本书重心在于客户、产品和人：为客户提供价值、生产适应力强的产品，以及让富有才能的人相互协作。通过本书让你掌握敏捷项目管理方面的知识和获得可利用的资源。

敏捷项目管理领军人物通过本书让你掌握敏捷项目管理方面的知识和获得可利用的资源。本书详细介绍敏捷项目管理五个阶段的知识框架，及各阶段中各参与方的具体方法和技能。本书内容权威，语言生动。深入浅出。适合软件开发人员、项目经理、项目团队成员及其他感兴趣的读者。

第1章 敏捷革命/1

第2章 指导原则：顾客和产品/19

第3章 指导原则：领导—协作管理/37

第4章 敏捷项目管理模式/59

第5章 构想阶段/67

第6章 推测阶段/99

第7章 探索阶段/129

第8章 适应和结束阶段/163

第9章 组建适应力强的大型团队/181

第10章 可靠的创新/195

参考书目/203

敏捷项目管理的核心价值观

敏捷更多的是一种态度而不是一个流程，是一种氛围而不是方法。1994年，作者吉姆·柯林斯和杰瑞·珀拉(1994)基于他们的调查研究，写了名为《基业长青》一书，其本意是想解答这样一个问题：“那些卓越不凡的公司与其他公司的差别究竟何在?”他们的一个重要发现是那些卓越不凡的公司往往创立一个永恒不变的基础，但其策略和做法是变化的，“有远见的公司将业务实践和商业策略(这些将不断地改变，以P6适应变化的世界)与永恒的核心价值和持久的目的(这些是永不改变的)区别开来。”

我认为敏捷软件开发在最近几年逐步得到认可并运用的一个原因是，该运动的发起者在《敏捷软件开发宣言》中明确地表明了所信仰的东西，说出了我们的核心价值观和持久的目的。团队为何存在、我们要创造什么产品、为谁而创造以及如何共同工作，这些组成了敏捷项目管理的核心原则。如果我们想要创造优秀的产品，我们就需要有优秀的人；如果我们想要吸引并留住优秀的人，我们就需要有优秀的组织，平等的精英这个核心价值观深深扎根于敏捷运动中。当然，这个唯一的核心价值观并不能制造产品，但核心价值观定义了大多数敏捷主义者对自己的认识。

我们生活在一个信息容量足以令我们茫然的时代。对于任何感兴趣的课题，我们都可以查找到成千上万的网页、数以十计(即使不是数以百计)的书籍、一篇接一篇的文章。但我们如何过滤所有这些信息呢?如何处理这些信息呢?核心的思想和原则提供了一个处理和过滤信息的机制，引导我们区别重要的和不重要的信息，帮助我们做出产品决策，并评估开发实践。

原则，或者说复杂性理论术语“规则”(rules)，对于工具和实践的实施方式会产生影响，实践则是将原则付诸于行动的方式。没有行动的宏伟原则纯属幻想，相反，具体的实践如果没有指导原则通常会被不恰当地处理。尽管实践的运用在各个项目团队之间可能是不同的，但其原则是不变的。原则就是简单的规则，是复杂的人类适应系统的生成规则。

《敏捷软件开发宣言》制定了4个核心价值观，其核心就是一个词：变革，这些价值观组成了敏捷项目管理的核心价值观：

我们通过实践和帮助他人实践，发掘出更好的[产品]开发方法，通过上述工作，我们形成如下价值观：

人和相互交流胜于流程和工具

致力于[产品]胜于编制综合性文档

与客户协作胜于合同谈判

适应变化胜于按部就班P7

也就是说，虽然右边的条目有价值，但我们更看重左边的条目。

“这不应该理解为工具、流程、文档、合同或者计划不重要，一件或许重要的事情与一件重要的事情之间是有巨大差别的”(海史密斯2000)。工具对于加快开发和减少成本至关重要，合同对于建立开发者和客户之间的关系非常重要，而文档可以帮助交流，但左边的条目是最重要的。没有有技能的人、不致力于产品、不与客户密切交流以及不适应变化，产品交付几乎是不可能实现的。

尽管这些核心价值观宣言最初是为敏捷软件开发制定的，但只需稍作阐释和重新排序，它们就可以直接应用到敏捷项目管理中。适应变化

适应变化胜于按部就班。这条宣言反映了敏捷方法的观点，它可以进一步归纳为：

·构想一探索与计划一执行；

·探索与生产；

·适应与预见。

每个项目都有已知的和未知的条件、有确定因素和不确定因素，因此，每个项目都必须在计划和变化之间找到平衡，而且，这个平衡是必需的，因为项目多种多样，从不确定性较低的生产型项目到不确定性很高的探索型项目。探索型项目的特征是，其流程强调构想，然后根据该构想探索，而不是依照详尽的计划并相对严格地执行任务。两种风格并无对错之分，每种都或多或少适用于某个特定类型的项目。

影响项目管理类型的另一个因素是迭代的成本，即试验成本。即使非常迫切需要创新，但如果迭代的成本非常高，可能会导致某个流程有较多的预见性工作。而如前所述，低成本的迭代可以产生适应风格的开发，这种开发就是计划、体系结构和设计与实际的产品同时演变。

那些试图在如今动荡的经济中兴旺发达的公司必须改变他们的流程以及他们对于变化的看法。我们不再谈论项目15％到20％的变化范围，我们谈论的是在几个月的时间里都在变化的所有事情——范围、功能、技术、体系结构(但不是构想)。我一直惊讶于产品和项目的巨大变化，“按计划行事”这个项目管理的普通目标在这些情况下都以失败而告终。P8

在《人工制造》一书中，哈佛商学院教授、我的同事罗布·奥斯汀及其合著者李·德温(2003)探讨了一个1．25亿美元的信息技术项目灾难，其中那家公司拒绝临时准备和改变在项目启动之前制订的详细计划，他们在书中写道：“制订并实施工作计划对他们来说就像是绝对的咒语一样不可改变，但它直接导致了该公司代价昂贵的、毁灭性的行动……。我们多么希望这种问题在商界是极少数的，但事实并非如此。”致力于产品

致力于产品胜于编制综合性文档。创新推动公司的发展。3M公司的核心思想总是强调创新，摩托罗拉公司最近推出了新的移动电话创新方案，2003年初，通用电气公司将其格言改为：“拓展想象力”，该公司的董事会主席兼首席执行官杰弗里·伊梅尔特将创新和新业务作为最优先考虑的事情，他说：“懂得如何开发产品的公司也会尽力创造最大的股东价值，事情就是这么简单”(布德尔2003)。许多公司都有创新方案，很少公司愿意建立直接支持那些方案的流程和实践，从提供文档(顺序开发风格的特征)转变为提供迭代开发的真正产品是支持创新思想和做法的转变之一。

大型的、先投入的项目需要花费几个月，甚至几年。收集需求信息、提出体系结构然后设计产品，这个流程很容易造成大规模失败。为什么呢?因为团队以一种线性的方式前进，很少有可靠的反馈信息——他们有好的想法，但他们没有在现实这个大熔炉内检验那些想法。文档起不了什么作用，而产品可以。

敏捷开发和项目管理强调提供实际产品的重要性，或者在材料成本很高的情况下，提供实际产品的有效模拟或模型。完成需求文档只是证明团队收集了一组需求，而完成并演示一套产品功能可以证明开发团队可以提供一些实在的东西给客户。致力于功能可以向正在进行的开发流程提供可靠的反馈信息，而文档却不能。

同时，致力于产品并不排除对文档的需要，文档可以支持交流和协作、增强知识传递、保留历史信息、帮助改进产品并完成规定的和法定的要求。它们并非不重要，只是没有致力于产品重要。

然而，许多人在理解文档时存在一个基本的错误观念，即文档不是相互交流的替代品。当客户和开发者相互交流，共同制定技术规范，并作一些形式的永久记录(文档、笔记、草图、功能卡片和图纸)时，文档是这种相互交流的副产品。当客户与产品经理坐下来交流，他们写下需求文件，送到开发组，那么这个文件就变成了相互交流的替代品。第一个例子中的文档可能对于开发团队很有价值；而在第二个例子中，它变成了前P9进的障碍，几乎没有得到或者传递什么知识，而且，随着交流的减少，文档的数量通常会徒然地增加。与客户协作

与客户协作胜于合同谈判。客户和产品经理也是敏捷开发的推动力。客户团队(取决于产品类型，参与者可能包括实际的客户、产品经理、产品拥护者或者其他客户代表)和开发团队结成伙伴关系，各方都有具体的任务、职责和责任。在高度不稳定、不明确和不确定的新产品开发工作中，客户和开发者的关系必须是协作的，而不应是敌对的合同谈判对手。

项目团队的目标是向客户提供价值。尽管在大企业里，有各种各样的利益相关方，但客户应该排在第一位。客户的定义可以用这样一个简单的句子表述——客户是用创造的产品生成商业价值的个人或群体，或者如果是零售产品，它指使用产品的个人。客户决定价值，其他利益相关方确定各种限制。如果我们混淆客户和其他利益相关方，我们的项目就会变得混乱。

客户规定提供价值的要求(功能)并帮助量化价值的商业目标(进度、成本)。现今，价值通过执行符合要求和限制的功能而体现出来，这些要求和限制在项目过程中不断演变；一旦交付某个产品，以后的问题就是如何迅速而又经济成本地使该产品适应未来出现的新要求和限制。成功的公式非常简单：今日交付，明日适应。P10

《敏捷软件开发宣言》(www.agilealliance.org)于2001年春问世，立即在软件开发领域引发了一场运动，引起了无数的争议和辩论，同时触发了制造业、建筑业和航空业的相关运动，将影响力延伸到项目管理领域。

无论是新产品开发、新服务提供、软件应用，还是项目管理，这场运动的宗旨是要实现两个基本目标：向客户交付创新产品(特别是在高度不确定的环境下)，以及为员工创造一个有吸引力的工作环境。

创新依然是国家、产业界及各个公司获得经济成功的推动力。然而过去10年，信息技术领域的创新速度已经开始大幅下滑，而生物科技与纳米技术领域的科技创新则基本停滞下来。

一些新技术，如组合化学和计算机模拟仿真，正从根本上改变创新流程。一旦将它们应用到流程中，迭代的成本将会大幅降低，从而使得探索和试验流程比顺序开发、常规性流程更有效、更节约成本。假如一个医药公司要花费好几个月的时间研制并测试一种新药，它的任何错误都会招致极其昂贵的代价，这时，精心的实验室设计就会变成必然的标准。又比如说，假如某些组合化学方法可以在一天之内研制好几百种新化合物，再利用复杂的仪器在几天的时间内完成测试，那么相比之下，仔细的试验、详细的技术规范和设计这种方法效率更低、花费的成本更高。在汽车、集成电路、软件和医药行业都存在同样的情形，而且，这种变化很快会蔓延到每一个领域。

但实践证明，我们需要小心对待这些新技术。当探索流程取代常规性流程，人也要相应地改变。现在化学家只管理化合流程的试验，而不用亲自研究；经理则需要处理数百个试验，而不是某个规定好的详细计划，因此有必要建立新的项目管理和组织流程。即便这些新技术和新流程与原有的技术和流程相比，成本更低，效果更好，这种由旧变新的转变也常常是困难的。  实验是很重要的，正如哈佛商学院教授斯蒂凡·托马克最近的一本书的标题显示的那样(托马克2003)，但是很多项目经理仍陷入那种常规的、按计划行事的思维方式，这种思维方式往往逃避试验。

项目管理，至少是新产品开发的项目管理，呼唤变革。但是要变成什么样呢?它需要变得更加迅速、更加灵活、更加主动地回应客户的要求。敏捷项目管理和敏捷产品开发正好满足了这种转换的需要。敏捷项目管理提出了一整套原则和做法，使得项目经理可以及时了解现代产品开发的现状。

这本书的目标读者群是项目经理，即那些带领团队穿越那令人激动但往往又凌乱不堪的流程、将构想转化为产品——无论产品是手机或是医疗电子仪器——的精神饱满的个人。敏捷项目管理反对将项目经理看作是仅仅严格按照日程表和预算要求执行的执行者，它认为项目经理的工作应该与帮助团队交付产品密切相关。敏捷项目经理关注的是产品和人，而不是文案工作。

本书主要探讨到四大主题：机会、原则、架构和做法。机会存在于创造创新产品和服务——新的、与众不同的、创造性的事物——的过程中。这些产品是我们在开始时无法完全确定的，但随着时间推移，它们可以通过实验、探索和适应不断演变。

敏捷项目管理原则围绕着两个中心：一是创造易于改变且改变成本较低的适应力强的产品、一是创建能够对项目的外部环境变化迅速做出反应的适应力强的团队。其架构是一组高级流程，或者阶段——构想、推测、探索、适应和结束，即使变化不断、现状不确定和不明确，该构架也能够支持探索和试验，并交付可靠的结果。最后，做法——从开发产品构想框到寻找合适的人选——为项目团队交付结果提供可行的方法。

从根本上讲，敏捷项目管理的重心在于客户、产品和人：为客户提供价值、生产适应力强的产品，以及让富有才能的人相互协作。

Jim HighSmith(吉姆·海史密斯)  于亚利桑那州弗拉格斯塔夫市前言

本书包括4个主要部分：敏捷革命及其对新产品开发的影响、推动敏捷项目管理的价值观和原则、流程架构和具体体现原则并交付结果的具体做法。

第1章，敏捷革命，介绍产品(从手机到软件)开发领域中出现的变化以及这些变化如何降低试验的成本，从而在根本上改变了新产品开发的管理方式。该章概括了敏捷项目管理的目标，以及企业如何适应无序的世界。

第2章和第3章介绍推动敏捷项目管理的价值观和原则。敏捷价值观的首次明确表述是在《敏捷软件开发宣言》中，敏捷原则也源自该宣言，但已经从开发角度改为项目管理角度，并作了适当调整。第2章介绍与客户和产品有关的原则，第3章则包含了与领导艺术和管理有关的原则。第2章还将为你介绍两个来自不同公司、有着不同文化背景的项目经理：赫尔曼和玛雅，他们将通过连续几章坦诚的对话，探讨敏捷项目管理的原则和一些做法。

第4到8章讲述敏捷项目管理的流程架构及具体做法。第4章描述流程架构的各个阶段——构想、推测、探索、适应和结束，而第5到8章则分别对各个阶段的做法加以定义和描述。

第9章，组建适应力强的大型团队，分析如何利用敏捷原则，加上一些辅助的做法，将敏捷项目管理扩展到大型项目和大型团队中。

第10章，可靠的创新，强调敏捷项目管理如何帮助解决新产品开发的易变本质，总结敏捷项目经理应该扮演的角色，并提出在实施敏捷项目管理和开发时需要具备的坚定信念和勇气。

Jim Highsmith是能帮助我们了解知识经济中工作特性的为数不多的现代作家之一。    ——Rob Austir1，哈佛商学院副教授  这是一本将敏捷方法与严谨的项目管理有效结合的项目管理图书。有助于企业赢得显著、持久的竞争优势。  ——Lynne Ellen，高级副总裁兼CIO，DTE Energy  本书融合敏捷软件开发运动的激情和必需的项目管理知识。我们都能从本书受益。  ——Neville R．Singham，CEO，ThoughtWorks，Inc．  产品开发的动态性和不确定性越来越高，许多管理者则通过增强流程、增加文档或更多关注成本来应对这种局面，这都不会奏效。JimHighsmith将引导你另辟蹊径从容应对这个挑战。  ——Preston G．Smith，New Product Dynamics负责人，合著有《产品开发新法则》中文版由清华大学出版社出版)