管理应该从何下手，如何下手？种种理论各种书籍纷纷提出自己的那一套，究竟哪一套适合你？哪一条能奏效？一一试验么？显然我们并没有这样的时间和机会。所以，不如把抽象难懂的理论留给管理专家吧，我们需要实用的方案解决每天面临的职场挑战！只要是对的，就硬派到底吧！

“硬派”是一种固守原则、努力不懈、为理想而执着的坚毅精神。七项硬派管理准则，将会帮助操劳过度的管理人员，突破管理困境，做出棘手决策！这七条准则分别是——清楚的沟通、催生高难度决策、把焦点集中于成果、保持弹性、向公司证明你的价值、促进同心协力的精神、推动硬派管理，但不要让自己成为一个难缠的人。

第1章　清晰的沟通/1

沟通的清晰度/2

你听懂了多少信息/4

沟通，沟通，再沟通/8

沟通的语调/10

企业认知与基层认知/12

最后的1/3/13

高级主管与经理人的不同世界观/14

沟通与内部力量/15

50%法则/16

有效而又诚实的沟通/19

第2章　推进困难的决策/25

拖延困难决策/25

制定困难决策的时效性/26

鸭子与老鹰/29

最困难的决策/34

依据时间区分困难决策/35

依据级别区分困难决策/36

避免办公室政治影响决策/38

第3章　关注结果/43

随时掌握工作重点/45

更精明地工作/46

寻求顾客7步骤/47

更精明、更努力地工作/49

有效率地工作/51

授权/53

缩减会议/57

扩大关注点/59

务实地看待结果/61

顾客期望/64

职场充电/68

第4章　保持弹性/70

工作压力有增无减/71

要做的那么多，时间却那么少/74

反弹/78

通过自动组合来保持弹性/80

暂停一些事/83

电子邮件：弹性杀手/86

在一家企业的职业寿命/91

防患于未然/94

把你自己当成一家企业/95

雇员的忠诚/97

重新考虑退休时间/103

专业与个人弹性/105

第5章　向公司证明你的价值/106

将个人与公司所追求的价值协调一致/107

来自销售无形产品的价值/110

通过接受挑战提升你的价值/114

滥用劳动力/117

不同时间创造不同的价值/119

最高主管应具备的技能/123

在办公室以外的地方工作/125

在路上工作/130

提升价值、保持弹性及促进协作/133

第6章　促进协作/135

通过优先性思考来促进团队合作/137

信息共享/146

企业聘用新员工时最重视的品质：学习的意愿/152

第7章　实行硬派管理而不成为一个粗暴难缠的人/158

工作上花费的时间/159

工作负荷量的增长速度高于薪酬/162

保留属于自己的时间/165

从工作中暂时摆脱出来的方法/166

适合打高尔夫球的办公时间/168

员工士气/170

雄心壮志的逐渐丧失/174

爱惜人才/176

承认表现优异的人/177

把工作做得更好的方法/181

善于表达谢意/185

译者后记/188

无论一个公司看重的是利润、销售量、顾客满意度还是其他的衡量指标，处于一个组织中的任何人都必须有他的基本的衡量标准。对于这种标准，有的人是出于自身的考虑，有的是为了一个部门的利益。无论衡量标准是什么，每个组织都必须有一个属于自身的、对各个部门都非常重要的共同结果。尽管组织中的每个人都会意识到这一点，但这种衡量标准仍可能会被短暂的危机所分心，并因此偏离组织的目标结果，即使是最稳重的经理人也会面临这样的危机。

硬派管理主张每一个人都应精准地确定他在特定的时刻特别重要的结果，并予以适当的侧重以便获得预想的结果。不管你采取什么样的行动，每一项行动都会带来结果，而如果你希望为特定结果付出行动，那应该首先回答以下几个问题：

·该行动将对我们的顾客产生什么样的影响?

·该行动将对我们的员工产生什么样的影响?

·该行动是否经过缜密计划?

·哪些人也应该对这一决策有所了解?

·该行动对财务数量指标会产生什么样的影响?

·是否存在可以带来更优结果的更好的行动方案?

结果并不是一成不变的，这就意味着今天的多发事件到了明天可能就不一定发生。每个人都可以决定自己在一天内将要完成什么任务，达到什么结果，但当主管或经理人下达一些和个人要实现的结果冲突的信号时，人们就可能会感到手足无措，不知道究竟什么结果才是最重要的。因此，关键是要在制定所要实现的结果之前，多做一些准备工作。多数人在做每项工作的时候看似十分忙碌，实则手忙脚乱。因此，经理人常常会陷入一种头痛医头、脚痛医脚的困境中，因为他们所能做的只是处理那些需要立刻完成的任务。这注定是个失败的结局，因为随着工作量的增加，经理们肯定迟早会有一天投入在工作上的时间要达到他们的最大限度。

想要随时掌握任何一个时段的重点，就必须投入非常多的注意力。若对结果的关注度不够，可能会导致真正工作效率的缺失，起码让个人认为没有成就感。经理人不应该仅仅因为一个上面下达的即行措施就更改工作进程或把没完成的工作搁置一旁。没错，指示是一定要服从的，可是经理人不可以脱离先前工作的进展情况，否则，将造成资源的浪费，损失的成本不可恢复也无从补偿，更糟的是，上级指示的新行动可能根本没有办法产生有利的弥补效果。尽管现今商界每个人所负责的事物都更多更复杂，但并不意味着持续增加工作负荷不会带来消极影响。

对于高级主管和经理人来说，成功更多取决于个人的努力，不过这话说起来容易，做起来却很难!除了具有良好的沟通能力之外，现今商界人士最希望具备的技巧就是保持关注的能力。而实际中有超过3／4的经理们认为保持关注是为长远打算的一项重要技能(在第1章里讨论过，良好的沟通能力是为众多经理人所认同的一项重要技巧)。

然而，公司的日常运作中充斥着众多纷繁芜杂的事务，要想时刻集中注意力，确实具有一定的难度。多数职场人士每天工作十多个小时，期间内外部的需求交替变化，掌握当前工作的重点事件也绝非易事。尽管你有很强的能力来专注于一件事情的进展，可如果上司改变了事情的先后顺序，你所注目的焦点就有可能立刻变成浪费时间的错事。

经理人的专注程度将决定所要进行的工作的先后次序，也是决定哪些事物应该优先完成的主要依据。但是人为的错误判断或是外界的压力都有可能随时改变事件的优先次序，事件次序的变化会使得整个组织陷入一片混乱的状态之中。

很多高层领导说最首要的工作重点是相对恒定的，但对于那些处理日常工作的经理人来说，事实并非如此。实际的情况是，很多经理人要处理的工作重点似乎每天都有变化，任何事情都是与其他事情有联系的，牵一发而动全身，所以优先要处理的工作重点自然也会有变化。市场条件的变化、季末信息的需求、甚至是个人的缘由都可以引起待处理工作重点优先次序的变化，其中个人的缘由例如某个成员请了病假或事假，从而造成工作重点的混乱。因为每个人都有可能在任何一天或任何一周因其他因素离开他的工作岗位，无论这个岗位多么重要。

然而，想要随时掌握工作重点，要解决的另一个主要问题的是每日横在人们眼前的大量的信息流。语音信箱、电子邮件、手机、短信息、互联网还有一整天的电视新闻，这些信息流可以使刚刚发生的任何一点小事看起来像是最重要的事，这也造成了重点工作优先次序的变化，从而导致所关注焦点的变换。在现今社会里，我们很容易看到由电子邮件或者语音信箱所引发的危机，这是因为经理们会通过电子邮件或语音信箱看到竞争对手的举措和销售市场的改变而大惊失色。

P43-45

今天的工作比以往任何时候都更加耗人，工作的面目已经彻底改变，没有任何迹象表明还会回到以前的样子。

预算受约束，结果定英雄，这已经成为一些组织新的生活方式。产出需要不断增加，而人手又不能适当增加，这使得执行官、经理们及其他利益相关者向他们的雇员以及他们自己提出了越来越多的要求。

每一个人都会受到影响，因为负担可能会落在你的头上，或是你的上司或部属的头上，也可能落在你的客户头上，或客户的客户等所有这些组织的雇员和经理人头上。今天，每个人都处在同样的工作窘境中：“必须用更少的资源完成更多的工作。”各个层级的人都筋疲力尽，无人能够幸免。

在这样一个严酷的时代，要保持旺盛精力、做出棘手决策，需要经理人紧盯要取得的成果，想出新的、过硬的办法。每一个职场中人，不管身处什么类型的企业，也不管规模大小，都面临着这样一个新的现实：“必须用更少的资源完成更多的工作”，有更多产出、更快的增长，但不能有情绪的低沉。这个严酷的时代要求有硬派管理。

硬派管理是一种完成工作的方法，它实用、合理，能有序而方便地做出决策，得出协调的数据，使你周围的人了解你的进度，推动业务的增长。

当今的商业世界比以往任何时候都更加难缠，所有人都面对着一个挑战性的环境：

* 在过去的几年里，80%的主管和经理们的工作负担增加，而且增加了几乎一半。

* 90%的主管和经理们的报酬没有显著增长。

* 现在的工作场所高度紧张，80%的主管和经理都说自己有压力，将近有1/3的主管和经理感到有很大的压力。其中的原因依次是预算约束、最后期限、客户要求和工作的时间。

* 主管和经理们计划在一个组织中服务的时间在发生变化，现在大多数主管和经理们计划服务于一个组织的时间是几年而不是几十年。由于双方的原因，雇主和雇员之间的社会契约已经不复存在。

* 虽然95%的主管和经理们在每周的工作日都列出了自己的工作清单，但其中99%的人无法完成这些清单上列出的任务。

* 今天的商界人士把保持对全局的洞察力视为取得成功的最重要的技能，有超过2/3的商界人士都说这是他们现在和未来取得成功的最重要的技能。

总之，上述这些因素要求经理人必须实行所谓的硬派管理。实行了硬派管理，工人们可以随时知道自己的进度，坚持不懈地专注于最终结果，生产力就会得到提高，客户最终也会得到更好的服务。硬派管理的7条准则

硬派管理有7个明确的组成部分，或称“准则”，遵循这些准则将会使今天操劳过度的经理人对棘手的问题轻松地做出决策，取得每个组织都期盼的业绩数据。

1. 清晰的沟通。虽然很多高级主管和经理人觉得他们的沟通工作做得很好，但实际上信息并没有传达出去。硬派管理要求进行充分的沟通，而且沟通必须清晰明白、准确无误、及时有效、真实可靠。清晰的沟通和清晰的接收可以使战略的制定者与各层级的战略执行者结为一体。

2. 推进困难的决策。在工作中有时需要做出困难的决策，这绝非易事。大多数主管和经理人都说他们的上司不会很快地处理困难的决策。经理人需要收集当时所有可能的和必要的信息，然后做出决策，对外沟通，然后采取行动。最棘手的决策会涉及到人，但仍然需要及时地做出决策。推进困难的决策也需要将办公室政治等因素置之脑后。

3. 关注结果。硬派管理要求每一个人在任何时间都能准确识别最期待的结果，并采取适当的行动取得这些结果。这需要聚精会神，更聪明更努力地工作，提高生产力，当然，也需要授权。这也意味着对要求取得的结果有更现实的态度—不管你是提出要求的人，还是执行要求的人—要保证双方对取得结果所必需的时间和必要的工具达成一致。

4. 保持弹性。今天的经理人需要头脑清晰有序，这样他们才能迅速地调整方向，以跟上他们所在组织及其客户不断变化的步伐。主管和经理人的工作正在面临日益增大的压力，尤其是他们没有足够的时间完成越来越多的工作。硬派管理有时需要反弹一下，有时需要说不，或者迂回一下以保持弹性。有时也需要停止一些事项，如例行的任务、项目或会议等，而且要把自己看做一个“虚拟企业”。保持弹性可以帮助经理人应对不断变化的员工忠诚度的挑战。

5. 向公司证明你的价值。非常关键的是要将你自己的价值取向和公司的价值诉求结合起来，以便你在公司里能够证明你的价值。这意味着接受更新的挑战，变成一个每个人都争相向你寻求解决方案的人。但是在证明你的价值和使组织占你的便宜之间有一个界限。在办公室以外的地方工作或利用通勤时间工作能够帮助你将精力集中在完成工作上，而不是对过长的工作时间的不满上。

6. 促进协作。每一个层级的硬派管理都需要团队精神。你可以通过描绘愿景向管理团队的成员说明任务和综合目标，这需要更高水平的信息分享和学习意愿。

7. 实行硬派管理而不成为一个粗暴难缠的人。你不用粗暴的方式对待下属也可取得无数的成就。硬派管理要求主管和经理人在工作的时候适时停顿一下，因为工作负担和工作时间会失去控制，并造成洞察力的丧失。这就是说，要暂时摆脱工作，提升员工的士气，采取措施保护才干突出的员工。这还涉及到对出色完成工作的员工的认可，以及为他们提供更好完成工作所必需的条件。

本书是以NFI为期一年多的独家原始研究为支撑的，我本人就是这家公司的老总。我也和许多高级主管和经理人进行会谈，他们也直率地陈述了他们自己认为最好的做法和想法，甚至他们的挫折，这些都写进了这本书里。除了特别说明的以外，本书的信息都来自我们的原始研究和访谈记录。

这本书试图面向各种水平和各种规模的企业经理人。我们并不想使其成为一本能解决当今时代工作中面临的所有问题的神奇小册子，但是我们试图在你竭力搞清如何应对和处理（有时甚至是摆脱）快速增加而且日益繁杂的工作时为你提供一些帮助。书中的内容并非深奥难懂，而是非常实际的知识。本书也希望使读者能够得出与其他高级主管和经理人对职场和商业议题不一样的观点和看法。本书无意包罗一大堆关于商务理论的概念性原理，而是一些对当今世界工作方式的真实写照。

我们期望能为每个读者提供一些实用的东西，不管是关于如何改进沟通的一些思想，还是更富弹性、要求更多或放松一些的思想理念。我们也希望能给读者提供一些真知灼见，以了解当今的主管和经理人所面对的真实的工作场景，这样读者也可以看看自己如何在这个环境里找到自己的位置。我们写这本书的目的是帮助你在这个严酷的时代取得成功，尽管只是一点点，但却正是硬派管理的本义所在。

关于NFI研究所及其调查

NFI是一家基地设在美国的研究机构，该机构对全球两千多个高级主管和经理人每两周进行一次调查，这项调查已经持续了5年。它记录了商业模式的转型和无数的职场问题。我发起成立这家机构是为了与听过我讲座的全球高级主管和经理人保持联系。

每隔两个星期，NFI通过电子邮件向55个国家的2000多名高级主管和经理人进行调查。调查很短，调查结果全部是匿名的。当问卷列出了问题及其所有可能的答案时，答题指南就会要求被调查者进行多选，选择所有适合的答案，这样可以提供一个多数一致的共识和结果。这个调查不能反映出被调查者对特定主题感受的强度，但可以反映出多数高级主管和经理人同意或不同意的态度。有一些调查多年来重复进行，目的是找到一个可能的基准，识别态度的变化。NFI不与其中的任何人分享电子邮件或其他任何被调查者的个人信息。所有的被调查者都是我本人邀请成为会员并参与调查的。会员不需要缴纳会费，他们每两周可以收到一份免费的调查报告。问卷的回收率一般都高于10%。回复问卷的人只有两个类型：或者是高级主管（首席执行官、董事长、总裁、资深副总裁和总经理等）或经理人（助理副总裁、处长、经理、组长等），回复者中通常高级主管和经理人各占一半。

还可以根据回复者所在公司的规模对他们进行分类，公司的规模按照雇员的人数确定。结果通常是在不同的组群间存在较大差异，其中的一些差异，以及在高级主管和经理人中的差异，如果值得注意，在本书中都有使用。回复者还被要求对一些问题写出附加的评论，很多人也写出了他们的评论，其中的很多内容已经放到了本书中。更进一步的信息可以在www.nfiresearch.com上获得。如果你是一位高级主管或者经理，你可以在这里申请成为免费会员，你也可以直接和我联系，我的电子邮件地址是：chuck@nfiresearch.com。致谢

我谨代表我个人和NFI（美国网络未来学会）的全体同仁，向所有支持我们工作的朋友们表示衷心的感谢。他们不惜花费时间配合我们的调查，每两周就向我们提供一些发生在他们商业圈中的真实而宝贵的反馈信息。这些资深的执行官和管理者们是书中很多知识要点的源泉。

我们也非常感谢所有协助我们工作的企业领导者。他们利用宝贵的时间向我们提供了很多被实践证明了的商业策略，并详述了他们今天之所以能够成功的一些细节。这些经验和策略贯穿于本书的始末。

感谢我在麦格劳-希尔集团（McGraw-Hill）的老朋友Philip Ruppel和Mary Glenn。他们一直在寻找隐藏在商业事件背后的真理，他们对一些值得深思的和创新性的观点与建议总是有着十分准确的判断力。

我还要感谢Leigh演讲人公司的优秀经纪人们，是他们带我到世界各地向公司和消费者发表演说，帮助听众了解为了今天和明天的成功而必须要做的一些事情。

最重要的是，我想在此感谢我的家人，他们对我的工作给予了不断的鼓励和深情的理解与支持。感谢我的妻子Teri以及儿子Ryan和Chase，感谢你们一直陪伴在我身边，这比一切都重要。

各种管理难题让人踌躇不前，“硬派管理”将协助您与各路管理精英共渡难关。

本着这一目的，我们组织翻译了这本管理书。这本书的特点是：第一，简明通俗。本书由《纽约时报》商业畅销书的作者查克·马丁撰写，作者尽可能地用简明通俗的语言来阐述深奥的管理原理，并附有案例。对于读者来说，更容易理解与掌握。第二，实践性强。本书以NFI为期一年多的独家原始研究为支撑，NFI通过电子邮件向55个国家的2000多名高级主管和经理人进行匿名的问卷调查，向读者提供了很多被实践证明了的商业策略，并详述了这些主管和经理人今天之所以能够成功的一些细节，具有较强的实践指导价值。第三，角度新颖。本书分别从高级主管和中级主管两个角度对他们看待组织中事务的态度进行了分析，同时为两个阶层的管理人员提供了反思及借鉴之处。

本书主要面向各种水平和各种规模的企业的主管和经理人。它并不是一部能解决当今时代工作中面临所有问题的神奇小册子，只是试图为他们提供一些如何应对和处理(有时甚至是摆脱)快速增加而且日益繁杂的工作的方法和策略。

硬派管理是一种完成工作的实用、合理的方法，它能帮助大家高效地做出决策，使组织中的人了解彼此的工作进度，推动业务的增长。期望读者能带着硬派管理的信念去积极、从容地应对每一天所面对的管理及组织问题!

本书是由我和内蒙古农业大学经济管理学院乔光华教授及其几位研究生合作翻译的。翻译中，我们极力做到语言的准确性和一致性，但由于是多位译者共同协作，各部分翻译的风格可能存在一些差异，请读者予以谅解。

本书的主要特点是从实用的角度探讨现代工作中实际的管理问题，同时该书采用的资料翔实、新颖和生动，是一本具有重要参考价值的管理书。

各章翻译分工如下：刘艺卓负责全书的协调工作，进行总校对；乔光华负责统稿和全文校对；赵立娟翻译第1章和第6章；李秀梅翻译第2章；修文彦翻译第3章；杜哲翻译第4章；肖瑜翻译第5章；石伟翻译第7章；由于水平和时间的限制，译文中不妥之处在所难免，请各位读者批评指正。

              刘艺卓

              中国农业大学

              2006年7月