本书是一本极具实用性和洞察力的定价类书籍，由三位来自麦肯锡公司的专家撰写。本书以几百家企业深入的第一手经验和大量的基础性定价研究为基础，为管理者走出定价迷宫提供了全面的指导。作者考察了目前使用的价格分析法以及一些能够改进定价水平的方法，通过真实的案例讨论并演示了这些方法，为企业描绘了一幅建立价格优势的蓝图。无论在有利还是不利的经济形势中，实现价格优势对于企业的业绩和盈利能力都至关重要。

在企业追求的所有优势中，有一种强大的优势几乎所有企业都能够获得，但只有极少的企业能够意识到这种优势。这便是价格优势。定价是企业管理人员可以影响利润的最敏感的杠杆。平均价格即使出现细微波动，也会导致营业利润发生剧烈振荡。然而，很少有企业能够按照规律，科学地处理定价问题。

本书是目前有关定价管理的所有著作中内容最全面、观点最具洞察力的著作。在本书中，作者向企业管理者介绍了如何实现卓越定价，如何通过卓越定价战胜竞争对手，以及如何在有利与不利的情况下都能提高利润率。在自身二十多年成功的客户咨询经验基础上，麦肯锡公司的三位杰出专家说明了为什么定价对利润率水平至关重要，详细讲解了如何采用最先进的方法进行定价分析，并进一步给出了在企业中培养卓越定价能力的方法。

许多善于思考的管理者感到企业的定价水平需要提高，但一些人苦干不得法，无法将定价理论转化为企业利润的实际增长。本书旨在为企业提供合理和系统的方法，帮助企业发现尚未挖掘的最宝贵的定价机遇，并通过分析真实案例，指导企业如何捕捉这些机遇。

前言

致谢

第1部分 定价基础知识

第1章 引言

第2章 价格管理的三个层面

第2部分 三个层面的研究

第3章 交易

第4章 产品／市场战略

第5章 行业战略

第3部分 专题

第6章 新产品定价

第7章 解决方案、捆绑销售和其他一揽子服务

第4部分 特殊事件

第8章 合并后的定价问题

第9章 价格战

第5部分 扩展思维

第10章 技术定价

第11章 法律问题

第6部分 综合

第12章 定价结构

第13章 推动定价变革

第14章 蒙那多电池案例

第15章 结束语

附录1 落袋价格瀑布和落袋毛利瀑布样本

附录2 反垄断法规

附录3 缩略词表

作者简介

译后记

两种行动的选择

无论是改进客户的利益或调整价格，还是把它们进行组合，营销管理者们都有两种基本的选择：保持公司在等价值线上的位置不变，或者脱离原来的等价值线，使企业进入价值优势区域。他们可以选择首先采取行动还是等待对手先行动然后做出反应。但有一点是至关重要的，企业必须清楚这些行动的本质(是保持在原来的等价值线上，还是脱离原来的等价值线)，因为每种行动都会带来不同的结果，包括竞争企业和消费者不同的反应，以及不同的价格、销售量、利润和风险。

当企业开始筹划在价值分布图上改变定位时，它们必须首先弄清一个中心问题：它们希望未来的价值分布图是什么样子的?如果一家企业已经开发出自己的价格优势，它通常会花几年的时间来确定理想的价值分布图，这个价值分布图所表现的是企业希望的定位以及每个竞争企业最佳的定位。然后，企业要把这幅价格分布图作为奋斗目标，制定最好的战略为自己定位，并努力影响其他竞争企业的定位方式，以期实现自己的目标。

举个例子，假设一家新的竞争企业进入了一个稳定的市场，它希望得到10％的市场份额。这时经验丰富的原有厂家不会选择以激进的手段全面打击新的竞争企业。相反，它可能首先描绘出五年后的价值分布图，然后确定新的竞争企业在价值分布图中最有利于原有厂家的定位。例如，让新的竞争企业在低价格／低利益的区域占领10％的市场份额，同时在这个过程中，原有厂家会极力避免行业等价值线的整体下降。这样，原有厂家就会制定一整套以消费者为目标的、增加利益的活动，一步一步地将新竞争企业逼入低价格／低利益的价值定位区间。

沿着等价值线重新定位。沿着等价值线对产品进行重新定位，要求对价格和利益同时进行相应的调整。这种方法采取的行动通常不那么激烈，与脱离原来的等价值线相比，引起竞争企业强烈反击的风险也比较小。沿着等价值线进行调整可能引起市场份额的重新分配，这要看消费者聚集的位置和其他竞争企业的定位。但一般来说，这种重新定位方法的重点不在于赢得市场占有率，而是增加利润。如果企业想了解采取的行动会对价值分布图产生什么样的影响，就必须充分了解市场上普遍的价格分布图格局，当然也包括企业自身的定位。

企业沿着等价值线进行移动时会发生两种情况：一种情况是保持在当前的竞争定位所设定的价格／利益边界之内，另一个情况是该企业定位的变动范围超出了两个极端(这两个极端是指最高端的竞争企业和最低端的竞争企业)。如果新的定位代表着一个更具吸引力的消费者聚集区域，并且企业的产品能够在竞争企业中脱颖而出，那么保持在原来定位的范围内就会取得成功。在原来的价值／利益界限内的行动不太可能扩大整个市场规模，所以随着市场份额的变化，面临销售量下降的竞争企业会做出还击。常见的还击手段很可能是降价，企业应该认真考虑自己的策略，避免卷入降价的旋涡当中去。

另一方面，如果企业的重新定位超出了当前的定位界限，就会吸引有潜在需求的消费者，而使产品市场得到扩张。这种扩张可能来自高端市场或低端市场。由于企业宣称它要开拓新的市场区域，所以其他竞争企业受到的威胁比较小，不太可能会立即回击。(但是，如果企业的定位变动取得了成功，其他竞争企业有可能会尝试着效仿。)成功会带来巨大的回报，但为了这个成功，企业必须准确地识别和量化未在市场上得到满足的消费者需求。这将是非常困难的，因为在企业将产品和产品价格介绍给消费者之前，这些消费者可能并不知道自己想要什么，或者他们愿意为了这件产品支付多少钱。(在本书第6章将对新产品的定价问题做进一步的讨论。)

无论怎样重新定位，企业将产品定位沿着等价值线变动时，它必须清楚这样做将要面临的风险和机遇。当产品的定位发生变动时，企业必定会失去某些更喜欢以前的定位的消费者，并赢得一些喜欢新定位的消费者。显然，企业的目标是获得的消费者多于损失的消费者，但是由于对这个平衡关系的错误理解，企业可能会损失大量有吸引力的消费者，换来了一些不太具有吸引力的消费者，或者换来有更多竞争者争夺的消费者。

如果企业想要维持在原来的等价值线上，它必须在采取利益变动的同时，用相应的价格变动与之匹配(或者，在极少的情况下，进行相反的操作)。正如我们在苏尔发动机公司的案例中看到的，如果提高的价格不足以抵消增加的利益，常常会迫使竞争企业做出反应，这种反应通常是降价。相反，如果将价格提得很高，以至于超过了产品利益改进的价值，那么销售量必然遭受损失。前面曾提到的市场研究工具将有助于企业为利益的变动寻找与之匹配的合理的价格。

沿着等价值线调整产品定位的企业还要小心隐藏着的陷阱，这些陷阱往往超过了单方面的调整价格和利益。当企业将定位沿着等价值线调整到高端市场时，它可能会发现，这个新区域的消费者期望的利益与企业愿意或者能够提供的利益截然不同。虽然企业可以制定更高的价格，但满足这些消费者也需要更高的成本。举个例子，在食品市场上，如果企业将定位移动到完全的天然食品或者使用有机肥料的产品，它将可以获得溢价。然而，这样的变动也会增加这家企业的仓储和包装成本。

相同的道理，降低市场定位同样会引来意想不到的麻烦。经常出现这样的情况：供应商不能或者不愿意降低低价产品的服务水平。例如，如果企业因为配合低价产品而降低服务的档次，那么整个企业的品牌将受到不利的影响。如果企业真的降低了服务的档次，那么这种选择低档市场定位的做法将损害与该品牌相关的关系利益。另一方面，如果企业在低档市场上提供的产品非常好，就有与其高端业务自相残杀的风险。此外，沿等价值线向下调整的企业通常无法在低端市场建立具有竞争力的成本定位。发生这种现象的部分原因是，企业很难改变为高端产品设计的开发和生产模式。因此，最终的结果是，毛利和投资回报率(Return on Investment，ROI)都很低，不足以支持企业的行动。

P71-74

我们在构思写一本有关定价的书时，对自己提出了一些基本问题，想必读者也会感兴趣的。这些问题包括：我们为什么要写一本有关定价的书?为什么这部书要由麦肯锡公司来完成?为什么要现在写这样一本有关定价的书?就让我们从以上基本问题开始谈起吧。

为什么要写一本关于定价的书?

虽然定价是企业最重要的管理职能之一，但由于许多企业对定价职能的理解程度和管理水平仍属内部最薄弱的环节之一，因此业绩尚未达到应该达到的水平。管理者可以影响定价，因为它是最敏感的利润杠杆。价格即使发生细微波动，也会转化为营业利润的巨大变化。

过去几十年中，有关定价的概念和知识的体系得到了显著发展，无论在商业期刊还是学术期刊上都会定期刊登以定价为主题的文章。即便如此，仍然很少有企业能够成功发挥出定价所能带来的巨大潜力。甚至连足智多谋的总经理们，也无法实质性地提高其定价水平。他们不知道应该如何去发现利用定价优势提高业绩的机会，就更不必说切实提高业绩了。

本书不是要全面评述多年积累下来的大量定价理论，而是希望为一般管理人员提供定价指导，因为他们中有人希望通过改善定价水平提高业绩，有人未能成功地将定价理论切实转化为盈利。同时，作者希望借此书向读者介绍一种合理的和系统化的方法，以发现企业内部存在哪些尚未挖掘的最宝贵的定价机遇，并通过分析实际案例来指导读者如何捕捉定价机遇。

为什么这部书要由麦肯锡公司来完成?

在过去20年中，定价已经成为麦肯锡公司的重点业务领域。我们多次帮助欧洲、美洲和亚太地区的企业提高业绩。这些企业涉及不同的行业，包括工业产品、包装消费品、耐用品、银行业、通信、化学制品、零售业、高科技产品、基础材料、保险业、制药业以及运输业。为支持对客户的服务，麦肯锡公司仅在过去五年内就投入超过2000万美元，用于开发有关定价的实用知识库。我们之所以受到赞扬，是因为我们开拓和发展了大部分最实用的现代定价体系，如落袋价格瀑布和价值分布图就是两个典型的例子。

为什么要在这个时候写这样一本书?

在过去的十年间，我们发表了超过20期有关定价方面的专刊，这些文章常常是按照我们在开拓新知识方面的投入阶段依次发表的。其中涵盖的一系列问题包括交易价格管理、价格战、实现定价变革、合并后定价以及整体解决方案的定价策略。我们汇集这些关于定价问题的广泛研究成果，并在这本书中对定价问题进行全面和综合的描述。

此外，对希望建立价格优势的企业来说，目前的条件可能也变得更加有利。在20世纪90年代初期，许多企业努力提高定价水平和能力，尽管出发点非常好，但大多数企业仍没能切实提高定价水平。目前，企业组织结构已经发生变动，信息技术(IT)得到发展，这些都提高了企业建立价格优势的成功概率。

根据我们的经验，在十年前，世界上只有不到1／3的大型企业设立了专门的定价部门。当管理者采取相应举措，以更加严格和更加专业的方式执行定价时，常常因企业没有掌握定价技巧而感到力不从心。然而，截至目前超过4／5的企业已经设立或正在开始建立专门的定价部门。目前，已经有越来越多的企业可以在整个组织机构中推动和执行“卓越定价”的策略。

同样是在20世纪90年代初期，许多企业缺乏有效的、覆盖企业的信息系统，所以无法快速获得有关顾客、交易和市场的数据。成功的定价需要知识与信息做后盾，而这样的信息系统正是支持有效的定价决策的必备条件。由于当时仍缺乏开发成熟的定价应用软件和决策支持软件，因此企业即使具备实用的数据系统，也只能自己编写定价决策支持和业绩报告软件，企业往往需要多花费几年的时间才能将富有创意的定价改善计划付诸实施。

目前，这些IT技术的局限不再是主要障碍了。许多企业已经拥有功能强大的企业信息系统，至少可以为支持“卓越定价”提供必需的核心数据。而且，近几年来开发的种类繁多的商业定价软件，也使得企业可以更加轻松地实现“卓越定价”。

除了IT技术发展和组织结构发生变化以外，定价在企业管理工作中的重要性也得到了提高。对很多企业来说，定价是目前为数极少的仍非常有待改进的领域之一。由于许多企业已经将最容易削减的成本削减下来，而且市场需求增长也日趋缓慢，因此实现卓越的定价优势，已成为管理者可以利用的为数不多的强大利润杠杆。

由于目前定价功能越来越受到应有的重视，而且企业在组织架构和IT技术上的障碍也得以基本扫除，因此现在已经到了企业应认真着手提高定价能力和水平的最佳时机了——企业也应该认真考虑拥有这样一本实用手册，来指导它们的定价改革。

本书结构

本书由六个主要部分组成。第一部分对价格优势进行了说明，并解释了企业追求这种稀少且珍贵的优势的重要性。然后，书中列出了识别和最终捕捉定价机遇的宏观框架。这个框架包括价格管理的三个层面，它适用于绝大多数的企业，本书也正是以这个框架为主线贯穿始终的。第二部分对每个层面分别进行了深入具体的介绍。

第三部分到第五部分是对特殊定价问题、企业面临的特殊定价事件以及定价机遇的讨论。第六部分介绍要使定价实现持久和积极变革的促进因素及所面临的限制因素，包括一个具体的案例讨论和一些结论分析。除此之外，附录提供了一些有用的案例，这些案例都是根据本书讨论的核心框架展开讨论的。此外，附录还简要介绍了定价法则的一些要点。

本书利用一些匿名案例介绍有关定价的概念、体系框架及基本观点。这些案例中提到的公司都是麦肯锡公司提供过定价咨询服务的真实客户。为了保护客户信息和战略机密，我们对客户身份进行严格保密。然而，本书保留了案例中定价机遇的行业性质，而且案例中企业通过麦肯锡定价咨询服务获得的改进成果都是真实的。

除非特殊交代，本书中所说的企业“产品”是指企业的实物产品、服务和技术支持。这种用法使全书行文用词更加简洁。

定价是企业最重要的管理职能之一，但即使对于那些业绩良好的企业来说，定价仍然是最容易被忽视的工作，也是最疏于管理的工作。即使是考虑周到的管理者，也会在改进定价工作方面感到束手无策。他们甚至不知道该如何着手识别定价优势，更不必说抓住这种优势了。

本书作者都是麦肯锡咨询公司的著名经济学家。他们在麦肯锡公司的工作中，不断积累关于价格优势的经验和知识，并创造性地提出了有助于企业建立价格优势的系统方法。当然，这些理念与实践并非凭空而谈，文中的例子不但为我们提供了实战的经验，同时也是告诉我们在自己的企业里建立价格优势并非天方夜谭。

参与本书翻译工作的有廉晓红、夏晓华、丁云峰、李小丽、郭俊俊、韩盼盼、李杰、周艳芳、杨利霞、沈娜和步少飞。廉晓红完成了统稿。麦肯锡公司译审邰子龙对翻译全文进行了逐字逐句的审校，对译文的准确性和行文的流畅做出了很大贡献。

由于译者水平有限，所以在翻译的过程中难免有错误和纰漏之处，敬请谅解。

译者

2007年6月