在如梭的岁月中，创业者老了，但企业依旧年轻。年龄一日一日增长，交接问题一日一日逼近，我们要把枪交给谁？谁又能接过我们的枪？一切能如自己所愿吗？企业能够成就百年基业吗？寻找和培养接班人并不容易，但是，企业若要永续经营，这是留给企业家刻不容缓的课题。

本书是中国企业组织建设专家、畅销书《向解放军学习》作者张建华最新力作，是第一部系统解决企业接班人培养方法与经验的专著！10年时间300余家企业的实践与探索，6个传承步骤破解企业永续经营之道！

时代更迭，世事变迁。30多年前中国改革开放，第一代创业者陆续登上舞台，创造出一个又一个的经济奇迹；30多年后他们开始面临谢幕和退出舞台，但权力交接过程并不顺遂。中国家族企业接班人工程是庞大而复杂的。本书作者用10年时间，通过对300余家企业的调研与解剖，对培养家族企业接班人这一关乎家族企业基业长青的关键问题进行了深入研究和论证，提出了自己的真知灼见，为深陷其中的企业家们提供了具体的方法以及值得参考和借鉴的思维模式。这对在摸索中前行的中国家族企业来说，无疑是点亮了一盏指路的明灯。

前言：没有传承就没有发展

引言 家族企业的宽门与窄门——天堂与地狱、最长寿与最短命

第一章 谁能接过我们的枪——中国家族企业传承中的三道槛

第一节 “交枪与接枪”，我们都没准备好

第二节 仓促的交班和同样仓促上阵的接班

第三节 为什么我们没有世界级的百年老店

第二章 领袖时代的终结与团队时代的开始——旧时代与新

  时代的转换

第一节 下一个该是谁——不能选择的抉择

第二节 来的是阿斗怎么办

第三节 “子不类父”与“子承父业”

第三章 解密家业长青的“达芬奇密码”——人间正道是沧桑

第一节 欧美企业的接班人培养与企业传承

第二节 日本企业的接班人培养与企业传承

第三节 与专业机构合作的接班人培养计划

第四节 中国家族企业传承——泛家族制度

第四章 是成长而不是成功——家族企业传承的六个步骤

第一节 第一步：企业制宪——创业企业家是制度制定者

第二节 第二步：早期培养——人类最好的游戏是赚钱

第三节 第三步：进入企业——责任与荣誉

第四节 第四步：培养新团队——是组织而不仅仅是个人

第五节 第五步：权力移交——“老子党”与“太子党”

第六节 第六步：新核心的形成——有核心才有成长

第五章 从邦国、帝国到共和——家族企业的基业长青

第一节 从企业帝国到企业共和——在利益的平衡与博弈中前进

第二节 从拥有到控制，从控制到存在——用现代产权解决

  财产继承的问题

第三节 职业化社会的抉择——我们都在为企业打工

第四节 管家与主人——职业经理人时代

第五节 企业兴亡——文化的传承与发展

创业企业家是企业的领袖，但接班人的培养应该是未来领导者的培养，绝不是再造一个领袖。因为，在一个职业化社会中，组织不需要英雄，组织需要的是一个领导者。探讨接班人的选拔、培养以及制度安排，这都是一个基本前提。

未来接班人既然不是领袖，而是领导，就决定了我们在选择上的一个视野——领导者是人人都可以通过培养而达到的境界；领导者不是个人英雄，而是组织的英雄。从这个意义上说，接班人不只是企业家的接班人，更是企业的接班人，是一个组织的继任领导者。

这个继任领导者，对现代股份制企业来说，是经董事会选拔、任命而产生的。董事会的选拔、任命，通常代表了大股东的意志。大股东通过董事会选拔能够代表自己意志的接班人。接班人的选择既可以在企业内部的范围之内，例如柳传志选择杨元庆为接班人，也可以在企业外部选拔卓越的职业经理人，例如IBM董事会是通过猎头公司找到郭士纳并委以重任的。

而对“家族企业”来说，有两个关键词，第一是“家族”，第二才是“企业”。

家族企业的运营虽然遵循一般企业运营的规律，但在接班人的选择问题上，却具有鲜明的家族特征。在由谁来接班这个问题上，家族成员是自然也是必然的首选。这在全球范围内都是一样的。

创业者刚刚创办家族企业的时候，企业只是一个雏形：市场、产品、客户全部从零开始，艰难经营，羽翼未丰。但经过创业者多年的努力，企业逐渐有了确定的产品，积累了一定的客户群体，成为影响少则数百多则成千上万人岗位的组织，这个组织就变得举重若轻，轻则影响组织内部成员的衣食住行，重则对商业界的平衡、市场的稳定、社会的发展乃至经济格局的变迁都有不可估量的作用。因此，选择接班人就变得格外关键，格外需要慎之又慎。

研究欧美公司和东方企业的接班人选择模式，基本可以划分为以下三种：

(1)子承父业。以父传子的血缘关系传承，是东方企业特别是中国企业最容易接受的方式。像海鑫集团的李兆会和泰昌集团的张鹏飞，虽然年龄尚小，没有经验，并且企业内部也有很多“劳苦功高”的老臣，但最终还是以“子承父业”这种最“名正言顺”的方式“继了位”。许多百年老字号、千年老字号企业的接班人也都沿用这种传承模式。

(2)内部选拔。很多西方企业在逐渐发展壮大的过程中，会制定明确的接班人计划，按照计划在企业内部寻找并培养认同企业文化并按这一原则工作的接班人。像台湾的宏暮集团，创始入施振荣先生就没有把企业交给自己的子女，而是他的老部下最后成为了接班人。

(3)外聘空降部队。当企业从所有权、经营权合二为一的家族企业逐渐发展为两权分离、结构清晰、管理规范的现代企业以后，从企业外部聘请有才干的职业经理人进入公司接掌门户就会越来越常见，特别是在西方企业。像惠普公司聘任卡莉·菲奥莉娜，或者IBM盛邀郭士纳接班。郭士纳甚至是不通IT的“外行人”。

成熟的家族企业，必须要在亲人与能人之间作出抉择。

重庆力帆集团董事长尹明善曾经说：“选择亲人，是为了企业的生存和稳定；选择外面的人，是为了企业的发展。”

在当前的中国，很多情况下也无从抉择。多数家族企业选择从内部培养接班人的方法，与中国当前所处的经济环境有关。虽然随着企业发展，很多企业主也意识到应该引进外来的管理人才充实企业力量，特别是当企业发展到一定规模和程度以后，突破家族制似乎成为一个必须解决的瓶颈问题。但真正要将经营权让渡给“外人”，甚至与“外人”共同分享所有权又感觉有突不破的瓶颈，心里总对引入“外人”满怀疑虑。  对这个问题，要分正反两面来看。一方面，有些企业家尽管一生戎马倥偬，东征西战，企业也发展到了一定程度，但不得不承认，个人的有些观念意识还是过于传统甚至落后，还没有真正想清楚这个得失利弊问题。比如1亿元的资产放在家族内部，可能小幅增长甚至不再增长、产生亏损，而分予所谓“外人”20％的股权则可以使企业实现20％的年增长，究竟孰好孰劣?当然，任何一种模式的问题总是难免，关键在于能否先想通要不要引入“外人”，然后再去考虑如何规避引入“外人”后的风险。另一方面，虽然有些企业主观念变通，但中国职业经理人市场还不完善，信用环境缺失，失败案例不断，让家族企业家不敢贸然选择外部经理人。外来职业经理人隐瞒信息、中饱私囊、架空老板、带走企业客户和商业机密、道德低下坑害老板的例子数量不在少数，特别是在企业规模较小、职业经理人的层次较低的情况下更是数不胜数。因此，很多家族企业老板们对社会上各种专业和管理人才心存疑虑，使用他们时或多或少都带有一定的防范心理。

子承父业虽然有某些弊端，但也有很多优势。

职业经理人在与董事长出现明显的分歧时，一般都会迁就老板，甚至根本不会讲不同的意见。而儿子与父亲共同拥有家族的梦想，一荣俱荣，一损俱损，因此在重大决策上敢于坚持并表达自己的看法，在决策上可以起到相互监督、相互补充的作用。父子同心，其利断金。

其次，从家族内部选择接班人，家族企业的所有权和控制权集中在有血缘关系的家族成员身上，家族内部成员之间的相互忠诚更高，用经济学上的语言概括叫做“代理成本最小化”。企业不是一块等着接班人吃的肉，而是要变成接班人自己身上的肉，所以接班人不能想着从企业身上得到什么好处，而是要想办法把它做强做久做大。如果一个接班人缺乏忠诚度，只是想着怎样为自己个人谋得最大的利益，必然会损害或者侵占所有者，并对企业长期目标的实现造成影响。当然，如果财富二代接班以后也只将自己视为财产继承者而非产业继承者的时候，这个企业往往也就拉开了走向衰落的序幕。

另外，从家族内部选择接班人更容易接续上一任的人脉关系，也就是与经营者同甘共苦的朋友和智囊团。家族成员往往更加了解和亲密，对“家庭价值观”这一抽象的概念即使没有明确阐释，也有着根深蒂固的相互联系，成为日后事业经营和发展的基础。这也是很多非家族成员经理们难以望其项背的。意大利的黑手党组织很多发源于家族组织，意大利的很多企业也多是家族企业，他们在经营和管理中就充分表现出家族组织团结、灵活、高效的组织特征。

不仅如此，中华民族特别注重家族的文化传统，这一民族传统很难在短期内改变。家族企业是创业企业家常年艰苦奋斗的成果，也是他们永不停息向上的动力。他们对企业有着太深厚的感情，如果要求家族企业家心甘情愿地把权柄交给外人，无疑是很难做到的一件事情，感觉为难再为难。

不说企业，换个角度，从家庭的观点来看，对企业家们来说，子女是他们企业之外的另一块“心头肉”。事业要兴旺发达，子女也要茁壮成才，这都是他们的期许和愿望。当一手事业、一手子女的时候，让自己的事业和自己的子女联系在一起，相互辅佐和提携，是同时身为父母和企业主的本能选择。尽管没有准确的统计数据，但只要条件允许，恐怕99％的家族企业都希望家族成员特别是自己的子女，能够承担起继续传承家业的重任。

因此，在中国，血脉相承、子承父业仍然是最受认可的传承模式，它显得那么“名正言顺”，那么难以抗拒。

茅理翔家族的方太企业由于成功完成第一代创业者向第二代的交班，已经成为国内管理学几乎必谈的一个案例。茅理翔把企业经营管理的指挥棒交给了儿子，自己则担任专职董事长。茅理翔在一次采访中曾经说：“我这样想，作为一个家族企业，特别是现在大陆的家族企业发展得特别快，在这样的情况下，能够传给自己的儿子，尽量地还是会传给我自己的儿子，这是我的一个观点。现在传给我儿子，我这样想，从我们中国的实际情况来看，一个是中国职业经理人的阶层还没有形成；第二个很多法律还不健全；那么第三个，就是有些人群的这种信誉的系统还没有真正地形成。在这样的情况下，如果说自己的子女能够接班的话，我想我绝对是会传给我自己的儿子。”

但同时困扰企业家们的是，经历了三十年计划生育政策的中国社会，越来越多的家族企业开始面临家庭内部接班人无从选择的困惑：只有一个孩子，无可选择，他们只能是家庭财产和家族企业未来惟一的接班人。随着时间的推移，企业家们年过50以后，70年代后期以后出生的孩子们，甚至“80后”正在逐渐被推上接班人的位置。

P29-32

传承是人类文明进步的必然选择。没有传承，就没有今天人类文明的进步与发展。

我十年前开始接触中国企业的传承问题，并首次在《生存：繁荣时代的中国企业管理实践》一书中，对“中国人为什么做不了世界一流企业”进行了探讨。之后几年，陆陆续续地接触了数百家企业和创业的企业家们。在与他们交谈、交流的过程中，我深深地感受到隐含在这些企业创业背后的苦涩：把班到底交给谁?

人类组织与社会意义上的人类一样，都面临两个问题：生存与发展。这是两个具有终极意义的哲学问题，也是每个人都必须要面对的现实问题。

谁都希望永生，但生物意义上的人是不能长生的。所谓人生百年，一般而言也就是七八十年。生物体的人是不可能长生不老的，能够基业长青的只有组织。而组织长青最关键的一环是交接班问题。历史和现实的经验教训都反复说明了一个道理：成也接班人，败也接班人。所以，本书试图从理论与实践相结合的角度，探讨中国数百万家族企业有关“传承”这个管理实践中最现实甚至是最大的问题。

在思考和写作的过程中，我发现中国企业接班人培养的艰难除了源自外部的环境因素，内部主观上也有两个亟待解决的突出问题。一是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，企业家没有系统考虑清楚企业的长远发展问题，因此在接班人的选拔、培养和使用上缺乏计划性；二是“知而不行，行而不坚”，企业家跳不脱传统文化和习俗束缚，因此在接班人的选拔、培养和使用上缺少方法、韧性和执行力。

接班人培养是事关千万企业生存与传承的大问题。尽管我们力图从方法论和实践两个层面入手，探讨出一套切实可行且行之有效的方法，但社会科学的特点在于其多样性和包容性，方法不是惟一的，成功才是最后的检验标准。

希望我们的观点能给中国家族企业、企业家以及中国商业社会带来一些助益。毕竟，是中国今天的企业家们创造了中国的繁荣，从这个意义上说，这个社会要感谢这些企业家。

为企业家提供一些思考，也是为我们这个社会提供一些思考。我们希望中国企业一路走好，但没有传承就没有发展。

这是个不容回避的问题。

作者

2007年10月