项目后评估方法

6.3.3 项目后评估内容

 6.4 投资管理体制

6.4.1 投资管理组织架构

6.4.2 投资管理决策程序

6.4.3 投资管理团队建设

第七章 融资管理

 7.1 股权融资

7.1.1 股权融资的种类

7.1.2 股权融资的条件

7.1.3股权融资的特点

 7.2 债权融资

7.2.1 发行公司债券

7.2.2 银团贷款

7.2.3 项目贷款

7.2.4 流动资金贷款

7.2.5 短期融资券

 7.3 抵押融资

 7.4 房地产信托投资基金(REITs)

 7.5 融资管理组织

7.5.1 融资的组纫和权限

7.5.2 融资管理工作的内容

7.5.3 对融资人员的素质要求

第八章 营销管理

 8.1 市场调查

8.1.1 市场调查的内容

8.1.2 市场调查的方法

8.1.3 市场调查的具体步骤

 8.2 项目定位

8.2.1 客户定位

8.2.2 产品定位

8.2.3 宣传定位

 8.3 规划设计

8.3.1 概念设计

8.3.2 方案设计

8.3.3 初步设计

8.3.4 施工图设计

 8.4 项目实施

8.4.1 项目招标与投标

8.4.2 项目施工

8.4.3 项目竣工验收

 8.5 项目销售

8.5.1 客户积累

8.5.2 价格策略

8.5.3 现场组织

 8.6 物业管理

8.6.1 参与立项决策

8.6.2 参与规划设计

8.6.3 参与建设管理

8.6.4 参与营销推广

第九章 风险控制

 9.1 市场风险

9.1.1 房地产市场的经验教训

9.1.2 市场风险的分析判断

9.1.3 市场风险的防范

 9.2 经营风险

9.2.1 目标及策略风险

9.2.2 变革的风险

9.2.3 品牌风险

 9.3 财务风险

9.3.1 财务杠杆风险与防范

9.3.2 利率风险与对策

9.3.3 汇率风险与对策

 9.4 法律风险

9.4.1 法律环境风险

9.4.2 销售过程中的法律风险

9.4.3 物业管理中的法律风险

9.4.4 合同管理

 9.5 风险管理的组织体系

第十章 绩效管理

 10.1 绩效管理的原则

10.1.1 战略导向原则

10.1.2 长期与短期利益兼顾原则

10.1.3 绩效与薪酬挂钩原则

10.1.4 股东利益最大化原则

10.1.5 持续改进原则

10.1.6 公司文化导向原则

 10.2 动态平衡绩效管理

10.2.1 战略、任期、年度绩效管理

10.2.2 绩效管理目标的检查与调整

10.2.3 绩效考核与兑现

 10.3 公司考核目标体系设计

10.3.1 董事会绩效考核

10.3.2 监事会绩效考核

10.3.3 党群系统绩效考核

10.3.4 经理层绩效管理

10.3.5 部门绩效考核

 10.4 绩效管理的组织

10.4.1 组织领导与管理

10.4.2 绩效管理的部门分工

10.4.3 述职管理

后记

参考书目

8.1.2 市场调查的方法

房地产市场调查有许多方法，公司市场调查人员可根据具体情况选择不同的方法。市场调查方法可分为两大类。

1.第一类按选择调查对象来划分，有全面普查、重点调查、随机抽样、非随机抽样等。

(1)全面普查。全面普查是指对调查对象总体所包含的全部个体都进行调查。可以说对市场进行全面普查，可能获得非常全面的数据，能正确反映客观实际，效果明显。如果把一个城市的人口、年龄、家庭结构、职业、收入分布情况系统调查了解后，对房地产开发将是十分有利的。由于全面普查工作量很大，要耗费大量人力、物力、贴力，调查阅期较长，一般只在较小范围内采用。当然，有些资料可以借用国家权威机关普查结果，例如可以借用全国人口普查所得到的有关数据资料等。

(2)重点调查。重点调查是以总体中有代表性的单位或消费者作为调查对象，进而推断出一般结论。采用这种调查方式，由于被调查的对象数目不多，公司可以较少的人力、物力、财力，在很短时期内完成。如调查高档住宅需求情况，可选择一些购买大户作为调查对象，往往这些大户对住宅需求量，对住宅功能要求占整个高档商品住宅需求量的绝大多数，从而推断出整个市场对高档住宅的需求量。当然由于所选对象并非全部，调查结果难免有一定误差，市场调查人员应引起高度重视，特别是当外部环境产生较大变化时，所选择重点对象可能不具有代表性了。例如，1993年国家加强了宏观调控，一些房地产公司贷款受到限制，资金不足，开工不正常，水泥等材料需求量急剧减少。在这种情况下，公司应及时调整，重新选取调查对象，并对调查结果认真分析，只有这样的市场调查结果才能为公司制定策略提供有用的根据。

(3)随机抽样。随机抽样调查是在总体中随机任意抽取个体作为样本进行调查，根据样本推断出一定概率下总体的情况。随机抽样在市场调查中占有重要地位，在实际工作中应用很广泛。随机抽样最主要特征是从母体中任意抽取样本，每一样本有相等的机会，即事件发生的概率是相等的，这样可以根据调查的样本空间的结果来推断母体的情况。

(4)非随机抽样法。非随机抽样法是指市场调查人员在选取样本时并不是随机选取，而是先确定某个标准，然后再选取样本数。这样每个样本被选择的机会并不是相等的，非随机抽样也分为随意抽样调查法、判断抽样、配额抽样三种具体方法。

2.第二类是按调查对象所采用的具体方法来划分，有访问法、观察法、实验法。

(1)访问法。这是最常用的市场调查方法。科学设计调查表，有效地运用个人访问技巧是此方法成功的关键。调查表要反映公司决策的思想，是公司营销部门最关心、最想得到时重要信息来源之一。因此要想搞好调查，就必须设计好调查表。调查表设计好之后，按照调查人员与被调查人员的接触方式不同，可将访问法划分为三种形式：①答卷法。调查人员将被调查人员集中在一起，要求每人答一份卷，在规定时间答完，这样被调查人员不能彼此交换意见，使个人意见充分表达出来。②谈话法。市场调查人员与被调查人员进行面对面谈话，如召开座谈会，大家畅所欲言。然后还可针对某种重点调查对象进行个别谈话，深入调查。③电话调查。这种方法是市场调查人员借助电话来了解消费者的意见的一种方法。

(2)观察法。这种方法是指调查人员不与被调查者正面接触，。而是在旁边观察。这样被调查者无压力，表现得自然，因此调查效果也较理想。观察法有三种形式：①直接观察法。派人到现场对调查对象进行观察。例如可派人到房地产交易所或工地观察消费者选购房产的行为和要求，调查消费本公司的信赖程度。②实际痕迹测量法。调查人员不是亲自观察购买者的行为，而是观察行为发生后的痕迹。例如，要比较在不同报刊杂志上刊登广告的效果较好。③行为记录法。在取得被调查对象同意之后，用一定装置记录调查对象的某一行为。

调查人员采用观察法，主要是为了获得那些被观察者不愿或不能提供的信息。有些购买者不愿透露他们某些方面的行为，通过观察法便可以较容易地了解到，但观察事物的表面现象，不能得到另外一些信息，如人们的感情、态度、行为动机等等，因此调查人员通常将观察法与其他方法组合起来使用。

(3)实验法。实验法是指将调查范围缩小到一个比较小的规模上，进行试验后取得一定结果，然后再推断出总体可能的结果。例如调查广告效果时，可选定一消费者作为调查对象，对他们进行广告宣传，然后根据接受的效果来改进广告词语、声像等。实验法是研究因果关系的一种重要方法。例如研究广告对销售的影响，在其他因素不变的情况下，销售量增加就可以看成完全是广告原影响造成的。当然市场隋况受多种因素影响，在市场实验期间，消费者的偏好、竞争者的策略，都可能有所改变，从而影响实验的结果。虽然如此，实验法对于研究因果关系，能提供访问法、观察法所不能提供的材料，运用范围较为广泛。

              P162-P164

以1987年深圳市率先试行土地使用权有偿出让作为标志，中国内地的房地产行业出现不过十多年的时间。但是近年来，房地产业已经迅速发展成为了国民经济的重要支柱产业，为改善中国居民的住房条件，促进中国经济的持续快速健康发展做出了巨大的贡献，特别是从20世纪末开始获得了迅猛发展。据统计，房地产投资额从1997年的3178亿元猛增到2004年的13158亿元，平均年增幅在22％以上，远远高于宏观经济的整体增速。到2005年，我国的房地产投资已占到整个GDP总量的10％左右。由于行业发展的历史不长，所以中国内地的房地产公司也都比较年轻，经营管理都处在学习积累阶段。而且房地产行业投资回收期相对饺长，与宏观环境的快速变化形成了强烈反差。经过多年的理论与实践探索，笔者认为良好的房地产公司战略管理能全面、系统、准确地回答和解决这些问题，促进公司高效、持续、安全发展。房地产公司战略管理涉及范围广、时间跨度长、影响因素多，选准了成效甚大，选不准损失惨重。所以，笔者认为应着重从以下几个方面去开展工作。

一、分析把握宏观经济环境对房地产公司发展至关重要。从国内外房地产公司发展的正反经验证明，关注宏观经济环境分析，对房地产公司的发展是至关重要的。有一种观点认为：房地产公司经营的成败，四成取决于对宏观经济环境的分析；三成取决于对行业发展趋势的判断；剩下三成，才是公司内部管理水平的高低。做好前面两项已有七成把握，从军事上讲，打战有七成把握就可以下决心了，从事商业活动则可以要求高一些。而内部条件的掌握，比外部环境的把握要容易得多，对于一个理性的经营管理者尤其如此。所以，把握公司所处的国内外整体市场环境和行业发展趋势，是房地产公司管理的头等大事。

二、研究产业价值链，寻找价值增长空间。房地产行业涉及的产业链条很长，其价值链自身也包含了多个价值增值的环节，例如土地购置、规划设计、项目施工、市场营销、物业管理等多个环节，房地产公司必须认真分析自身的资源条件，采取正确的策略，加强在某一个或几个价值增值环节上的核心能力。例如有的公司可能长于资本运作，通过前瞻性的土地储备，使公司的长远发展获得保证；有的公司可能长于市场营销，通过宣传造势，提高项目的盈利水平；有的公司可能长于成本控制，可以通过降低施工成本获得较大的利润空间。但是，对于大型的房地产公司而言，往往是将这些能力综合在一起，形成品牌、人才、服务相互支撑的综合实力，这才是优秀的房地产公司的核心竞争力的充分体现。

三、公司发展要与自身资源条件相适应。房地产公司的发展需要大量的资金、资源投入，而房地产项目的投资回报周期也比较长，一个中等规模的项目从购置土地到全部交付使用，往往需要3—5年的时间。在这么长的时间内，宏观的经济环境，市场的供需情况往往会发生较大的变化。所以，公司的各项资源储备必须能够抵御一定程度风险的发生。一般情况下，首先必须做到控制公司的借贷资本比例，同时预估市场价格发生较大变动的情况下，公司的资产价值仍然能够保持正常的运营。保留足够的财务弹性，在市场快速发展的情况下可能会失去一些机会。但是，要成为一家基业常青的房地产公司，不应为眼前的暴利所迷惑。李嘉诚的长江实业借贷资本率仅为18％—22％，也就是自己有100亿元，再借银行20亿元左右组合起来去发展。所以1998年亚洲金融风暴期间，别的公司濒临破产，他的公司可以在地价下降五到七成的过程中大量收购土地，令人不得不佩服他高超的财务控制能力和对未来发展的远见卓识。

四、运用蓝海战略，选择正确的发展方向。战略管理的理论众多，其中以迈克·波特提出的战略理论为代表，波特的理论关注于对环境的审视，以及公司自身的分析，从而采取相应的战略措施。要么以低成本取胜，要么选择差异化或集中焦点策略，决不能卡在中间，导致竞争力的丧失，公司的战略也要围绕这三种策略展开。欧洲工商管理学院的W·钱·金教授和勒尼·莫博涅教授认为波特的理论是在现有市场中竞争的红海战略理论，对于现代企业来说，更重要的是必须发现充满机会、但尚未开拓的蓝海领域。在2005年他们合著的《蓝海战略》一书中，批判了波特的红海战略理论，提出了蓝海战略的模型和寻找蓝海的方法。

笔者的体会是，红海战略是公司战略管理的基础，蓝海战略是对公司战略管理理论的发展和创新，作为房地产公司的战略管理者必须在时刻关注环境的变化，发现房地产公司的蓝海。SOHO、Town House、小户型等等，都曾经是房地产公司的蓝海，也给首先进入这些领域的公司带来了丰厚的回报。

由于房地产行业发展中存在的一些问题，国家自2003年开始，连续出台房地产业的调控政策。尤其是2006年5月，国务院常务会议又提出了促进房地产业健康发展措施的意见。紧接着，建设部等九部委根据意见，制定出台相应的调控细则，提出了“90”“70”等具体的调控指标。未来政府可能采取限定房价的招标或拍卖的方式，选择发展商开发限地价、限房价、限户型的“三限”住宅产品，再由政府将这些住房定向销售或廉价出租给特定人群，所以政府成为了这个市场上的采购者，也就是业主。土地由政府提供，不需要开发商有自己的土地储备，而规划、设计、施工由发展商完成，发展商将政府回购协议作为担保，向银行获取贷款担保，作为项目资金的来源，政府用售楼收入支付发展商垫付的资金以及合理的利润。这种做法，类似于香港的PSPS(Private Sector Participation Scheme)工程。此种模式下发展商所承担的风险非常小，但需具备一定的资金实力。面对新的市场机会，传统的房地产开发商和建筑承包商都要做出相应的调整，发挥彼此的优势，整合设计、规划、营销、施工及资本运作的能力，提供优质廉价的住宅产品。这样一个新的细分市场，对房地产开发商或者建筑公司来说都可以算是一片蓝海。

所以，在房地产行业竞争越来越激烈的时代，善于发现蓝海，对公司保持竞争力十分重要。但是，公司寻找到蓝海之后，还是要通过传统手段提高公司竞争力，否则也会在新开辟的蓝海中被后来者击败。

五、战略执行推动公司发展。制定了明确的战略，还必须通过战略措施的推行，使美好的规划蓝图变为现实。在房地产公司战略执行中，投资与融资是公司战略的两个车轮，只有这两个车轮协调运转，公司战略才能如期实现。具体说来，推动战略执行的主要措施有以下几方面：

1.提高投资与融资管理水平。公司重大的投资与融资决策，都必须在公司战略方针的指导下，围绕公司战略目标的发展方向，有计划、有步骤地实施。公司的生产管理、市场营销等工作出现了问题，影响的是毛利率的高低、市场份额的增减、盈利的多少，但是投资决策一旦发生重大失误，将会影响公司的生存与发展。而宏伟的投资计划，令人憧憬的项目投资前景，如果没有资金作保障，那也只是纸上谈兵，公司战略则成了不切实际的幻想。面对复杂多变的环境和公司战略的调整和转变，要求公司财务管理必须具有战略思维，从公司长期和全局需要的角度出发，运筹好公司的资金，为公司开拓市场、扩大生产、调整结构等策略提供决策保障和资金支持。

2.提高项目开发管理水平。房地产开发项目是房地产公司业务经营、获取收益的基础。项目开发水平的高低，决定了房地产公司的盈利能力。一个房地产开发的全过程，从机会研究、可行性研究、项目定位、市场营销、项目建设、项目销售等等，每一个环节都需要科学论证、精心策划才能保证项目开发获得成功。正是靠着一个个成功的项目才能塑造出公司的品牌。

3.建立风险控制体系。房地产行业是高投入、高收益、高风险的行业，而在公司战略与策略执行过程中，会遇到许多管理者难以控制的因素，从而导致损失，这就是战略管理的风险。这些风险分为市场风险、经营风险、财务风险、法律风险等。风险控制也就是对公司面临的各种风险的性质、高低，公司风险承受能力、风险管理能力等因素进行综合判断，在此基础上选择适合的风险管理策略和工具，包括风险回避、风险转移、风险保留、风险防范等进行全过程的管理。

4.建立绩效管理体系。绩效管理是推动公司其他管理活动顺利开展的基础。战略和策略制定之后，还是要靠人的工作去推动。房地产开发是一个充满智慧、想象力和创造力的工作，充分发挥管理人员和专业人员积极性，促使他们围绕公司战略目标，牢固树立以客户为中心的理念，为社会创造最好的产品，为公司赚取最大的利益，也为自己赢得丰厚的回报。因此，房地产公司必须建立一个能够正确评价工作绩效，给予相应激励的绩效管理体系，为公司的快速高效安全的发展开发原动力。

做好了以上几项工作，房地产公司就可以制定正确的战略并顺利执行，公司的宏伟目标才能实现。但是，在加强公司各方面的管理，为公司股东创造价值的同时，房地产公司作为社会经济生活中的一员，还应担负起相应的社会责任。由于房地产业涉及土地、金融、建筑、原材料等多个经济领域和行业，对经济的影响力巨大，一旦出现问题，对我们国家经济的健康、可持续发展的威胁很大。日本、东南亚、中国香港等地由于房地产泡沫造成的危害就是前车之鉴。另一方面， 由于房地产开发的巨大利益，诱使一些不法商人采取不正当的手段获取了巨额暴利，同时也破坏了房地产行业的整体形象，这也是不利于房地产行业的长远发展的。所以，在目前宏观调控逐步深入，房地产行业面临洗牌的时期，优秀的房地产公司应当着眼未来，既要不断提高公司的竞争力，获取更多的利润，也要承担起相应的社会责任，为国家的富强、社会的和谐、人民的安居乐业做出应有的贡献。

               曾肇河

               2006年10月底

战略是公司的北斗星，也是指南针，引领着公司沿着既定的目标持续前进。公司重大的投资与融资决策，都必须在公司战略方针的指导下，围绕公司战略目标的发展方向，进行有计划、有步骤的实施。我在中建总公司从事战略管理、投资管理、融资管理已经有20多年时间了。这些方面的学习、探索、实践伴随着我度过了人生的美好岁月。也可以说是本书的准备、思考和创作的过程。

早在20世纪80年代中期，我开始自学投资、融资方面的业务。90年代初期，我曾为总公司起草制定了“房地产投资管理制度及可行性研究方法”，字数达1万多字。后来，在中建总公司所属全资子公司中国海外集团有限公司工作期间，曾起草制定“投资管理制度和可行性研究办法”，共3万多字，其中可行性研究办法共7个大项，40个小项，12张计算图表，十分详尽。这些制度、方法都得到了很好的贯彻执行，取得了令人满意的成果。除了这些制度、办法以外，还写过一些房地产项目投资方面的论文。也曾总结过中建总公司所属国外分公司、子公司开展投资业务的成功经验和投资失误的惨痛教训。

1994年底，我调到中海集团在香港工作，开始直接参与了投资管理工作。我的工作主要是组织财务部门的同事，对公司地产部门、投资部门提出的投资策略、投资项目，从资金需求、供应，项目投资回报，法律安排，税务平衡，金融界及上市公司投资者对投资该项目的可能反映，提出评估意见，供公司投资评估小组、总经理常务会(董事会)研究、决策。由于分工负责公司战略、融资、财务、法律管理，对公司的投资策略也积极提出意见，供集团公司决策。在中海集团工作的六年多时间，共参与公司超过2000亿港元的拟投资项目的评估论证工作。涉及房地产投资、基建投资、工业投资、卫星通讯投资、银行业投资、保险业投资、建筑业设备投资、建筑材料投资以及证券投资等领域。在融资方面，公司先后开展过配股、发行认股权证、可换股债券的转换、行使认股权证、发行浮息票据、筹组银团贷款、流动资金贷款、项目贷款等等，以及开立信用证、工程保函等融资业务。这些业务需要对资本市场进行研究分析，也就促使我不断地学习和探索。在公司领导下，我同大家经历了香港市场经济的盛衰巨变，共计为中海集团公司融资超过230多亿港元，在融资工具的灵活运用、一次融资的规模等诸多方面在公司中取得开创性的成果，达到历史最好水平，为公司的发展、壮大贡献了我的菲薄之力。

本世纪初，我受命调回中建总公司总部北京工作，还是分管战略、投资、融资、财务、法律等方面的业务。五年来，在总公司党组的带领下，与公司同事共同努力，投资与融资工作也取得了很好的成绩。我担任主任的总公司资金管理委员会五年共直接评估投资项目总额达330多亿元，共计70项。其中评审通过的项目运营都很正常，有些已经取得了很好的经济效益。总公司总部通过银行贷款、承兑汇票、公司债券、工程保函等方式为公司融资192亿元。公司先后与中国农业银行总行签订了60亿元、280亿元银企协议，与汇丰银行签订1亿美元综合授信协议，与进出口银行签订30亿美元银企协议，发行短期融资券20亿元人民币，获得美国国际集团(AIG)数亿美元的工程保函支持。总公司系统银行授信由2000年底175亿元，增加到2005年底536亿元，等等。这些工作以及强化财务管理，为公司的快速发展在一些重要方面提供了保障。

在进行这些工作实践的同时，早在20世纪90年代初，我曾撰写跨国经营战略的论文，发表在《国际经济合作》杂志上。1998年我在香港就读澳大利亚梅铎大学的财务工商管理硕士(MBA)课程期间，为市场营销的课程论文撰写的《香港房地产市场分析》，达3万多字。2002年我在清华大学就读高级工商管理硕士(EMBA)课程期间，公司战略管理的课程论文撰写的是《中建总公司房地产发展战略研究报告》，2万多字。2006年，我在中共中央党校一年制中青班第22期学习期间，参加了学校组织的城市化与构建社会主义和谐社会课题组，我又有机会从更宏观的层面来研究房地产业发展对我国城市化的贡献，以及在构建社会主义和谐社会中的作用，特别是房地产公司的社会责任有了更进一步的认识。撰写了《保持房地产业科学发展，促进构建社会主义和谐社会》论文，以及《房地产业发展与构建社会主义和谐社会调研报告》暑期调查报告，共计3万多字，其中暑期报告的部分内容已发表在《学习时报》上。这些学习和研究进一步加深了我对房地产公司战略、投资、融资等工作的理解。

在香港中海集团工作期间，我曾先后起草制定三个三年规划纲要及计划。时逢香港经济正处在由低潮向高潮演变的过程中，到1997年时，经济迅速腾飞，房地产发展到最高潮，公司的业务也蓬勃发展，处在发展的黄金时期，集团资产总值超过200亿港元，上市公司股票市值370多亿港元。但是亚洲金融风暴无情的袭击了香港，股市暴跌，楼市下降六七成，当时公司仿佛是坐在一座财务冰山上，正在从北极移到南极，但是还没有到赤道，资产不断地融化。面对这样的情况，大家及时总结过往正反多方面的经验教训，并于1998年初制定了三年调整规划纲要及计划(1998—2000年)，确立了安全运行、稳步发展的战略目标和策略，以及若干重大措施。之后，集团公司全体员工迎战一个又一个困难，在汹涌澎湃的金融风暴浪潮中，坚定不移地贯彻执行既定战略规划，最终渡过了难关。这段经历更使我刻骨铭心地认识到了战略管理的极端重要性。

中建总公司是一个横跨建筑、地产行业，在全球多个国家经营的超大型国有企业，制定科学合理的战略，凝聚全体员工的力量，打造一个全球最优秀的建筑地产公司，是总公司的目标，也是我进行战略管理的梦想。2002年，在中建总公司党组和总经理的领导下，经过大量深入的调研工作，全面分析了中国建筑业、国际承包市场、中国房地产业及香港房地产市场的竞争态势、国有建筑企业面临加入wro的新形势，借鉴国外大型承包商、地产商的经营管理模式，我具体组织领导了中建总公司“十五”(2001—2005年)规划纲要及计划、年度预算的起草、编制工作，确定了战略目标、策略，以及一系列重大战略措施。经过中建总公司土下全体员工的奋力拼搏，取得了令人鼓舞的成绩。公司的主营业务收入5年之内从2000年的436亿元增长到2005年的1050亿元，增长了1.4倍，同期利润总额由3.7亿元增长到30.5亿元，增长了7.2倍，净资产收益率由0.5％增加到8.8％，而银行债务仅增长了37.5％。中建总公司于2005年进入世界500强，2004年、2005年连续两年国务院国资委考核为A级企业。这些成绩的取得，中建总公司的战略管理发挥了极其重要的作用。

公司战略、投资、融资管理的理论学习、制度建设、论文写作都是本书创作的重要素材，多年的工作历练，则是本书创作的实践基础。由于本人水平有限，书中一定有很多不足甚至错漏之处，还请读者朋友们批评指正。

在本书的写作过程中，杨栋、李学冰、逄淑学等做了大量资料收集、整理工作，在此特别致以谢意！中建总公司总部、中海集团以及其他子公司的很多领导、同事们也在各方面给予了大力的协助。感谢我在香港工作期间，经常与我一同讨论宏观经济、市场等问题的各界朋友们。此外，我还要感谢在中共中央党校第22期一年制中青年干部培训班城市化课题组的老师、同学们，他们对我国城市化建设的进程中，如何克服当前房地产业面临的问题，发挥房地产业的作用，提出了许多有益的建议。恕我不能一一列出名字，在此一并表示感谢！

我在工作学习上取得的一点成绩，离不开家人的支持，在此我也要向她们表示我最真挚的谢意！

          作者

         2006年10月底