你对你的企业利润满意吗?你为企业谋划的“财路”会越走越宽吗?当强手如林时，你的企业机会在哪里？当蓝海迅速变红，你的企业是亮剑还是逃避?面对市场，你可以做到“先胜后战”吗?面对客户，你可以实现“无为而治”吗?面对强手，你可以做到“以弱胜强”吗?你的企业具备持续的竞争优势吗?你知道什么是企业领导人的基本功吗?你认为你对企业贡献的最大智慧是什么?

触国学，明商道；习国学，赢商场；用国学，宰沉浮！参悟孔子、庄子、老子、孟子、孙子的智慧，解码企业“财与利”、“战与谋”、“成与败”、“攻与势”“主与将”、“长与久”之道。

触国学，明商道；习国学，赢商场；用国学，宰沉浮！本书融会中国传统文化精神，以《孙子兵法》、《论语》、《老子》等中国古代经典哲学著作为武器，结合最新欧美企业经营管理理论，以独特的视角透视现代商业，对中国文化背景下的从商之道作了深入探讨和生动解读。作者对企业“财与利”、“战与谋”、“成与败”、“攻与势”、“主与将”“长与久”之道的分析一针见血、直点穴脉，有着醍醐灌顶的效果。

前言

第一章 国人回归国学／1

一、活学活用国学经典，2

好名字有出处

大彻大悟尽在国学

二、国学与商道／6

万能管理天方夜谭

管理实践一门手艺

运用国学轻松管理

链接选读／13

《论语》是美德的最高文本

《大学》背景材料

孔子的生平

第二章 不赢利的企业不道德!

——解码企业之“财与利”／17

一、财散人聚财聚人散／18

管理泰斗老子为师

好坏结果结构中来

市场经济回归人性

二、完成使命回报利润／26

改变定位柳暗花明

放眼外部生财有道

链接选读／34

经济、文化、道德的连锁关系

温总理解读生财之道

第三章 失去主动权就等子被打败!

——解码企业之“战与谋”／39

一、未战先谋／40

战略江湖门派林立

消灭对手不是终点

蔚蓝蓝海稍纵即逝

“活命”战略 “活好”战略

二、谋略制胜／49

战略管理只抓两点

没有掌控何谈战略

经营模式蕴藏机会

组织功能发育机会

战术实践催生战略

链接选读／57

《孙子兵法》介绍

《管理者学习(孙子兵法)的七大原因》(节选)

第四章 输在自己，赢在对手!

——解码企业之“成与败”／63

一、先胜后战／64

先胜：胜在主动权

先胜：胜在有备无患

二、无为而治／7l

稀缺为王

别无选择所以忠诚

没有忠诚只有依赖

三、以弱胜强／80

集中战略强弱转换

隐形冠军笑傲江湖

链接选读／84

松下幸之助论“无为，无不为”

王石谈《企业管理的“无为而治”》

第五章 没有功能，就没有核心竞争力!

——解码企业之“功与势”／91

一、求势不求人／92

头疼医头永无止境

不合时宜必成“坏蛋”

预测未来雾里看花

二、竞争优势／97

相对优势与持续竞争优势

核心能力如何判定

核心能力如何塑造

掌控资源获得优势

链接选读／106

六大软件公司高层谈核心竞争力

第六章 失去企业家就等子失去生产力!

——解码企业之“主与将”／109

一、为将五德／111

智能发谋

信能赏罚

仁能附众

勇能果断

严能立威

二、领导的艺术／125

慎言

善教

教的规律

链接选读／131

黄鸣谈《创业老板成功十要素》

第七章 短命的企业最不经济!

——解码企业之“长与久”／141

一、长久与否“道”中求解／142

孙子论道经五事

同生共死不畏危

二、企业文化等于企业习惯／146

文化塑造四步法

无形磁场显威力

猫鼠游戏无止境

领导喜好潜规则

链接选读／156

老子与《道德经》

道可道非常道

消灭对手 不是终点

我们把现在的企业战略归纳成两种：第一种叫做红海战略，第二种叫做蓝海战略。

红海战略讲的是什么呢?战胜对手，生存战略。注意我的用词，红海战略讲的是战胜对手，我没有说要消灭对手啊!各位，战胜对手和消灭对手是完全不同的两个概念，战胜对手讲的是生存，为什么讲要战胜对手，而不是消灭对手?

举个例子，温州的纽扣占全世界份额的90％，温州的打火机占全世界份额的80％，雨伞占全世界份额的80％，这些科技含量比较低、附加值比较低、劳动力密集型的产品，我们中国人的的确确是全世界老大。

以欧盟市场为例，我们基本上给欧盟的企业没有留下一个活口，结果你突然间发现，我们过去讲，只要我把对手灭掉，我就能活。但不是那么回事，当我们的确非常强大，当我们把对手一个一个都消灭了以后，才发现原来竞争不是来源于市场，而是来源于政治和政府。我们的企业面对政府和政治，只有招架之功，没有还手之力。所以，经济发展到今天真的值得我们中国企业深思一下。

案例：昂贵的打火机

温州的打火机产量占到全世界份额的80％。基本上欧盟的打火机企业全部被中国人挤垮了，结果竞争超越了市场，变成政府和政治的竞争了。

欧盟于2006年2月提出了新的法案，专门针对中国打火机设限。第一招，所有的中国打火机要想在欧盟市场销售，必须在销售地建自己的打火机维修点。天哪!打火机附加值那么低，几毛钱的东西，建个维修点，请一个欧盟的工人，月薪3000欧元，折合3万多人民币，我得卖多少只打火机啊?

中国企业说，没关系我提高附加值，我搞设计，设计得特别漂亮，用黄金、用白银、用白金，提高材质，提高档次总可以吧，增加附加值。

第二招又来了，所有在欧盟销售的打火机必须能够连续使用五年——天哪!电脑都用不了五年，电视机都用不了五年，你要一个打火机能用五年?!对!这叫保护消费者权益。如果这个法案能通过，我估计中国的打火机产业30％的企业可能就会倒闭。为什么?你突然间发现，今天中国的打火机企业面对倒闭的危险，不是因为你不强大，而是因为你过于强大了，你把对手赶尽杀绝了。

所以，有的时候你的企业活还是不活，不取决于对手是不是死绝，而是取决于你能不能放对手一马，让对手活下去。

我们考虑一个问题，假如今天我们中国的打火机不要占到全世界的80％的份额，就占到50％，我们给欧洲的打火机生产企业在高端上面留几个活口——注意WTO讲的什么?公平贸易，公平贸易的核心精髓是什么?公平贸易的核心精髓叫做国民待遇，对待外来企业要与对待本土企业一样实行国民待遇。只要欧盟还有打火机生产企业，那么，对欧盟打火机企业实施什么政策，你就得对中国打火机企业实施什么政策，国民待遇嘛!今天我们把他杀光了，赶尽杀绝了，他没有国民了，对你想怎么设限就怎么设限。这个问题越来越严重，我们应该深思一下了。

我曾经也到过温州讲课，对于温州的制鞋业，其产业价值链是相当完善的，有做鞋五金的，做鞋带的，做鞋底子的，做鞋面料的……做好鞋以后再出口，当地的物流、批发、贸易、零售……温州人全部包了，一个活口都不给欧盟留。那人家打不过你怎么办?惟一的办法，一把火烧了你!你发现了吧，经济竞争超越了经济，就变成了政治，这是我们的企业根本无法阻挡的。所以，红海战略讲的是战胜对手，你保持优势就行了，不要赶尽杀绝。

我看深中集就做得比较好。在中集，全世界集装箱份额深中集一家就拿走了55％，是全世界老大，中集的年产值比老二新加坡胜狮公司多两倍。到此为止，不做了，不要继续追求份额，追求领先，始终保持强大的优势，领先对手，一是保持产能的优势领先，二是引领行业标准向我转。中集做的最大一件事是什么呢?就是把全世界铝合金集装箱制造的标准变成了钢箱标准。而钢箱的标准在中集的手里面，标准向我转移。然后，并不追求继续扩大规模，而是追求企业的多元化，在其核心竞争力的支撑下，去实施多元化。于是它做了半挂拖车，一年也做了二十几个亿；于是又做了飞机廊桥……

内蒙古有一个金河集团，是用全世界的发酵法生产金霉素的老大，老二是中国的正大。金河集团经理告诉我说：“我现在一年的产量7.5万吨，是全世界老大，成本最低，我现在要想把美国哪家企业搞死，太容易了!美国才有1000吨的产量，我有7.5万吨，它怎么也不可能跟我竞争。但是，我绝对不能把美国的企业搞死，为什么?因为美国是畜牧业大国，美国标准就是世界标准，美国标准带头往猪饲料里面添加金霉素做抗生素，因为他添加，所以全世界跟着添加，所以我们的7.5万吨就有市场。今天我把美国的生产企业干掉，他没有国民了，美国国家变标准，从此以后饲料中不允许添加金霉素了，添什么白霉素、红霉素、蓝霉素了，那我这7.5万吨就全抓瞎!我卖给谁?!我能不能活下去，是取决于我让不让我的对手活下去。”

企业经营与战争的最大区别在于：战争的目的是为了消灭战争本身，因此，对于战争的战略规划就有一个结束战争的终点；而企业的战略规划是为了让企业能够永续经营下去。由此可见，企业战略的终点恰恰不在于消灭对手，相反，更多的时候是联合对手!

像蒙牛那样，将“对手”视为“队友”吧!

蔚蓝蓝海稍纵即逝

第二种战略叫蓝海战略。蓝海战略的着眼点是，不能只和对手无限制地去竞争，不能只把对手往死了搞，你还得想超越对手的策略。什么意思?干脆我不和你打了，大家打得头破血流，血流得太多了，把海水染红了，叫做红海。但是你别忘了红海外面，还有蔚蓝蔚蓝的蓝海，蓝海里面没有竞争。这叫什么?超越对手。所以我提醒各位，如果今天你的行业处于红海，打得头破血流，你有两种做法：第一种必须在红海里面，将自己的本领锻炼出来；但是锻炼本领的时候，不要忘记第二个办法，我如何超越对手?我干脆摆脱竞争，找到我自己的蓝海。所以，红海战略与蓝海战略都很重要，红海讲战胜对手，蓝海讲超越对手；红海战略讲生存，蓝海战略讲发展。

但是我还要提醒大家，红海叫常，常规的“常”，常态的“常”，什么意思?竞争是不以人的意志为转移的，竞争是绝对的。老子讲得好，“知常日明”，什么叫聪明?什么叫明智?什么叫睿智?懂得什么是常的人聪明。竞争是“常”，企业竞争是“常”。因此蓝海虽然好，蓝海是机会，但是机会是可遇而不可求的，红海虽然残酷但红海是常，是每个企业必须面对的。就算你今天发现了蓝海，也不要掉以轻心，高兴得不得了，啊呀，我找到蓝海了!现在资讯这么发达，蓝海很快会变成红海，而且这个速度是越来越快，不是越来越慢了。

案例：尚德阳光的蓝海

2006年2月无锡的尚德阳光在美国的纽约交易市场上市，尚德的老板是一个海归，叫施正荣，他的股票市值达27亿美金，是中国首富了吧!找到了一片蓝海吧!

无锡的尚德阳光做什么呢?光伏发电，什么意思?单晶硅用太阳发电，很多朋友说是不是太阳能热水器?两个概念，太阳能热水器是把太阳能变成了热能，光伏发电是把太阳能直接就变成了电能。施正荣先生刚好找到了一个好的机会，无锡政府有一个风险投资基金，由无锡政府经委的一个懂企业的领导操盘这个风险投资基金，无锡政府主动地和施正荣联系，邀请他把项目落户到无锡，并最终与施正荣达成了协议：政府投大头，你必须投小头。于是施正荣就把自己全部的家当投进去，共同成立了无锡尚德阳光。

政府大力扶持，无锡政府在转换政府职能这条路上确确实实是走到了全中国的前面。他们的成功经验是，找到了一个科技含量高、未来有发展前途的项目，政府投入最初的天使基金，把它孵化成“金蛋”。不仅如此，无锡政府的更高明之处还体现在，尚德阳光在纽约上市之前，无锡政府全身而退，功成身退，天之道，不与企业争利，我的目的就是把你培养长大，孵化出来后就让你在市场中自由成长，而我的任务已经完成，当然要全身而退。

光伏发电刚好赶上好时机。2005年德国公布了可再生能源利用法，对于所有的德国企业、德国家庭来说，你不是房顶空着吗?墙壁空着吗?你可以安装光伏发电机，你用不完的电可以高价卖给政府，政府花钱收购。政府用这种办法引导大家，从对石油煤炭这种资源性的依赖过渡到全民使用太阳能，德国政府很英明也很明智，《德国可再生能源法》规定：老百姓买电为0.15欧元／度，德国政府收电为0.5欧元／度，中间差价为0.35欧元。这太过瘾了!所有老百姓拼命去安装光伏发电机，所有企业也去安装光伏发电机，市场被迅速激发起来，施正荣先生刚好踩到这个点。砰!企业爆发了，一下起飞了，找到蓝海了吧!

从2006年2月到4月才两个月的时间，我们国家又成立了大大小小二十几家光伏发电企业。迅速地，蓝海变成了红海。

所以《蓝海战略》这本书虽然好，但是我必须提醒大家，蓝海是机会，企业大多数时间不是在蓝海中享受的，而是在红海中挣扎的，红海恰恰练就了你活命的手段。

P42-47

我们永远不会想到，二十多年前开始的改革开放，对我们的生活轨迹、工作轨迹乃至思想轨迹会发生怎样的影响。

正是由于改革开放，从全国大一统的计划经济转变成千姿百态、千变万化的市场经济，渐渐地，从个体户到承包商，从小企业主到大企业家，一个新的人群就这样在市场经济的土壤里萌芽、成长、壮大，他们被称为“企业家”和“职业经理人”。命运使然，我们没能成为企业家队伍中的一分子，却有幸成为众多为企业家服务的人群之一。2002年开始至今，我们先后在清华大学、北京大学、中国人民大学、中央党校、浙江大学、中山大学等全国十几所高校的讲台上，为各类“企业总裁班”、“企业家金融班”、“企业家MBA班”等讲授企业战略、企业营销、孙子兵法与企业谋略等课程，也曾受邀到全国各地，既有沿海发达地区如广东、福建、浙江、江苏、上海、大连，也有西部欠发达地区如内蒙、新疆、西藏等进行企业内训。幸运的是，我们在改革开放最活跃的时期、市场经济最活跃的地区与竞争最激烈的行业(如IT业、家电业、医药业、饲料业、房地产业、乳品业、服装加工业、零售业等)中的部分代表性企业家有了近距离的接触，这使我们无意之中获得了一个有利的观察视角和思考背景。

作为观察者和思考者，我们感受着中国经济的迅猛腾飞，也目睹着发展过程中付出的惨重代价，我们既为华为、海尔、蒙牛以及众多不为人知的“隐形冠军”而欣喜，也为那些过早牺牲的“企业烈士”扼腕叹息。每年不计其数的企业潸然退出了残酷的竞技场，不计其数的企业挣扎在生存与死亡的边缘线上!于是经济学界、管理学界每年都有新的理论出台，企图对困惑中的企业指点迷津，然而，困惑的企业依然困惑!

我们是带着困惑开始接触国学的。3000年前中国古人的哲学思考有着令今人汗颜的力量。比如《周易》中的“易”字有三层涵义：简易、变易、不易(不变)。是啊，当这个世界惟一不变的就是变化本身时，当新技术颠覆性地改变着人们的生活方式时，当西方管理思潮如同时尚流行用语般层出不穷、应接不暇时，企业家们不变的又该是什么呢?《论语》讲到：“君子务本，本立而道生。”因此我们有理由相信，企业家能够应对并把握外部世界的变化，是缘于那些内在的不变的力量：最本质的哲学思考和最永恒的价值取向。好在时间和历史就像一个去伪存真的奇妙滤网，它能够让那些所谓的“不易”的东西留传至今，而且保持着依然活跃的生命力，国学所给予我们的正是这样的精神滋养!作为学习者和传播者，我们也渴望把自己从中国古代诸子百家中所领会到的精粹，结合企业家们的具体实践，再传播到企业中去，套用毛主席讲过的“从实践中来，到实践中去”的说法，我们是从企业中来，到企业中去；从市场中来，到市场中去。因此，没有企业家们的实践，我们的思考将失去赖以生存的土壤；没有国学的滋养，我们的思想将缺少最重要的养分。这是本书得以诞生的不可或缺的两个支柱，而我们只是作了记录和表达而已。本书所使用的案例素材大部分取自国内本土企业，在这里，我们向这些企业表示敬意和感谢。没有企业家们在市场一线的“激扬文字”，这本书的哪怕是一个字都无法写成。同时就市场竞争的现实状况、企业生存的真实状态而言，本书所描述的永远是逊色而片面的。

2006年初，应慧泉国际教育机构李秀芳总经理、张晖副总经理的盛情邀请，我们与该机构建立了更紧密的合作关系，并为此酝酿出新的课程《国学解码商道》。经过5个多月的精心准备，这门课终于面市，并在厦门世纪慧泉的大力支持下，拍摄成VCD光盘《解码商道——中国企业生命力再造》。在这之后的一年里，《国学解码商道》走向全国各地的讲坛。与企业家们面对面的交流和互动，得到了他们很多真诚的帮助和指正。特别值得一提的是，在慧泉国际的大力支持下，该光盘在全国各地的十几家电视台播放。有许多观众通过各种方式辗转，或打来热情洋溢的电话，或发来交流邮件以表达他们的认同与肯定。我相信所有这些认同都是由于他们折服于国学的博大精深，亦是感动于中国企业家付出的努力和取得的成就。今天这本饱含期待的著作《国学解码商道》终于与读者见面了，并成为“慧泉国际管理书系”中的主打书之一，我们深感欣慰和荣幸。

从最初的VCD光盘上市到今天的图书出版，慧泉国际的高层及员工们的努力功不可没。在这里，我们要特别感谢李秀芳女士、张晖先生、吴雄翔先生、王慧芳女士、许欣女士、俞玲女士、谢虹霞女士等为本书所做的一切。

张利 林天

2007年4月