对中国企业来说，海尔消灭了一种不可能，海尔用事实证明，中国企业可以用自己的方式打造出中国的世界名牌和管理模式；

对跨国公司来说，海尔带来了新的组织生活方式，海尔用行动昭示，在新经济环境中跨国公司应该像海尔一样生活着；

从社会学的角度来说，海尔不是企业而是学校，海尔的管理创新实践激活了中国乃至世界多种组织的管理创新；

对世界来说，海尔是一张崭新的面孔，更是一种震撼，海尔标志着新崛起的中国力量。

从前，对于没有长成世界巨人的中国企业来说，所有企业长大的理论都来自国外。但是，中国企业长大要面临的环境跟任何国家的企业都是不一样的，因此，中国企业需要用自己的经营理论来指导自己长大。海尔1000亿元的经营业绩表明它已经创造出中国企业迅速发展壮大的理论。目前，中国企业全球扩张遇到了巨大的挑战，急需切实可行的理论指导。本书全面展现海尔的管理精髓，精辟揭示海尔倍速增长的管理真谛，为中国企业提供全面而系统的具有中国特色的成长理论。

序言海尔靠什么赢得了1000亿元／张瑞敏／1

自序海尔算什么东西／冯希骏／1

引言 海尔为世界贡献了什么／罗清启／6

第一章 中国企业未来的走向与选择／1

 1．五百强不是伪命题，它如果不被当成出路，我们就面临死路／1

 2．中国不再需要“要不要多元化”的争论了，如果没有多元化就没有全球化／8

 3．WTO之后我们必须踏上“狼变”的痛苦之旅／11

第二章 中国企业该怎样应对变异的全球竞争环境／18

 1．全球根本就没有新经济，只有新的竞争方式／18

 2．信息时代的企业必须具备成长能力、盈利能力、运作零营运资本能力／25

 3．企业信息化是改变组织生活形态的系统工程／28

 4．没有速度芯片就会变成沙子／45

第三章 中国企业物流的方向错在哪里／57

 1．没有正确物流方向的企业就是过时的企业／57

 2．有价值订单就是有主儿的高增值的订单／66

第四章 中国企业国际化必须面对的三个命题／73

 1．品牌国际化就是投资与顾客的全球化，而不是传播的全球化／73

 2．管理国际化的标志是能否创造国际级的竞争力／81

 3．服务国际化不是原有补偿服务的国际市场空间的扩大／84

第五章 中国企业管理创新的五大盲区／89

1．管理创新的目标是创造有价值的订单／89

2．管理革命就是因应市场变化来革企业自己的命／97

3．管理是以人为本而不是以数为本／101

4．管理不是管理人而是管理成效／103

5．没有问题管理的企业才会遇到危机管理／107

第六章我们该如何提高人的生产力／112

1．每个人都要卡拉OK才能提高生产力／112

2．绩效考评要将企业的精力集中于战略目标／116

第七章 中国．企业不能再继续使用错误的高科技观／120

 要从生产关系的角度看待科技而不是相反／120

第八章如何推动“中国工厂"的进化／125

 中国公司的未来体形是名牌领跑肚子很小／125

第九章 怎样在价格战泥潭中求发展／129

 1．中国式的价格战是种无奈的自杀／]29

 2．增长为什么不等于发展／136

 3．如何在无序竞争中让自己有序／142

第十章 核心竞争的真正面目是什么／147

 1．核心竞争力就是获取用户资源的能力／147

 2．如何创造市场资源赢得用户的心／156

第十一章 中国的厂商关系已经变味／160

 厂与商是为用户输送价值的链条上的咬合环节／160

第十二章大的多元企业必须走整合道路／169

 整合就是要用组织整体的优势去发挥组织单元的优势／169

第十三章21世纪的企业需要新的内部生产关系／171

 海尔的市场链是条传递市场压力的超导链条／171

第十四章 中国不缺有文化的企业但企业缺少有用的文化／191

 1．企业文化不是扯淡／19l

 2．企业文化对企业来说是一把双刃剑／194

第十五章 中国企业缺少应对全球竞争需要的真目标／199

 预算目标是生死目标，要有竞争力／199

第十六章 我们该从强邻日本韩国企业借鉴什么／205

 1．韩国的超速发展告诉我们中国企业最缺的是精神／205

 2．日本家电业低迷的病灶是太关注枪而忽略了猎物／210

附录一：张瑞敏经典理论文件夹／214．

附录--：概念注释／223

附录三：海尔：20年的历程／227

附录四：全球舆论对海尔的评论．／240

附录五：日本为什么开始进口海尔精神／247

后记扔掉你的破车／249

作为第二种跨国公司的世界意义

如果对全球的跨国公司进行分类的话，可以分为两类：一类是产品短缺时代成长起来的老跨国公司；另一类是产品过剩时代成长起来的新跨国公司。“二战”后，全球市场格局以20世纪90年代中期为分界线大体可以分为两个时代，前者是产品的短缺时代，后者则属于全球产品过剩时代。到目前为止，全球绝大部分跨国公司都成长在前一阶段，而在20世纪90年代中期后近10年间成长起来的跨国企业则寥寥无几，海尔恰巧是过剩时代的跨国企业。

公司组织形态是由市场环境形态决定的。目前，全球跨国公司几乎都是全球产品短缺时代成长起来的，其组织形态基本上仍然是应对短缺市场的组织形态。在全球进入过剩市场时代之后，全球性的组织流程再造成为潮流，这种流程再造的目的就是应对急剧变化的新市场环境，但是，伴随着流程再造的是跨国公司增长速度的放缓，怎样在需求与技术更新速度变快的竞争环境中获得快速发展成为全球跨国企业都在寻找但又没有找到的组织秘方。

海尔作为一家在新的市场格局中迅速成长起来的企业，是靠什么方式保持自己的超速成长的呢?这就是像美国哈佛等著名商学院以及日本、美国等跨国公司对海尔发展模式表示出浓厚兴趣的主要原因。在产品短缺时代，企业最关心的事情是能否大量制造。而现在，市场则需要关注三点：第一，感知需求必须准确，如果对需求感知不准确，这个企业所有的工作都在把自己推向死路；第二，感知并满足需求的速度必须是快的，因为全球公司都在列队角逐同一用户，如果速度不够快，这种公司就没有接触到用户的参赛资格；第三，就是要保持持续不断的组织动力，这种动力的真正来源是市场，而不是靠组织的行政拖动力，靠行政推动获得组织动力的企业在动力状态上就像在搞运动，而动力不足的运动间歇就是企业被淘汰出局的最佳时刻。

全球管理研究机构与老跨国企业对海尔感冒的不是海尔的速度，而是达到这种速度的方法。海尔之所以能在新的市场格局中“飞”起来的秘诀有四点：彻底的拜用户主义、流程再造、SBU(战略事业单元，即创新与经营的主体)化的市场链与速度竞争。

在海尔，彻底的拜用户主义既是文化认知，又是组织行为认知，表明组织的轴心是在用户真的需求上，而不是在伪需求(仓库)上。以用户为中心的愿望最简单，全球任何公司都可以这么想，但是要把它落实在组织行为中则是难上加难，少之又少。海尔速度实际上是组织效率的结果，而不是组织想象中的意愿。在怎样把需求问题渗透到组织中并让组织以超高的速度飞起来的课题上，海尔采用了自己独创的组织手术解决方案：系统范畴的流程再造和流程再造后的SBU化的市场链的组织内单位的链接。从全球企业管理发展史看这两点具有世界意义，因为正是靠这两点组织架构的创新，海尔落实了全球市场过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。P1-2

靠什么赢得了1000亿元

对中国企业来说，海尔消灭了一种不可能，海尔用事实证明，中国企业可以用自己的方式打造出中国的世界名牌和管理模式；

对跨国公司来说，海尔带来了新的组织生活方式，海尔用行动昭示，在新经济环境中跨国公司应该像海尔一样生活着；

从社会学的角度来说，海尔不是企业而是学校，海尔的管理创新实践激活了中国乃至世界多种组织的管理创新；

对世界来说，海尔是一张崭新的面孔，更是一种震撼，海尔标志着新崛起的中国力量。

海尔在其发展了20年的时候全球营业额达到1000亿元，这对要创世界名牌的海尔来说仅仅是个新的开始，因为“过去属于死神，未来属于你自己”，所以，我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。

20年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么?

20年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，20年来也有着很大变化，经常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为明日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。海尔在这20年中，在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，却又是为什么呢?

现在回顾起来，主要是把握了规律。这个规律就是在任何时候、任何地点都注意处理好三种关系：第一重是无为和有为的关系；第二重是重点突破和闭环优化的关系；第三重是百米冲刺和跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。其次，这三重关系体现了一种递进的关系，第一重关系是第二重关系的指导，第二重关系是第一重关系的支持。

比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。第二重的重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。第三重百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二重关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三重关系是互相在递进的，形成了一个整体。

第一重是无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要：如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂；如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”，则没有什么是做不到的，有形的东西生于无形的东西。

但是对企业而言，说并不困难但做起来非常困难。因为无形的价值观要找准非常难，要从表面现象中抓到本质。这是很难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的，所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快，发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。

从海尔的过去来讲，举一个例子来说明这个问题。比如抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。现在看来这已没有什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，没有必要把质量做到极致，所以就没有人想到这一点。但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观，结果到1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡，所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延伸到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务。起因是青岛市一位老太太买了一台海尔空调，让一台出租车拉回家。结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了。海尔得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位。海尔由此拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。而当其他企业也感到应该重视服务而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在20世纪90年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意；提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的价值定位，比如说，洗衣机的一般销售淡季在夏季，当时提出这个淡季是不应该存在的，因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此创造了“小小神童”产品，解决了淡季没有产品卖的问题，也解决了用户在淡季没有合适洗衣机的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。所以我想说的是，企业一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。

但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。

除了质量管理方面，其他的方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。  近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求，而不是拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可以双赢的。所以到现在为止，产生的成果就是中国企业目前面临的两大顽症(一是应收账款，二是库存)对海尔来讲都已经很好地解决了。应对的措施就是继续推进“市场链”的流程再造，因为它是以订单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触，如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。

如果说第一重关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎么样做到就是一个大问题，怎样把价值观转化为实实在在的东西?我们提出“重点突破闭环优化”。

所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。但光是这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。

没有重点突破就不可能有发展。另外，找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。

举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢?就是要找到重点，这非常简单，就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求、检验不合格的产品就不能下线。这一卡不要紧，全线都停了。有了这个重点之后，一下子把所有问题都反映出来了，如零部件的质量问题、人员的素质问题、工艺的问题等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。到了1988年，海尔表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上得到的含金量最高的金牌是一支优化了的有竞争力的员工队伍。

在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，而在操作过程中逐步递进。比如，把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”。“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。所以在做的时候，每个阶段都有一个重点突破：“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去”则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在其他发达国家建厂就不成问题，在巴基斯坦建厂成功了，则在其他发展中国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点，靠其突破拉动；“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。

在未来，我们也遇到一个很大的问题，就是要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。过去是要求企业开发产品的时间越来越短，现在竞争的态势交了，不是要求产品开发周期越来越短来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快，过去一家企业的组织结构定下来可能一二十年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。比如惠普和IBM都非常好，但却被戴尔超越了，为什么?因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。对于海尔来讲，最大的挑战就在于此，虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力，但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了，一切都乱了套。如果企业要经常这么做，挑战太大了，而不做则会没有竞争力。这将是我们面临的非常大的挑战。

第三重关系是百米冲刺和跑马拉松的关系。如果说第一重关系即无为和有为的关系是确定了企业做正确的事，又去正确地做事即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确及时地把事做到?作为企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度行进和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛盾。我们在处理这个问题的时候这样来界定，每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是一个百米)中刺。比如，在第一年创业时的目标是引进国外的先进设备，消化先进技术，当年达到9000台的产量，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。到现在为止，海尔还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是非常关键、非常重要的。

今年以来，我们提出的马拉松是大客户、大订单、高增长，到年底我们实现了这一目标，但这个过程中，我们是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。

未来对我们最大的挑战在于每天都是百米冲刺，人都会有疲劳感，怎么样才能有一种不懈的动力来继续奋斗?我们今后所要做的就是使每个人变成一个“SBU”，改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系，人人都对着市场，直接为市场服务。要做到这一点必须要把目标分解得非常清楚。德鲁克在几年前提出的企业必须要做到管理上的MBO，即目标管理，这是一个长期的任务，我们计划用10年的时间来调整流程，后4年会做得非常艰难，要量化到每一个人。就是说，在企业里最值钱的不是有形资产而是无形的人力资本，我们希望把每一个人变成人力资本而不是人力负债，使创新的基因能够进入到每一个人的头脑中去。

20年来，海尔向世界奉献了海尔的管理模式。到目前为止，先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等7所商学院共做了16个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被收入欧盟案例。

这些都是海尔已经做过的，将来海尔的奉献是用我们的手和我们的心奉献给我们民族每一个中国人自己的世界级的名牌。

张瑞敏

2004年12月26日于青岛

你的破车

未来不是过去的延续。

美国经济遥遥领先的原因之一就是率先看到“无形”最宝贵。所以，在工业经济达到顶峰时，美国人已经遥望到了知识经济，并且经过努力，在20世纪90年代，美国人实现了两种经济时代的跨越。工业经济向知识经济的转换，是“看得见的才有价值”向“看不见的更有价值”的转换。所以，美国人甚至说：“假如你摸得着，那它就不是真的了。”这句话至今余音绕梁。“因为我相信，所以我看到”，这是我们从中得出的结论。以前“我看见，所以我相信”的思想在现在倍速发展的社会已经失去了生命力，因为当你看见时，一切已经来不及了。

世界趋势大师阿尔文·托夫勒早就预言，传统的垂直整合、协同效应、规模经济为主的科层制的命令——控制型的组织开始向全新的以资源外包、规模化小型化、利润中心为主的网络型组织和其他类型的组织转变。产业时代的管理思维正在进行重新检查和构建。这一种论断现在已经成为现代企业家的共识。当传统的管理范式已经不再适用并且新的范式尚未建立时，就会形成一些创造性的思维。当前许多革命性的管理思维都产生于这个时期。

海尔的系统的创新就是这种革命性的管理思维。他不是在原来的基础上修修补补，而是在新经济的高速路上一边参赛一边造车。海尔造的这辆车是一辆真正的越野车，能适用任何复杂的地形，这辆车不是现在的不伦不类的SUV。SUV只是在轿车的基础上的改进型，更不是只能跑高速路的豪华轿车。

 国内的企业热衷于自己企业已经是辆豪华的轿车，或者是在轿车的基础上进行改进，说是改进，实质上只是做的“汽车美容”，内部结构根本没有发生变化。

彼德·德鲁克就告诫过现在的企业：每一家公司都必须做好放弃目前自己所拥有的一切标准。

里查斯·甘地说：你不能将未来看作是现在的延续，因为未来是截然不同的。

彼得·圣吉说：我们不能再凭借过去的经验来规划未来。

迈克尔·哈默说：如果你认为自己目前的状况很好，那就表示你已经停滞不前了。

彼德斯在其名著《管理的革命》中曾提出： “现在只有两条路，创新或灭亡。”熊彼得在1912年提出了创新理论，他认为创新是经济发展的根源，他提出的“创造性毁灭”理论更是解析突飞猛进的新经济的一把钥匙。“创造性毁灭”的思想基础是，企业面临革新压力的经常性导致了生产力改善的经常性，而所谓革新的压力就是以效率更高的技术和劳动者更新和取代效率较低的技术和劳动者，以创造新的产品和服务，获取更大的市场份额，新经济正是受到这种经常性革新压力的引导的结果。

对于企业而言，要么在小打小闹中舒服地死亡，要么在创造性毁灭中得到重生。

所以，海尔的发展里程告诉我们：还是扔掉你的破车吧!可能他很豪华，但是他已经不适用新经济!

海尔不仅创造了美国当地就业的机会，而且为中国创造了硬通货  ——杰克·韦尔奇  当全球最大的家用电器制造商惠尔浦公司于90年代末进入中国时信心十足，然而，没过多久，她就感到来自海尔的竞争压力远比她想象的严重。海尔将成为一个真正意义上的中国全球化竞争者。  ——瑞士国际管理学院 比尔·菲舍尔教授  海尔在努力地将自己的品牌渗透到国外的市场，正如40多年前索尼公司在美国打出SONY的品牌一样，今天的海尔集团正高举HAIER的大旗走向世界。  ——日本著名教授森古正规  海尔SBU的推进会改变一个人的世界观，从而使自己在实现为用户创造价值的同时实现自身的价值。  ——美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院 马歇尔·迈尔教授  海尔既创造出了好的产品，同时也创造出了属于自己的世界级品牌。  ——世界营销大师米尔顿·科特勒  中国加入世贸组织后，中国经济将发生翻天覆地的变化。从海尔集团的企业规模和产品涉及面的广泛程度看，它将成为中国经济变化的中心。  ——美国弗吉尼亚大学经营学教授、中国经济问题专家 陈敏捷(音)