为什么我国陷入了"人才低迷"？中国企业到底是如何陷入如此严重的“人才低迷”的呢？改变公司的员工到底哪里去找？……别急，或许他们就是您所要寻找的公司发动机，他们不把问题当问题，而把问题当课题；他们有勇气迈出第一步；他们传播知识和信息；他们时刻张开天线；他们进行彻底分析；他们用自己的语言来表达……

能够采取行动改变公司的人才就是这个样！他们：①不把问题当问题，而把问题当课题；②有勇气迈出第一步；③传播知识和信息；④时刻张开天线；⑤进行彻底分析；⑥用自己的语言来表达。

前言 缺乏具有竞争力的人才

序章 为什么我国陷入了"人才低迷"？

1 蔓延着"习得性无力感"的我国企业

2 急需革命的领头羊

3 过去的竞争和今后的竞争的区别在哪里？

4 今后五年内成功企业将两极化

5 增值的人、廉价的人、多余的人

6 不上不下的人才

7 平均水平高已经不再有任何意义

8 能够创造商业模式的人才是竞争力的源泉

第1章 错误的绩效考核使企业和个人丧失前途

1.1"我们也该赶紧……"的陷阱

1.2绩效考核的目的并不是给薪水划等级

1.3自我管理能力是摆脱人才低迷的关键

1.4能力出众的人带头辞职

1.5内部竞争导致组织瓦解

1.6成功的绩效考核是有共通点的

1.7绩效考核有两种

1.8如何持续诱发动机

1.9绩效考核成功的秘诀

1.10目标管理制度的巩固

1.11尽快结束目标管理阶段

1.12结算价值是以目标管理来评定，投资价值是以能力评定

1.13自我管理型的考核制度

1.14绩效考核的最终目标

1.15绩效考核其实是有意义的

第2章 以绩效概念来抓目标

2.1理解自己的结算价值

2.2目标管理被误解了

2.3什么是有效的管理？

2.4以绩效概念来抓目标

2.5具体地概括绩效概念

2.6不可轻视业绩指标

2.7明确工作的矢量

2.8目标管理会破坏组织的合作关系吗？

2.9"大家都做个成人吧！"

2.10自我宣言的重要性

第3章 通向绩效的能力？--能力的概念

3.1不投资就不能摆脱人才低迷

3.2理解能力

3.3能力和绩效是完全不同的两回事

3.4能力中沉睡着很多的可能性

3.5通向绩效的能力有多少？

3.6未来的绩效里存在价值

3.7预测未来的绩效

3.8全盘错误的管理职位录用

3.9依据结算的升职更加深化了人才低迷

第4章 提高自己的市场价值

4.1能否采取改变环境的行动？

4.2各个级别的区别何在？

4.3你的能力是哪个级别的？

4.4能力的难易度

4.5满足于级别3是不可以的

4.6首先指向级别4

4.7行动能力达到级别4的人的特征

第5章 培养自我管理能力--个性和能力

5.1发挥能力的必要条件

5.2不安成为动机的行动特征

5.3情结成为基础的行动特征

5.4主观臆断的行动的特征

5.5如果只是提高能力的话，级别3就是极限

5.6意图成为动机的行动具有改变环境的能力

5.7自我和过渡

5.8为什么自我形成延迟了？

5.9就业人气排行榜唤来了人才低迷

5.10不能忍受混乱的人们

第6章 唤醒能力的方法

6.1不是"培养"而是"唤醒"

6.2催生对方的意识，唤醒意图

6.3催生意识的方法

6.4能力指导的效果

6.5能力出众的人的特征

6.6对于发展能力来说重要的是？

6.7判断个人的眼光

6.8上司为部下做指导，可能吗？

第7章 自我成长的职业形成的观念

7.1从为了目标达成的努力转向目标达成后的努力

7.2固定的概念会限制职业

7.3所谓的幸福的职业

7.4改变努力的重点

7.5怎样判断时机是否到来了

7.6企业应该努力的事情

7.7将子公司活用为职业开发的空间

7.8人才开始以世界性的规模流动

7.9企业和个人都要保持变化

后记 育人这回事

“我们也该赶紧……”的陷阱

这些年，无论在哪个企业，“绩效考核”都成了口头禅。但是，虽然在报纸或杂志上经常可以看到“引入独特人事制度”的文章，却很少能看到“通过引入绩效考核使企业竞争力提高”的文章。

这就是绩效考核的实际情况。各个公司都花费了不少功夫，却很少看得到企业有何变化。原因是很多企业单纯地将最终目标定位为“引入绩效考核制度”，而不是将提升或强化竞争力作为最终目标。

当企业的人事主管来找我商量想引入绩效考核式制度的时候，我会问他们“为什么想引入绩效考核”。得到最多的回答是： “我们觉得该引入了”。这是没有明确理由的典型回答。绩效考核对他们而言是流行而已。如果只改变制度，员工的能力或行动就能跟着改变的话，事情就好办了。

多数企业引入绩效考核的最终目标有以下几点：

①根据绩效大小给员工的业绩和薪水划分等级。

②不出绩效的员工，不给加薪或升职。

③培养能够较客观地考核员工的管理者。

但是，这并不是最终目的，最多只能算是引入绩效考核后，基础设施的整顿罢了。为了避免误会，我补充一下，不是说不能做上述事情，而是要通过基础设施的完备，来实现以达成最终目标为目的的制度整合。

绩效考核只是手段。手段和目的错位的绩效考核反而会使企业陷入混乱。其最终目的用一句话来概括，就是“培养能够实现阿米巴增殖的人才”。

在引入新人事制度时，企业竞争力提高才可以算作成功。而且，该竞争力不是通过人工费的削减而取得的财务性竞争力，而是人才本身的竞争力。培养出具有竞争力和更高市场价值的员工，才能说人事制度是成功的。

但是，有很多企业认为“如果员工能够严格遵守并适应新的人事制度就算成功了”。我们经常能看到这样的案例。人事部抱着这样的错误想法，盲目地引入包含谈话或书面申请的制度，并强烈要求工作在第一线的人切实实施该制度。

曾经有一个企业的人事主管给我看过绩效考核制度手册。大概5厘米厚，他自豪地对我说： “我们公司引入了几乎完美的绩效考核”。

于是，我问：“它作为制度也许是完美的，但是如果运用这样的制度，到了考核期，各位管理者给部下评分岂不是要花上整整一个月吗?”他回答：“没关系，管理者最重要的责任就是认真考核员工。”“难道管理者最大的责任不是将自己负责的组织或团队的绩效提高到最大限度吗?”我又问道。他依然坚持“不，是考核。”由于他一再坚持，我只好问：“那么，人事也要严格按照这个手册来运用所有规定吗?”得到的回答却是：“不，人事简化了一些……”

类似这样的制度引入很多。其实它只是用人事理论设计的制度。不管它是否和人才竞争力相关，总之要作为人事制度把它引进来。这样一来，对竞争力来说，一线管理者的精力都被分散到公司内部的事情上，而导致对外竞争力下降。对于这样的制度引入，工作在一线的各位都应该站出来大声反对。

在最初引入绩效考核制度的时候，就应该将最终目标着眼于以下几点：

①提高员工士气，使公司的绩效持续发展。

②吸引并留住能够创造良好业绩的员工。

③提高每个员工的自我管理能力。

如果能够明确这些，绩效考核一定会成功。有很多企业却没有做到这些，实际情况是绩效考核在加速人才低迷。P2-3

缺乏具有竞争力的人才

看着现在的世界，有一种不安感，似乎再过多久经济也不会回升。不知为什么有种和过去的经济低迷不同的感觉，经济泡沫破碎后造成通货膨胀的加剧和不良债权处理拖拉的原因有很多，但是最根本的原因在底层。

那是什么原因呢?

从开始做人才顾问到今天，笔者面试几万人的同时也实施了人事评估，但是，真正能够创造业绩的人，比例只有千分之一。简言之是“缺乏人才”，特别是能够创造新业务、价值及环境的人才，至少是能够改变目前业务、价值和环境的人才。

如果不能不断地涌现新业务，就无法从现在的经济状况中站起来，没有业务被创造出来，就不会产生雇佣机会。业务不扩大，企业的竞争力就不会提高。产生这些的原动力既不是战略，也不是财务资本，而是人!无论制定多么宏伟的发展战略，策划多么精彩的经济战略，如果没有能够将其付诸实践并做出成果的人才，企业是不会有任何进步的。这类人才的缺乏使现在的经济状况不断恶化，不是经济低迷而是“人才低迷”的时代来了。

过去，“能够稳定地维持现状的人”被认为是优秀人才。无论环境如何变化都能够四平八稳地维持一定的状况的人，对企业来说也是重要的人才。

举例来说，人事制度就是如此。一旦企业里出现对现有的人事制度提出不满和异议的员工，就要耐心地说服，使其理解并服从现有制度，这才是优秀的人事制度。充分领会企业高层的意图，并以此为宗旨推进工作的人被认为是优秀的员工。

但是，在全世界都在飞速变化、而且这些变化的影响正迅速波及到世界各国的今天，像过去那样维持状况是不可能的。这就好比要守卫一个被10万大军包围的小城，如果想尽快改变这一状况，要么从城里突围出去，要么把敌人请进来讲和，只有行动起来，没有别的办法。

然而，却没有能够成功突围的人才，也没有能够作为使者以有利的条件缔结和约的人才。总之，就是没有人才能够创造出具有竞争力的新业务，与外部结成联盟，灵活运用外部资源并将其成功引入。

甚至，在城内乱作一团、城主的方针尚未明朗的情况下，能够思考并判断自己该做些什么、能够采取对自己和对他人都有意义的行动的人也少得可怜。

请大家看看自己的周围，放眼望去能够承担起国家未来的人才有多少呢?另外也请大家审视一下自己，您是否有信心使今后的社会、您所属的公司发生巨大的变革呢?很多人已经丧失了这样的信心。

今后，如果丧失信心的人越来越多，就不只是人才低迷，而是人才恐慌。“我能改变公司”、“我能改变社会”，抱有这样的信心并将其转化为有形事物的人才不增加的话，恐怕现在的低迷会一直持续下去。

至少，笔者希望本书的读者能够成为变革的领袖人物。特别是比笔者年轻的一代(笔者今年4l岁)，在今后10年成为企业的中心而活跃在职场的你们，如果能够直面人才低迷，成为扭转人才低迷的原动力的话，就没有比这更让人高兴的事情了。

对于背负着未来的那些读者，如果本书能够激发他们产生“明天开始该采取行动”的念头，就没有比这更值得庆贺的事情了。而这也正是笔者起笔的初衷。

育人这回事

我大学一毕业就做了顾问，算起来离现在已经有十七八年了。成为顾问的第1天的4月1日，接到了一个找我的电话。“我是被任命为营业科长的××。让川上先生您费心了，今后也还请多多关照”。

昨天还是个学生，今天突然被人称做“先生”。真是选了个了不起的职业。今天开始我必须要扮演先生的角色了。

到了客户那被提问，也不知道该怎么回答。但是，不能老实地说我不知道，所以就回答说：“这个问题很复杂，我不能马上回答。明天再给你答案吧。”

回来之后就糟了。通宵思考、调查，第2天好像10年前就知道答案似的装出一副老练的样子给他们解答。俨然就是一个“先生”了。这和在银行柜台算加减法的感觉完全不同。

《增值的人、廉价的人、多余的人》作者山本成一先生和我在海氏顾问集团的时候就是同事了，我们一起共事12年，一直在一起探讨工作。前些日子和山本先生聊天的时候，还感慨“十几年前做过的工作，现在回头看看都觉得丢人啊”。

如果是现在的话就能做的更完美了。但是，既便如此我们当时也是发挥了级别4以上的能力的。在日本还是终身雇佣社会的背景下，曾经为如何引入绩效考核而苦恼，并尝试各种努力，试图改变环境。

当时，对绩效考核的认识很低，对顾问的认知度也很低。也正因为如此发挥级别4的能力比较容易，但是，幸运的是我们在很早就处在一个能够发挥级别4的环境里。

在顾问界也有到了40岁左右从别的行业转行来的人。但是，他们发挥级别4以上的能力是相当困难的。因为40岁之前只发挥过级别3的能力的人，已经将级别3牢牢地固定在身上了。

当然，也有很多人40岁才开始做顾问并取得了成功。但是，那些人已经在之前的企业里发挥过级别4的能力了。在40岁之前只发挥过级别3的能力的人，在那之后发挥级别4的能力是很辛苦的。我们在20岁的时候就处在能够发挥级别4的环境里，真的是受益匪浅。

本书以能力为中心阐述了如何培养人才，怎么让他们发挥各自的能力，企业怎么做才能摆脱危机。

我本人从事企业的人事制度改革，将心血都倾注到了提高目前人才的能力上。但是，当我想到人才的时候，就会被这样的念头所驱赶，也许不该以现在的职场人士作为解决问题的对象。做了这样的事也许已经来不及了……

我会浮想起我们的孩子和他们的下一代进入社会的情景，有必要将他们培养成有用的人才。

家长通常让孩子去实现自己当年没能做到的事情。在学历社会碰壁的家长期望孩子接受更多的教育，英语不好的家长让连母语都说不好的幼儿去看英语录像，希望“至少让这个孩子能讲英语”。我能够理解这么做的家长的心情，但是，20年后当现在的孩子们走入社会的时候，只会讲英语就能够在商业世界生存下来吗?

家长应该为孩子做的事情，应该是更根本的事情。不是让孩子掌握像这样的技能，而是要确立孩子能够发挥级别4的能力基础。稳定的个性、强烈的自我意识、同身边的人建立积极的关系，只有拥有了这些基础，才能真正开始让他们所学的技能发挥作用。

确立基础需要相当长的时间。正因为如此，不从孩提时代开始就来不及。多给孩子一些独立思考的权利吧，家人会更快乐。发现孩子最擅长的东西，并加以培养。这才是应该的事情。

完全按照书本上写的那样去培养孩子，也无法将家长的意图传达给孩子。当然，孩子身上也不会有什么意图萌芽。周围孩子能做的事，强迫自己的孩子也去做，结果都变成了一样没个性的孩子。

日本应该再多一些自己的意图。用那个意图来接近部下或孩子。那样的话，10年以后日本会发生改变吧?治标不治本的对策再也不可能让日本再生了。现在就下定决心，在今后10年努力地培养人才。那样的话，光明的未来一定会到来!

因人设事，把适合的人放在适合的行业和位置。作为投资，基本上是两项，一是行业要好，二是人要好，这人要好甚至重于行业要好。 --柳传志

一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。 ——松下幸之助

一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。 ——杰克·韦尔奇

有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。--彼得·德鲁克

企业与其不断地从外面“挖人才”，还不如建立建全好的内部激励机制，“用好人才”。 --爱德华·拉泽尔