成功的团体都有一种特别的语言，这是一种数字语言，一旦你创造出这种语言，你就会按照这种语言来发展。本书的重点在于对转变绩效考评十分重要的社会和团体，它将指导你如何设计一个技术性与社会性协调的考评体系。该书受到美国管理学会鼎力推荐，它是美国绩效技术专家迪恩·R.斯彼德博士精心研究成果，它能让你的公司达到生产与价值的最优化！

如果不进行考评，那么你将无法提高公司的绩效，这已不再是秘密了。实际上，每种功能、单元、进程以及团体本身都是按照考评体系的参数以及期望建立，并且根据这种参数和期望来运营的。

所以，你最好确定你所进行的一切都是正确的。因为我们经常会看到，无论是针对个人、团队或是整个部门、公司，绩效考评往往会造成失调。大多数传统的考评体系实际上都是在鼓励人们为了个人的利益而进行不健康的竞争。这就给团体造成了内部矛盾，并且使得人们不再信任绩效考评。

《绩效考评革命》为读者提供了一种突破性的方法。它不但能够减少考评的失调，同时还可以鼓励考评与商业决策的适当结合，使整个公司的综合性达到最优程度，从而帮助公司员工共同协作来驱动整个公司收益的增长。

绩效改善思潮领导人迪恩·R.斯彼德在本书中告诉了人们：为什么绩效考评与数据计算和分析的关系不大，而与决定考评使用的重要社会因素的关系紧密。他的“考评社会化”进程关注于考评的学习和改善，以及以下这些重要的问题：考评是如何反映商业模式的？考评是如何来驱动策略成功的？我们应该考评什么，又不该考评什么？正确的考评人是否进行了正确的考评讨论？

绩效考评是一个动态的过程，它需要各种看似不相关方面的必要平衡：即绩效考评的技术方面和社会方面。例如，你需要有一定技术来管理大量数据，但你必须确信这种技术能够支持你做出与公司成功密切相关的决定，并采取相应的重要措施。本书就将指导你如何设计一个技术性与社会性协调的考评体系。

虽然现在我们需要采取紧急行动，但改造你所在团体的绩效考评体系将需要时间。《绩效考评革命》为你提供了评估工具，告诉你现在身处何处。此外，不管这种转变性的绩效考评是否瓦解了你现行的考评体系，它都为你建立起路标，以便于你向一个更为“转变性”的、成熟的考评体系前进。

本书同时还为读者提供了34种转变性考评行动方案(TMAPS)，为诸如市场、人力资源、客户服务、知识管理、生产力、信息技术、研发、成本及其他很多领域提供了广为接受的、新型的考评。人们可以以正确的方式来利用这些考评。

最后我想说的是，你得到的即是你所考评的。如果你的考评对象错误，那么你所在的团体就会离它的任务和策略性目标越来越远。《绩效考评的革命》不仅仅告诉了你该考评什么，还告诉了你该如何考评——在何种环境下进行考评——以确保你所在的企业能够经历真正的转折性变化。

致谢

导言

 对成功秘密琢磨不透的探寻

 改变范例

 令人惊奇的绩效考评真相

 本书目的

 转变性考评调查表

第一章：为什么考评如此重要

 考评的普遍性

 团体考评的挑战

 考评的力量

 绩效考评促进有效的管理

 绩效考评的作用

第二章：考评何时变坏

 考评失调的问题

 考评失调的主要原因

 奖励是如何增加考评失调的可能性的

 恐惧也会引起考评失调

 考评错误事情

 考评“看上去好的”而不是“实际好的”

 局部最优化

 欺骗

 考评过度

 失调考评以及员工

第三章：考评为什么会变坏

 动机和机会

 人们如何经历考评

 员工对待工作中的考评态度

 考评的环境

 将考评与评估混淆

 目的

 剥夺权力

 考评的“动机性”用途

 不信任

 负面责任

 对考评的抵抗

 机会和重访的动机

 未来的挑战

第四章：转变的开始

 转变性幻像

 如何实现这种幻像：四把钥匙

 成功的路标

第五章：为考评创建积极的环境

 考评的环境

 绩效考评体系的正规方面

 人为因素

 考评连续体的环境

 考评变化积极环境的必杀指示器

 新型绩效考评范例快照

 正在进行中的环境的转变性力量

第六章：考评的重点

 重点的重要性

 选择正确的考评

 效力第一

 价值是如何创造以及破坏的

 商业模型和策略

 考评最重要的事情

 考评无形资产

 优势型考评

 新型的考评

 新型客户考评

 不要期待完美

 下一步

第七章：考评的综合

 考评综合的重要性

 分散的团体

 分散的考评

 分散的数据

 策略性考评

 平衡计分卡

 考评框架的价值

 考评框架和交易

 发展考评框架

 对CMO的需求

 下一步

第八章：考评的互动性

 互动的重要性

 数据、信息、知识及智慧

 数据向智慧的转化过程

 互动产生智慧的实例

 绩效考评循环

 对话：考评互动的关键

 评价团体的考评能力

 当今互动的挑战

 将技术看作万能药的趋势

 进步

第九章：考评领导力

 考评领导力的重要性

 为什么没有考评领导力

 直觉与考评间的紧张关系

 如果没有考评领导会怎么样

 常规考评和转变性考评

 改变考评的挑战

 领导转变性绩效考评

 建立有利的转变环境

 发生转变

 考评领导人

 需求：首席考评官的角色(CMO)

第十章：考评研究与心得

 转变性学习

 学习的过程

 学习环

 转变性考评和双圈学习

 团体学习

 为什么聪明的人办傻事

 绩效考评如何来帮助人们

 学习关于绩效考评的新的思维方法

 转变性学习的关键

 你所在团体在对考评的学习和心得方面做得如何

第十一章：对考评技术的运用和滥用

 寻找快速解决方法和技术突破

 技术痴迷

 人的因素

 技术在绩效考评中的适当角色

 商业以及社会建筑

 未能解决社会问题

 采用考评技术的关键问题

 计分卡和仪表板

 采用并执行考评技术

 成功的技术投资步骤

第十二章：绩效考评的成熟

 成熟的概念

 评估转变性绩效考评的成熟

 绩效考评成熟水平

 转变考评成熟评估

第十三章：转变性考评

 定义转变性考评

 从探索到转变

 传统思维与转变性思维

 领导转变性考评

 转变性透镜

 保持实验性态度是很必要的

 考评无形物的挑战

 对无形物的转变性考评

 介绍转变性考评行动计划

 不要沮丧

第十四章：转变性考评行动计划

 1.客户经历

 2.客户参与

 3.客户高兴度

 4.客户忠诚度

 5.客户关系

 6.客户之声

 7.客户利润率

 8.客户终生价值

 9.服务质量

 10.品牌资产

 11.知识资本

 12.无形物的策略准备

 13.创新氛围

 14.名誉

 15.团体信任

 16.合伙人关系

 17.合作

 18.生产力

 19.团体敏捷性

 20.浪费

 21.库存

 22.拥有权的总花费

 23.基于活动的花费

 24.经济增值

 25.团体无形物价值

 26.工程安排

 27.员工参与

 28.情感智能

 29.员工安全

 30.员工赖工

 31.学习效力

 32.信息定位

 33.信息精通

 34.知识流

结语：如何在团体中开始转变绩效考评

参考书目

评估的结果就是判断。从根本上来说，评估就是做出价值判断。人们不喜欢被判断一特别是当他们怀疑评估过程的公正性以及做出这些判断的人的动机时。看看我们生活中有多少负面的考评吧——太矮、太胖、不够有进取心、太慢等等。正因如此，艾利亚胡·高德拉特才说，“考评这件事也许是公司中最为敏感的事情”。

尽管将考评转化为评估十分有价值，但我们不应该将二者对等起来。一旦判断被引入某种情况中，就不可避免地带来一定程度上的防卫。由于评估在公司内部广泛使用，很多人害怕考评会被用来和它对着干。出于以往的经历，很多人经常怀疑管理的动机。这对我来说意味着什么呢？他们会怎么利用数据？此外，评估无情地与团体丧失动力过程以及诸如团体政治，明显的不公平和为了稀少资源而产生的内部竞争等事情紧密联系在了一起。不幸的是，人们总将考评当作是一种控制手段而非授权手段。但是，考评内部却并非如此。

考评应该是一个搜集，分析，并且最重要的是运用信息来理解考评对象的非判断性过程。从内在本质来说，考评是中性的。不管考评的作用是什么，考评都应该基于想要更好了解事情的发展——至少是在刚开始时——而并不用判断的一种欲望之上的。有效的考评应该先于任何判断或者决定——虽然事实上很少这样。为了让人们完全信赖评估，评估应该总是基于稳定的考评基础之上。

如果没有好的考评数据，评估就变得非常主观，并且极具判断性，正因如此，很多人都将评估与考评搞混。也正因如此很多人都试图在考评中隐藏起来。评判往往让人觉得脆弱。詹姆斯·钱皮在《企业重组》一书中这样写道：“人们想将自己保护在评判之外，想要歪曲它，混淆它，不惜一切来避免自己的价值受到清晰的考评。”当考评用来驱动团体的奖励体系以及其惩罚体系时，谁又会责怪他们呢？

当我们同时面临考评或评估时，我们大多数人都会避免优秀的考评，而选择评估。为什么会这样？因为评估非常自然，而考评却非如此。因此我们对人们最终会决定放弃哪一个毫不奇怪。做出突然的评判很简单，但是要执行系统的考评就很困难了。

我们甚至相信，作为管理者，我们有义务做出快速的评判——不管我们准备得是否充分——并且我们也鼓励那些为我们工作的员工这么做。这是个错误。只要考评和评判联系在一起，人们就会有恐惧感。只要人们有这种恐惧感，就会一直把考评当作是一股消极力量。

目的

考评的目的是人们对考评反映的唯一决定性力量。考评是用来帮助人们真正理解事情，做出有益反馈，促成学习和进步的——还是用来辩护、报告、评判或者奖励的？

团体中大部分人都有责任达到目标。人们为达到目标所做出的反应从积极努力到提高自己个人的分数大有不同。为了达到目标，自然而然就产生了命令与控制以及随之而来的顺从，特别是奖励或惩罚与之相连时。在这种环境中，人们做任何事情都是为了达到理想的数字——通常他们运用一切手段，哪怕是要向规则屈服。

在最近一次IBM公司的萨姆·帕米萨诺主持的议题为“创新”的CEO峰会上，达特茅斯大学的维贾伊·戈文达拉教授指出：公司可能犯的最大错误就是将管理者的动机与具体的创新考评结合得太紧。他警告说，将个人收入与具体的考评结合的太紧很有可能会带来很多恶果，例如，会让人们鼓励增加更多商品种类而非做出真正的突破。

与那种用考评来提供高质量以协助人们学习并且进步的情况相反，在此例中，考评被看作是一种更为积极的力量——用来帮助人们不断进步，而非监视目标成就(即目标分数是否达到)。在此书后半部分，我们将更详细讨论考评的学习目的，并且积极探索它的承诺：最佳的长期收益。

如果考评是一种领导工具而非划分等级的工具，那么它会更受员工的欢迎。不幸的是，考评长期以来一直是一种控制工具。

剥夺权力

如果你问公司的管理者和员工：“一切都怎么样了？”有多少能够充满自信地准确回答出你这个问题来呢？大多数时候，你都只会听到一些含糊其辞的答案，比如“还不错”或者“我们正在进步呢”。但如果你问得更具体一些，很多人都会不知所措了。如果没有一份优秀的基于考评的反馈，我们很难决定个人或者这整个公司进展如何。很多公司常常会犯这样的错误：在还没找出一个记录其进展情况的方式时，他们就已经设立目标了。但如果我们不能有效考评，我们又如何能够达到目标呢？如果你连什么叫“干得好”都不明白，你又如何能够知道你是否干得好呢？“我们在( )方面非常成功(请填空)。”如果没有一个考评目标来与你的绩效相比，你又如何来填这个空呢？

当人们觉得无法成功，或者不认为考评对成功有益时(比如考评数据不相关，不被理解或者不及时)，这些相同的考评工具就成为了一种对人们无力感的哕嗦提醒。就好比是一个沮丧的高尔夫球手或者气馁的举重项目观众一样，很多员工都将团体的绩效考评看作是对他们无法胜利的不断提醒。显然，如果员工对考评的效率充满自信，他们就会寻找更多机会来得分！(P40-43)

  如果我告诉你，你会在一个极不可能的地方找到促成你所在团体成功的一个关键因素，而这个地方却是很多人认为极其复杂，不易接近，甚至非常令人生厌的，你会作何反应？如果我告诉你这个成功的关键因素已经无处不在，并且已经成为了你所在团体中一股影响颇大的力量时，你又会怎么想？实际上，这个促成成功的关键因素就近在眼前，等着你去探索。

这个成功的秘诀就是考评。

恰当的考评可以改变你所在的团体。它不但能告诉你现在身处何处，同时还能引导你走向你所希望到达地方。不相信我吗？那么，好吧，准备好来转变你对考评的看法吧。正如你将在本书中所读到的，考评是高度绩效，不断进步，以及最终在商业或其他做出过努力的领域中取得成功的最根本因素。

对成功秘密琢磨不透的探寻

我们每个人都在不断探寻商业成功的秘密。我们一本书接一本书地买，一堂课接一堂课地上，我们的触角总是敏感地转向最新、最伟大的管理趋势。我们接受指导，参加培训，可到最后我们却只不过是被这些信息搞得精疲力竭罢了。我们都想努力成为更优秀的管理者，更有效的激励者，成为我们团体，董事会，单位，部门或团队中更可靠的领导者。而我们的公司也耗费了大量时间和金钱来帮助我们达到目标——提高我们的底线。不幸的是，公司所付出的这些资源最多也只是少有收获。有时候我们投入的时间和金钱帮我们盈利了，但更多时候却没有。

为什么会这样？这是因为团队最根本的问题还没有解决。透过对这些所谓的管理“突破口”的大肆宣传我们可以看到，我们真正能指望的是：不管这些最新的管理突破看上去是多么令人激动，多么重要或是多么基础，只要下一代管理方案一出来，这些现行的管理方案都会被替代。

改变范例

我认为，有一些绩效考评方法和策略能够对人们看待工作，产品和客户的方式产生转变性影响。很多公司企图靠启用短期项目或改变其结构，系统或者技术的表面状态来做出根本的转变。然而，它们却未对其内部员工看待该团体的方式，以及人们从外部市场看待该团体的方式做出根本性改变。

事实上，这种转变并不需要你在商业结构或系统上做出巨大改变，你只需要在团体考评的方式上有所改变就可以了。为了促成这种深层的改变，我们就必须改变现行的团体考评范例。

众所周知，范例是一种决定我们如何看待这个世界的“精神模式”。当这种精神模式改变时，范例也会随之转变。在商业上，一旦人们看待同样事情的方式不同，大多数改变就会开始了。正如我在第一章所述，绩效考评是一个基本透镜，通过这个透镜，人们可以看清他们所在团体的绩效。当我们用同样的方法来考评事物时，我们使用的是同一种透镜，运用的是同一种视角。如果我们不幸将注意力集中在了错误的考评方法上，那么我们就会错过最重要的事情——而由于商业是瞬息万变的，这些重要的因素都会不断改变。考评是一种透镜，在很大程度上来说，它就决定了我们看待事物的方式。当人们透过一个新的透镜来看他们所在的团体时，这个团体就发生转变了。

但我要提到的第一步是，你看待考评本身就是通过了一种新的透镜。从潜在方面来看，考评是任何团体所行使的杠杆活动之一。然而，尽管考评如此重要，我们仍将之视为多余的、不重要的活动，不幸的是，事实上我们也确实是这么做的。这是因为不管是在工作中还是工作外，我们大多数人并没有真正认识到考评在我们生活中的重要性。很大程度上，我们都理所当然地认为考评是一项高度专业化的工作，应该留给专家，如会计师、金融分析师以及考评操作员去做。  一提到考评，大多数人都会想到一些技术方面(如：搜集数据、计算、分析数据、统计等等)。然而，绩效考评却不仅仅是一些涉及数字表和计分卡的工作。考评运用数据，但它又不仅仅只是数据。考评是一种感知，理解以及洞察。如果实施得当，考评会为你的团体带来在巨大的、积极的、转变性的影响。

令人惊奇的绩效考评真相

也许本书所说的最令人吃惊的真相就是：“考评的环境”将很大程度上决定它的效力。考评的环境实际上比考评本身更为重要！绩效考评之所以不能发挥出其积极的潜能，其中一个主要原因就是绩效考评几乎从来没有被恰当地“社会化”，也就是说，绩效考评从未以一种积极方式参与到团体所在的社会网中去。我相信，那种基本的，人工的绩效考评与我将在本书中所述的真正转变性的考评之间遗漏的一个环节正是这种为绩效考评所建立的积极环境。

如果说大多数的员工一点也不喜欢或信任他们公司的考评系统的话，这一点也不叫人吃惊。尽管93%的团体领导人相信考评在影响商业结果上起了非常重要的作用，但只有51%的领导人对他们现行的考评系统满意，仅有15%的领导人感到非常满意。就连会计师自己都不喜欢考评系统——最近的一个调查显示，仅有33%的被访者认为他们公司的绩效考评系统有效或十分有效。

此外，很有趣的是，考评还有这么一种矛盾：尽管很多员工一想到在工作的时候会被考评就感到害怕，但还是有同样多的人会觉得在打高尔夫(同样也可以用打保龄球、棒球、网球、足球或其他任何体育运动来举例)时不计分是件可怕的事。事实上，考评正是体育运动唯一最激励人的方面。就连那些读书时数学不及格、受纳税申报单威胁的人都会花上几个小时来收集和比较体育数据，然后和愿意洗耳恭听的人一起讨论这些数据。

那为什么工作中对待考评的态度会这么大相径庭——从感情矛盾到极端敌视呢？因为太多的人都习惯了考评的消极面，特别是对其评价——太多的传统考评都被认为是“对少数人的奖励，多数人的惩罚，以及对犯错人的搜寻”了。

然而情况却恰恰相反。如果考评的目的是为了改进而非审判或者找出受责备的对象，并且运用正确的考评方法，那么考评的真正效力就会得以展现。从个人层面上来说，我相信你们一定会同意，当刻度显示你超重时和积极运用刻度来减轻重量时的感觉一定大有不同。虽然我们运用的是同一刻度，但在前一种情况，我们是用这种刻度来审判，而后一种情况中，我们用这种刻度来激励人，授权于人。因此，考评所在的环境将一切都改变了！

本书目的

本书并不是教你如何进行考评的，而是教你如何为考评创造出最佳环境以发挥其功效。大公司每天都收集数百万个数据点，但只有少数几个能为考评的有效实施创建出恰当的环境。大多数公司都有一大批能人来处理和保存这些数据，并在处理这股数据流上做出大量技术投资。但几乎没有哪个公司做出过实事来改善考评的社会和组织环境，以便让公司里每一个人——从那些决定该如何考评，考评什么的人到那些处理数据，交流数据并从中学习的人——都觉得考评是令人愉快，十分有效的。这便是真正的挑战。实际上，正如你将看到的，考评并不只是为少数人所保留专享的，在一个绩效高的团体里，考评是每个人的工作。不幸的是，如果“考评环境”的问题没有得到解决，那么绩效考评的功效就不会有所改变，绩效考评仍将是项苦差事，人们也仍将透过同样一种老式透镜来看待绩效考评。

如果绩效考评进行得当——以本书所推崇的方式进行——团体本身和其内部人员都会受益。对团体来说，转变性的考评能够从各个方面提高团体的绩效：从减少事故到零风险管理。这些将得到改进的方面包括：经过改良的策略执行措施，更有效的投资决定，从各种资产(有形资产和无形资产)中与日俱增的价值创造和价值聚集，得以改善的各种关系(顾客、员工、供应商、合伙人以及其他)，供应链的合并及同步，预测精确度增加，员工积极性及表现得以提高，更好的团体学习以及其他更多方面。

而对于团队成员来说，转变性的考评能够让人们对考评产生好感。它可以提高员工士气，增强员工的责任感，增加员工的忠诚度，使员工更加乐意改进自身的表现。考评将不再是员工故意逃避和害怕的事情了，它将成为员工乐于享受的一种活动，而考评数据也将变成人们渴望接受的信息。这一切是不是听上去太过美好，你有些不敢相信了呢？只要你转变性地运用考评——并且为它的有效实施创造适当的环境——那么任何公司都可以从中受益。

我将这本书当作宣言与指南来写，就是希望本书至少能够帮助你在团体中开始转变绩效考评之旅。我已经尽力提供给你一种资源，当你长久运用这种资源创造并且激励适当社会化的绩效考评时——这种适当社会化的绩效考评将改变你的团队、部门、商业集团以及整个团体。

一旦你读过本书，你就会惊奇地发现原来转变性绩效考评的基本概念是如此简单，然而要想正确地实施这种转变性绩效考评却并非易事。正因如此，本书着重分析了最重要的战略，策略以及行为准则。你可以运用这些策略和行为准则来释放团体考评系统的力量，以达到真正的转变性结果。好吧，让我们开始吧！

在开始阅读第一章前，请先完成以下的转变性考评调查表(TMQ)，该调查表将很快评估出在转变性绩效考评方面，你所在的团体还有何欠缺。

正如你所认识到的，这并不是一本传统的关于绩效考评的书！从文字上看来，我们有几百本书来强调考评的技术方面。本书的重点在于对转变绩效考评十分重要的社会和团体方面。让人们陷入计算“标准”以及进行数据分析的泥潭不仅仅是浪费时间，同样还阻止了领导人和其他利益股东做他们应该做的事请——运用考评做出更好的决定，并且预想出将提高团体绩效各个方面的更好考评来。

我们几乎可以肯定的是，过时古老的考评体系阻止了你所在团体发挥出其潜力来。因此詹姆斯·布赖恩·昆恩总结说，世界上最好的公司是那些考评运用得最具策略性——并且最富创造力的公司！他继续说道，“那些现在看上去合适的考评体系很快将会变得不够充分。”这个时代已经到来了！

正如其他很多现行的转变性考评一样让人激动的是，转变性考评受到了人们强烈的抵抗，而其他类似的转变性考评也将为缺乏关键促成因素的团体所抵抗。本书中我推崇的转变将经历考评环境，重点，综合性和互动性的大量转变。如果没有这些促成因素，那么你所在公司的转变性考评基本上没有太大可能继续存在。正如你在本书中看到的，绩效考评的社会和团体方面阻止了真正的考评，只有转变了这些方面，转变性绩效考评的诺言才可以得以实现。

以下小节提供出了一些实际的步骤，你可以按照这个步骤在你所在团体，或任何你可以影响到领域开始进行对绩效考评的转变。以下建议都是根据转变绩效考评的“四把钥匙”来进行分类的。如果你不能全部完成，或者完成其中大部分也不要担心。最成功的转变(特别是那些像绩效考评一样设计绩效各个方面的转变)是进化性的而不是革命性的。

提高考评环境方面的建议

·为转变性绩效考评获取执行方面的赞助。正如任何改变努力一样，领导对成功来说是极其基础的。执行赞助是我们第九章中所讨论的考评领导的第一步。如果你不在适当的执行层，那么将本书拿给位于执行层的人来看，并告诉他们，至少开始转变有多么重要。

·愿意从小做起。当然，能够转变整个团体总是好的，但如果不可能改变整个团体，那么至少找到个立足点。从任何你可以进行的地方开始转变绩效考评。

·保证授权。让人们对新考评进行试验。转变性考评要求人们能够挑战现状。因此，积极的环境和强大的考评领导是十分重要的。如果没有这一切，你将只能找更多的方式对常规事情进行考评。

·获得必要的资源。获得资源对转变性考评来说十分重要，但最重要的是进行考评所需要的时间和耐心。

·提供适当的教育。那些参与到转变性考评中的人应该对基础知识十分了解。阅读这本书就是一个好的开端。

·让关键股东参与进来。参与式所有权的关键所在，如果没有股东的积极参与，那么转变性考评就不可能进行下去。对其他领域和功能中愿意参与进来的人也应该做些研究。

·强调提高和学习的目的。确保那些参与其中的人必须明白转变性考评着重于提高和学习目的(这是绩效考评最高，最具动力的目标)，否則，其他一些隐蔽的动机就会将之代替。

·评判和奖励的非配对考评。我们需要弄清，对转变性考评所做出的努力并不是用来评判，或者作为奖励的直接基础的。这两者与对转变性考评极其关键的试验态度以及从数据中进行学习的接受性都是不相容的。

·强调诚实的重要性——哪怕真相会让人受伤。除非被访者觉得完全诚实对他们来说是安全的，否則新型主观考评将毫无价值。毕竟，如果你不告诉医生哪里疼，你就没有履行你作为病人的责任。  ·不要让考评退化成为“标准报告”练习。对此我们必须警觉。旧习惯很难打破。总是存在这样一种可能：转变性考评转变成为另一种报告联系。不要让这种事情发生！

改善考评重点的建议

·挑战老式的，过时的设想。愿意挑战现行的精神模式。这就要求人们将现行考评背后含蓄(通常是隐藏的)的设想变得清晰起来。进行双圈学习。

·花时间来理解所期望的突破。在需要新考评产生的情形中以及新考评相关期望方面，没有什么能够代替人们来花时间进行理解的了。

·确保任何新考评都是与团体商业模式和策略相关的。所有新考评都应该与团体如何进行商业活动以及它想完成的目标清晰地联系在一起。在新考评将如何帮助团体释放出更多没有使用的策略潜力方面做出决定。

·确保考评按照人们的意图进行。测试你所提议的新型考评！确保他们产出有价值的知识，驱动正确的进步，并且没有任何负面影响。如果人们察觉出了任何问题，则应该马上改正。

提高考评综合性的建议

·将所有考评都放在合适的框架中去。不要单独地看待任何考评。总是将考评置于考评框架环境中来看，这会让你看清楚考评之间的关系和交易。

·不要停止对考评之间关系的不断理解。大多数考评都是与其他考评息息相关的，对这些关系更深入的理解和更好的管理才是考评真正的意义所在。

·不断测试并且修改考评框架。不要停止重访并且重新测试考评框架，以确保考评仍然有效，绩效驱动力的正确组合驱动了正确的绩效。

提高考评综合性的建议

·让所有恰当的股东都参与到对话中来。记住绩效考评的社会性比技术性要多，但不幸的是，绩效考评的社会化进行得并不好。如果可能，让所有股东跨越功能，参与到对新考评的对话中来。

·鼓励跨功能合作。由于大多数转变性考评都是跨功能的，促进跨功能的参与就十分重要了。在认识到谁需要成为合作中的一部分方面，考评框架是一个不错的起点。

·鼓励互动性。搜集和分析数据只不过是个起点。我们需要增加数据以及其意义的互动性对话。认识到在很多股东开始进行那些不会马上有效果的互动操作以前，他们还需要接受绩效考评方面的教育。

·促进数据到智慧的绩效考评循环。将足够的注意力集中在绩效考评循环的各个阶段。尤其重要的是经常为人们所忽略的选择，诠释，做决定，采取行动以及从经历中进行学习的阶段。大多数人仍然不将这些方面视为绩效考评的一部分。

·掌握并分享学习。正如这本书经常解释到的，转变性考评的主要目的是提高和学习。通常来说，人们并没有为学习付出必要的时间和努力，提高绩效考评的大多数潜在价值都丧失了。不要让这一切在你的团体中放生。

本书中不断出现的一个主题即是对“考评领导”的需求——这种需求不仅仅在公司上层，而是贯穿于整个公司之中的。领导们必须更多地参与到考评中去，不是通过计算，而是通过领导团体内各个领域中转变的方式。本书号召人们领导其团体和行业内的考评。吉尼亚特·李伯特说：“公司和领导人考评什么实际上就反映了他们是谁，他们重视什么以及他们投资哪些资产和关系。”你和你的团体重视什么？这和你正在考评的一切是否明显一致？

创造并且维持有利于创新性考评的环境是一种关键性的领导责任。在新经济下，一些最重要的团体成功品质已经成为了转变性考评最重要的成分一无形资产，如人才，信任，知识以及合作。因此，转变性考评更多是社会性的，而不是技术性的。

你准备好了以不同方式来看待事情了吗？你准备好以新的视角来看待你团体中现行的考评体系了吗？绩效考评和管理的主要转变时代已经到来了。这就需要我在本书中提倡到的转变性领导和思维来帮助诸如你所在公司这样的团体来采取措施，为所有股东创造出最大价值。

我希望你能看清一切。因此我敦促你现在就开始在团体内进行转变绩效考评，或者，如果说你已经开始的话，就继续将之推进到下一个阶段。从小做起，但思想放宽。不管你决定做什么，去做！

请让我了解你在执行这些观点，概念以及方法的过程中做得如何，或者如果我能为你提供任何帮助的话，请联系我：spitzer@us.ibm.com。

“迪恩·R.斯彼德在揭露阻止人们和团体成功的商业隐藏秘密方面所采用的方法，让我印象极为深刻。本书指导了人们该如何来接受现实，并指出了对话的重要性。同时它也再度确认了我的想法：成功的团体都有一种特别的语言，这是一种数字语言，一旦你创造出这种语言，你就会按照这种语言来发展。最后你将取得的是自豪、自尊、团队合作以及信任。”

——SRC控股公司总裁，“开卷管理”之父，《商业游戏》作者 杰克·斯塔克

“这是我所读过的绩效测评方面最好的书之一了。迪恩·R.斯彼德在描述绩效考评的潜力方面做得相当出色。他的论点恰到好处，他的例子极具说服力，他的描写予人灵感。”

——克兰菲尔德大学管理学院商业绩效中心教授兼主席，《绩效棱镜》作者 安迪·尼利

“迪恩·R.斯彼德通过如何用正确考评来转变团体，向人们真实展示出了绩效考评的秘密。”

——美联银行首席学习官 迪恩·威廉姆斯

“迪恩·R.斯彼德将考评方法看作是一种社会进程，这是很大一个突破。它将使人们不再害怕，把考评和策略结合起来，为绩效考评的成功使用创造有利环境。本书将帮助个人以及团体完全远离‘游戏体系’。”

——《数据仓库技术指南》作者 罗·阿戈斯塔

“迪恩·R.斯彼德将绩效考评对话由简单的衡量转化成了选择正确的数据，并且使这些数据得到了有效的利用。任何想要提高团体绩效考评理解力、透明度以及效力的领导都应该读读这本书。”

——Proofpoint系统CEO，国际绩效促进协会前主席 吉姆·希尔