咨询专家是你一生的朋友、思想的朋友、企业的指路人，是一个共同体内的伙伴，目标是追求一种境界，即知识型企业、战略管理型企业的境界；作为咨询公司，则要把智慧服务作为全部服务的核心。本书作者,著名企业战略专家实践专著,首次提出管理新五要素：机制、规划、模式、渠道、执行力。

咨询不仅是一种对未来发展的预测，本质上它是一个智力整合商。而企业的竞争，靠的是三种基本力，即智力、财力、环境资源力，智力在三种力中是居于主导地位的。

国际上对咨询公司的评价或对咨询大师的鉴别标准，老练的客户都知道，如果这家企业或咨询师没有干上十年，是没有发言权的。成熟的咨询师至少要15年以上才能造就——还不包括个人不懈的努力。也就是说，一个高级咨询师，相当于从小学读到大学毕业，或从初中读到博士。这个过程是知识、经验、悟性的累积过程。

在中国，咨询业被贬低或戏称为“点子公司”；规划被说成是“策划”，并认为中国的城市与企业所需的咨询只是策划，也就是说，只要技术性的咨询，不要“技术+战略”的咨询。有些中国人喜欢亦步亦趋，用微观指导宏观，如黄河水利委员会要上万人，而莱茵河管委会就一幢四层灰色小楼，却能使莱茵河成为世界上最好的河。

序言

前言

第一部分 战略管理决定企业成败

     管理学“新五要素”决定企业战略管理

一、大企业产业扩张战略与咨询顾问初期程序

1.企业打造成熟主导产业的战略

2.大企业的可持续发展观及战略管理设计

3.企业的战略使命

4.咨询公司与大企业接洽业务的初始程序

二、大企业产业扩张的战略选择与咨询公司的顾问程序

5.大企业产业扩张的战略选择

6.咨询顾问的“五条训令、五条禁令”

7.顾问业务的接触程序

8.富豪需要什么样的咨询

9.咨询项目账单

三、大企业如何抢夺核心高端资源

和咨询公司千亿元的项目咨询设计

10.抢夺核心高端资源战略

11.本土业务战略分析

12.咨询需要宰相的智慧

13.香格里拉智力：与董事长的谈话标准

14.策划“行业垄断”与控制千亿资产

四、知识强企战略与企业咨询顾问的生命周期

15.同中科院话别：知识强企

16.咨询顾问的价值：弹指百亿

17.企业生命周期顾问

18.顾问的“生命周期”

19.嘉华集团咨询前后的发展比较

第二部分 商业模式是企业决定性动力

     价值管理是商业模式的核心

五、如何同富豪的CE0打交道

20.机会价值成本与咨询业的道德标准

21.CEO的专业构成与价值选择

22.策划每天千万元利润进账项目

23.企业如何选择咨询顾问

六、企业价值运营模式决定战略目标

24.差异与个性化价值咨询

25.发现边缘人与给总裁们做培训

26.咨询的最高境界

27.没有独立的企业管理咨询

28.商业模式也是循序渐进设计的

29.企业内控机制是价值管理的核心之一

30.告诉CE0专业以外的专业

七、大企业的战略蜕变规律与咨询业的五种视野

31.企业的三次蜕变与价值边缘化

32.咨询师是企业价值管理的高级策划师

33.港式——境外人才培养与广东的根本问题

34.咨询师的四次蜕变

35.上天入地的思维：咨询师的五种视野

36.六西格玛与企业转型升级的四个台阶对话

37.咨询是天使的职业

38.策划自己成为自己的超级CE0

第三部分 企业知识管理思考：

     咨询公司须做好知识顾问

八、企业可持续发展必须以知识强企为内涵

39.知识管理是可持续发展企业的核心

40.千亿构想南沙，推动一个城市升级

41.霍英东“红三角”决胜千里

42.三足鼎立：与“和黄”“长实”谈2005年全球知识走势

43.李嘉诚内地总部的经济决策

44.“高速公路之父”的前车之鉴

九、咨询专家的知识、地位与价格

45.谁无知识：一个500亿的战略咨询

46.香港第一女富豪的知识管理智慧

47.咨询专家的价值要以知识能力来计算

48.中国第一位国际知识型女企业家

十、企业没有咨询公司相伴——如红花没有绿叶

49.“新世界欢迎您”：一家知识型房地产公司的态度

50.富豪住豪华标准问的知识形象

51.与富豪探讨“泛珠合作机制”

后记：咨询业及咨询专家的出路

参考文献

附：王廉近年主要作品

咨询需要宰相的智慧

咨询不能耍小聪明。综合起来，咨询专家在学习宰相智慧上要有自己的特色。

咨询专家多种多样，主要有技术工程型和战略规划设计型。前者是咨询公司的主力军，后者虽然人数少，但却是象牙塔。一个战略型的咨询专家，要具有领袖的胸怀，学者的专业技能，外交家的交际水平，公关的沟通能力。

作为一个团队，我们在这次活动中，可以说扮演的不仅仅是一个“师爷”角色，而且是一次战役的指挥者。主要体现在三个方面：

一是全面、周到、细致的谋划和策划。如先找什么人?他们可以为我们引荐什么人?什么时间、地点、什么主题等都做到心中有数并且形成方案，写在纸上，并根据团队成员特点进行分工。如李启雄负责接洽、沟通，部长一级由我打电话，提前将方案准备好，对方提出要材料即刻传过去，而不是“几小时以后”。在去中南海时，连走什么路，用什么车，花多少时间都计划好了。

二是会见的主题。同领导见面，主题很关键，不能只讲“熊外婆”或听来访者讲“单位故事”，这些对方不一定有兴趣，要想会谈有声有色，必须有双方共同的话题。比如同刘延东、王兆国见面，我们设计了“金融风暴”这个话题，并引申为当股指上升100点时，期货指数、汇率的变化规律又是怎么样的?这就很新，是很有挑战的话题。又如李瑞环主席谈到对香港高科技缺乏的话题，我们应对的是：香港没有基础科学，但应用技术科学研究、集成、转化都是一流的，并以珠三角香港企业发展和香港企业创新为例，这样，会见者就很有兴趣，其中李瑞环主席与我们交流了两小时还不放我们走。

三是设计“黑匣子”，等待下一次见面“抖包袱”。会见快要结束时提出第二个话题，但申明今天没时间，领导忙，下次见面谈，这就为第二次见面留下伏笔。如第二次为香港的增长点与科技问题，李主席感兴趣，指定了大秘书同我们的直接联系方式，并在三个月内又与我们第二次见面。

我们总结了同吕先生打交道成功的经验：第一，他问宏观方面的问题，你必须当场回答他，比如他问我们中国的汇率问题会如何改革，中国有没有金融风暴出现的可能，我们除了引用国家有关政策外还谈了我们自己的看法，认为中国的改革是渐进式的，不会像前苏联或西方国家那样推进，这正是中国的特点。吕先生听了表示赞同。

第二，你必须懂得微观问题，所谓见微知著。有一次吕先生问我，想在北京开一个小型座谈会，主要是想了解一下北京的房地产、建材、高科技投资环境，要我开一个名单。我开的名单是：建设部房地产司一位处长，北京市建材局一位处长，北京市科技局一位处长，另外五位分别来自中共北京市委统战部、市政府办公厅、市信息中心、市政协、市经贸局，张建文先生问我为何没有高层人员，我说你们不是了解信息吗，吕先生首先是个商人，他应该喜欢这种务实的作风，我们这是量身定做。果然，吕先生看了这个名单，笑了笑，表示同意。

治国、治企一个道理，小胜靠个人聪明与智慧，大胜靠“法”与智慧，即小胜靠财、大胜靠德，这已经被历史所证明。

P59-60

在为香港富豪服务的过程中，我们深深体会到：在一个快速变化的社会，没有咨询专家服务的公司是一个难以保持健康发展的公司；没有咨询大师——高级咨询专家组成的咨询公司，是不可能持续发展的。

咨询不仅是一种对未来发展的预测，本质上它是一个智力整合商。而企业的竞争，靠的是三种基本力，即智力、财力、环境资源力，智力在三种力中是居于主导地位的。

国际上对咨询公司的评价或对咨询大师的鉴别标准，老练的客户都知道，如果这家企业或咨询师没有干上十年，是没有发言权的。成熟的咨询师至少要15年以上才能造就——还不包括个人不懈的努力。也就是说，一个高级咨询师，相当于从小学读到大学毕业，或从初中读到博士。这个过程是知识、经验、悟性的累积过程。

在中国，咨询业被贬低或戏称为“点子公司”；规划被说成是“策划”，并认为中国的城市与企业所需的咨询只是策划，也就是说，只要技术性的咨询，不要“技术+战略”的咨询。有些中国人喜欢亦步亦趋，用微观指导宏观，如黄河水利委员会要上万人，而莱茵河管委会就一幢四层灰色小楼，却能使莱茵河成为世界上最好的河。

这说明了一个问题，中国的城市与企业还没有完全学会利用人类一切知识为自己服务，不会打造知识型的城市或企业。有一位博士说，王廉啊，中国进入了知识时代吗?众所周知，1970年全球已进入知识经济时代，这种问题当然会令人哭笑不得。还有一位企业家说，中国企业要进入战略管理，还有一段路，真是不知该如何同他对话。在中国，一些没有远见的人把持着许多关键岗位，想办成什么事，首先要过心理屈就关，否则一点脾气也没有。

我出这本书要与大家分享的是，在我从事咨询行业约20年的历程中，尤其是在为香港富豪的服务中，我学到了许多东西，那就是：打造知识型企业和战略管理型企业从一开始就应该这么做。吕志和先生告诉我，“别说企业，就是一个人在学一种健身技能时也要考虑它的知识含量、战略规划，一个企业的一生更是知识追求的过程、战略管理的过程”。我知道，许多香港富豪在大陆投资选择我们做咨询，不是我们有多大本事，而是我们的思路、知识、观念、方法能与他们对接，可以坦诚地交流，这就是秘密所在。许多企业和个人看不到自己的弱项，因他(她)本人或企业也正在或已经成了“边缘人”或“边缘企业”。

可以说，这些年的体会是，对于企业咨询，既不要贬低它，也不要抬高它。作为顾客的企业应明白一个事实：咨询专家是你一生的朋友、思想的朋友、企业的指路人，是一个共同体内的伙伴，目标是追求一种境界，即知识型企业、战略管理型企业的境界；作为咨询公司，则要把智慧服务作为全部服务的核心。

很感谢公司同仁对我写这本书的鼓励以及给予的帮助。也希望读者朋友对本书提出批评。我的E-mail：wlk8@163.com。我创办的可能是较早的战略管理咨询公司——万国咨询有限公司已15年了。15年来，我们为几百家企业提供过咨询服务，创造了上千亿的价值，但我们自己却甘苦自知——这就是“先驱”者的“唯一”吧!但是，我们也从许多企业家身上学到很多东西，在此一并致谢。

作者

2005年10月

作为本书的结束语，我想说点什么呢?2003年，中国注册的管理咨询公司已超过3万家，如果加上其他咨询公司，已超过了50万家。中国咨询业已经成为智力大行业之一，是仅次于教育、实业的第三大智力产业。

有人说，中国的咨询业要走外国咨询公司改造的路子才能发展起来；也有人说，中国本土咨询公司将有一个光明的未来。这些，我们姑且不论，咨询业在中国已经成为一门重要产业，从业人员应当超过了500万，而且是业界精英。

目前的问题是，中国咨询业产值仅占GDP的1‰。的局面与经济发展不相称。根据测算，咨询对GDP的带动是一般产业的十倍，但国家政策并未把咨询业当作一门产业，科技三项经费里也没有这一行业的认定标准，致使许多城市人才流失。在人大、政协委员那里，咨询业是“另类”，没有他们发言的机会。《经济日报》公布过“八五”期间我国项目投资失败率为48％，这是何等惊人的数字。而根据项目要求，至少要1％～3％投入到咨询中，这是决策成本。我只希望，无论企业还是政府，都要借用第三方智慧，与他们休戚相关，而不是当成纸糊画饼。这样，中国的经济才能更上一层楼，才能走上知识强国的道路。现代化企业、国家、城市都应实行咨询专家制，中国咨询业何时达到GDP的0.5％以上，何时中国经济便走上了“完全市场经济”。

对此，有两个问题应与读者分享：一是咨询与决策成本。如果中国咨询业占到GDP的0.5％，每年可提高GDP的2.5％，这是多么划算的事。涉及到一个企业，咨询费的投入与产出是1:3或1:100的事，为什么许多知识分子做了官和办企业之后便拒绝咨询呢?

我们处在一个问题管理社会，你是否请专家一问一答——咨询了?

有人说细节决定成败，有人说战略决定成败，还有人说知识决定成败。其实，真正决定成败的是两件事，一是能否建立起战略管理机制；二是能否“适时创新”。这就要时时考虑：是否建立起了共享的、共通的知识管理机制。

为此，必须熟悉我们修改定稿的一个图，一个智力活动图。这就是“思路(考)的方法程序运行图(规律)”。