非制造业正在迅速发现六西格马的巨大潜力，这些潜力体现在降低成本、改进绩效、增加税收、战略聚焦和员工授权等方面。介绍在制造业实施六西格玛的书籍很多，但是对于金融服务、卫生保健、电子商务、物流／供应链、研发、非营利机构等领域的却不多见。本书是首部全面、渐进式的非制造业的六西格玛实施指南，并由世界级公司的业绩证实了六西格玛的成效。有了这本书，你也可以做到!

本书涵盖了非制造业实施六西格玛的所有层面：部署(战略)层、项目(战术)层、方法及工具(操作)层等，通过广泛的业务和职能部门的案例研究阐明了其关键概念。基于作者卓越的咨询经验，他们系统地识别了非制造业成功实施六西格玛的障碍，并提供了克服它们的最佳实践案例。

无论你实施六西格玛的目标是什么，本书都将帮助你更快地实现它们——而且以更少的人力、更低的成本和风险。

第一部分 六西格玛在工厂范围以外的应用案例/1

第1章 六西格玛的整体观/2

六西格玛在“工厂范围以外”的影响/6

过程设计、过程改进和过程控制的整合/10

六西格玛的要素/11

六西格玛领导者的角色/18

关于本书的其他说明/21

小结/22

参考文献/22

第2章 消除根本障碍：“我们与众不同”/24

为什么要把六西格玛作为整体来部署/25

什么是不同的/29

什么是相同的/37

小结/46

参考文献/47

第二部分 确保六西格玛成功部署/49

第3章 六西格玛部署案例研究/50

美洲银行/51

联邦保健公司/55

摩托罗拉的财务部门/63

GE公司的研发部门/68

重要的部署经验/74

小结/76

参考文献/76

第4章 一种有效的六西格玛部署路径图/77

成功的关键/78

领导六西格玛的路径图/84

为你的组织定制路径图/91

部署计划要素/93

路径图在特定业务和职能部门的应用/102

需要避免的缺陷/111

“先思后行”—采用系统观点/113

小结/114

参考文献/115

第三部分 确保六西格玛项目成功实施/117

第5章 项目案例研究/118

公司违约的六西格玛方法/119

法律诉讼中的应用/132

批记录案例/138

小结/146

参考文献/146

第6章 逐个项目开展改进活动/148

成功实施六西格玛项目的关键/149

怎样会导致项目失败/163

一个整体的改进模型/167

创建改进系统/172

解决方案已知的项目/176

项目改进活动的培训/177

工厂范围以外的培训/181

小结/183

参考文献/184

第四部分 战胜方法和工具的挑战/187

第7章 在方法和工具运用方面所遇到的独特的技术挑战/188

如何看待六西格玛工具/189

在实体经济应用中的另外一些指导/192

应用在工厂范围以外的关键工具/194

应用于工厂范围以外的独特技术挑战/212

小结/224

参考文献/224

第8章 让六西格玛成为战略标志/226

战略标志/227

新的思考方式/228

小结/238

参考文献/239

译者简介/240

观念上的差异

第一个并且最明显的差异是在制造业你肯定会生产出物品。换言之，你生产的是有形的、物质的产品。六西格玛的目的也就显而易见；你不想生产出有缺陷的汽车、二等品的衣服或者会漏水的钢笔。那市政债券的投标、照顾小孩、市场咨询服务又是怎么样的呢?这些过程不会创造有形的产品，所以对许多人来说就不知道如何应用六西格玛了。正如下面讨论的，这些服务的支持过程也很难看出来。

在现实中，这些过程确实有输出或“产品”，但它们可能有形也可能无形。无形产品通常就是服务。比如，大多数家长希望他们的孩子能安全、干净地从托儿所回来，在那里吃饱、受到很好地照顾、接受教育并开开心心的。人们认为把孩子这样送回家是日托中心的主要服务，或者说是“产品”。同样，当你投标市政债券时，你希望能获得收益，那是你渴望的输出或产品。市场营销的最终目标是提高销售额和利润，并通过有效的市场研究改进产品或服务。市场营销的两个产物是增加的销售额以及利润。

在人们无法看到产品和他们的过程输出时，一个有效的问题是：“你的工作有没有产生附加值?”很少会有人回答“没有”。他们的回答能引导你看到他们的产品或服务。例如，一个日托所的工作人员会这样回答，“我管理、照顾好了孩子的安全”；投标市政债券的人会回答，“我保证我们能获得收益，我们不会出价过高”；市场营销人员可能会说，“我把我们产品的商标根植到了顾客的心中”。紧接着的问题自然能分清任何一个情况提供的关键服务或生产的产品。经过这样的检验，在通过合适的识别和定位后，观念上的差异就不像人们想的那么重要，我们能理解并克服它。

第二个主要差异是缺乏工作的过程观点，这比较难克服。在制造业中，生产产品的过程显而易见。所有你要做的工作就是跟着程序走!大多制造业的工人对他们在做什么过程很清楚(即便人们不能理解整个系统)。但是，在上面提到的日托所、市政债券和市场营销三个例子中，人们可能不知道他们所做的是什么过程。因为没有固定的程序，他们很难看出他们所进行的过程。

stahl等人(2003)在一篇有关卫生保健的六西格玛的文章中提出一个相似的观点：“卫生保健的从业人员不会对他们的组织结构阻碍了过程思考而感到惊讶。一个典型的设施具有复杂的结构，但很少有把不同的事件和顾客统一起来的例子。”当然，六西格玛通过改进产生结果的过程来改善结果。因此，如果人们不能明白他们正在做的过程，就不可能在六西格玛的应用上取得成功。这就是为什么流程图在这类应用中如此重要，流程图能把正在讨论的过程生动地记录下来。

如果人们已经通过回答我们的第一个问题(你的工作生产了什么附加值)对其过程的输出或服务进行了定义，你能继续问一个简单的问题来帮助他们定义过程：“你如何生产这些输出或服务?”例如，如果市场营销人员说他们把商标根植到了顾客的心中，你应该问“你是如何做到的?”答案可能包括广告、独特的产品设计等，继续问更多的问题能识别这个人正在做的或想要解释的关键过程。

最初，这类定义过程的问题是冗长乏味并耗时间的。过一段时间，问这些问题将成一种习惯。有了一些经验后，那些真心想要应用六西格玛的人能把任何活动看做过程(开车去上班、洗澡、开会、销售电话、合上书本等)，从而，定义能应用六西格玛的关键过程这一难题就不存在了。过程思考，这个把任何活动看成过程的能力是可以学习和提高的，这不仅仅是六西格玛的关键要素，而且是整体部署六西格玛的关键。具体细节将在本章后面的内容中详细讨论。

第三个观念上的差异是很多实体经济企业或部门没有改进的文化或意识。虽然能举出很多反例，但人们通常不愿意思考他们怎样能改进过程和结果。比如说，人们并不指望医院里的护士对规范化的医疗过程进行改进，甚至这种改进的行为在法律上也是站不住脚的。就像在前面提到过的，会计师普遍都有责任按照GAAP的准则来完成工作，而非改进GAAP。同样的说法对于律师、软件开发员、保险业从业人员以及其他一些专业领域也适用。这并不是在指责那些专业人员，他们中的绝大多数是如此地献身于自己的事业、诚实、勤奋工作。我们想指出的是大多数实体经济企业或部门现有的文化与整体部署六西格玛所必需的文化间存在的差异。

另一方面，在制造业，企业经常会在减少损耗率以及提高生产效率上感到压力，至少在自由市场经济的条件下是这样的。其中一个理由就是损耗率和生产效率容易获取并被数量化。当组织取得重大改进时，人们就会要求更多的改进。不能使这些改进持续下去的设施一般都会被关闭，保留那些能够持续下去的、更新的或者是更有效率的。改进在这里并不是一个选择，这是一件关乎存亡的事情。在美国以及其他很多国家，农业和体育运动是另外两个例子，在这两个例子中，改进是文化的一部分。“等到明年”或“下个季度我们会更好”是这里所含的态度。这两个例子的结果都是一直保持着世界级的水平。

美国钢铁制造是一个没有做出必要改进的行业例子(并且因为这样，导致了不良结果)。从正面的事例来看，20世纪80年代，摩托罗拉使用六西格玛拯救了自己的微电子业务。显然，实体经济组织和制造业一样需要通过改进来保持竞争力。最近许多网站、电信以及金融机构的失败使人们逐渐意识到所有企业组织都需要持续改进。

缺少这种改进的思想会成为六西格玛等改进活动的障碍。人们会问“为什么我们需要改进?”或者是“我们的现状有什么不好的呢?”他们甚至会说“这就是我们一直以来的处事办法”。他们会感觉被羞辱了，从而进行主动或者被动的抵抗。当人们感觉没有竞争时，这种态度就很普遍，比如在政府工作中。甚至在没有抵触情绪的情况下，一种缺乏改进意识的企业文化也有可能意味着没有对员工进行最为基本的改进方法培训——比如科学的方法，没有代表性地收集数据来严格评估他们自己的绩效，没有正规地使用基于基础知识的解决问题的方法论等。如在第1章中所讨论的，这些习惯和技能正是六西格玛和许多其他广泛的改进行动的基础。因此在六西格玛的计划开始之后，这些内容不得不被贯彻起来，这在一定程度上可能减缓了实施速度。

制造范围以外的组织要在整体部署和单个项目上取得成功，需要进行以下关键的修正：

·在六西格玛首次被提出的时候，基于企业的环境清楚地说明改进的迫切性；

·在投入一个新项目时，花时间去识别并解释所涉及过程的重要输出；

·在六西格玛培训材料中融入对过程识别和评价的关注，包括流程图的使用。

P30-33

我十分欣喜地接受了机械工业出版社要我组织翻译本书的要求，因为我发现这是一本难得的好书。

20世纪80年代，基于六西格玛的质量改进运动在美国犹如燎原之火。摩托罗拉公司于1987年首创，之后在通用电气公司的大力推崇之下，洛克希德-马丁、雷神、联信等相继跟进，很快就风靡全球。经过十多年的发展，众多世界级的公司纷纷采用六西格玛作为全面实现顾客满意的关键经营战略。如今，六西格玛在制造业中成功实施的案例不胜枚举，而学习和研究六西格玛的热潮仍在持续。

随着经济的发展和社会的进步，产业结构发生了变化。制造业之外的服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。先进国家的制造业在整个国民经济产业中所占的比重日趋减少。我国许多地方政府也将发展现代服务业作为今后经济发展的重要战略。我从所教的MBA等专业学位学员的背景以及培训过的众多企业的行业性质中也体会到了这样的变化。在这样的形势之下，制造业之外的服务业中应用六西格玛的需求日渐膨胀。然而，目前介绍六西格玛的书籍大多局限于介绍在制造业中应用六西格玛方法，或者沿用六西格玛在制造业中的应用模式指导其在非制造领域的应用，使得非制造业组织在应用六西格玛的时候，总会产生“六西格玛不适合我们”的误解。罗纳德 D. 斯尼（Ronald D. Snee）和罗格 W. 何瑞尔（Roger W. Hoerl）合著的《服务业六西格玛》一书，突破了制造业的局限，针对经济体系中的非制造环节，提出了如何在“工厂范围之外”实施六西格玛的方法和步骤。这正是本书最大的亮点。

如果你浏览本书，我想你会感觉到其他著书没有的新鲜感，因为本书集中作者理论与实践的双重优势，从战略、战术、操作三个层面上，论述非制造业中六西格玛管理的理念和操作实务，提供“工厂范围之外”部署六西格玛的实践框架，既汲取了制造业中六西格玛方法的精华，又融入本书作者多年对服务业进行六西格玛咨询的宝贵实践经验，从而形成本书独特的整体框架和特色鲜明的非制造业六西格玛管理方法体系。

根据我的理解，本书具有如下三个方面的特点：

第一，视角新颖。虽然说六西格玛是一种对所有过程、所有产品和所有行业都有效的战略性改进方法。但是在非制造领域实施改进活动受到过程的界定不明确、过程数据缺乏和对减少变异问题的重视程度不足等问题的限制，目前很少有专门介绍如何在非制造领域实施六西格玛的书籍或培训教材。而罗纳德 D. 斯尼和罗格 W. 何瑞尔结合多年的六西格玛咨询和实施经验，把本书的重心放在六西格玛最具有挑战性的应用之上：改进工厂范围之外的业务流程。

第二，层次丰富。本书不仅向读者展示了在非制造领域实施六西格玛的必要性和存在的问题，并从部署（战略）层、项目（战术）层及方法和工具（操作）层三个层次论述如何在非制造领域（实体经济领域）实施六西格玛。不仅建立了部署六西格玛的整体观，更向我们介绍了一条有效实施六西格玛的路径图。

第三，案例翔实。斯尼和何瑞尔从自身的实践经验出发，提供了大量的案例，不仅说明了在工厂范围之外如何成功部署六西格玛，更提供了具体的项目实施案例，向读者展示了在工厂范围之外实施六西格玛的可操作性强的方法步骤，通过翔实的案例为读者分析和处理实际问题提供指南。

本书由浙江大学管理学院熊伟组织翻译，应该说，本书包含了浙江大学质量研究团队全体成员的心血。在翻译、校译以及最后书稿的形成过程中，周晓晔、周炜、邢惠芬、龚、李恒、林小芳等研究生，唐钦、陈佳怡同学完成了许多相关的工作。

本书的出版也得益于机械工业出版社编辑的精心策划，在此一并致以衷心的感谢！  由于时间仓促、水平有限，译书中难免存在不妥与错误之处，敬请读者批评指正。

                 熊 伟

                 2006年6月10日

                 于浙江大学求是园

罗纳德 D. 斯尼和罗格 W. 何瑞尔提出了非制造过程中实施改进活动的重要性及令人信服的论点，该论点是基于事实的，具有案例支撑。对于任何追求卓越的个人或者公司都是一本值得收藏的珍贵图书。

——斯蒂芬 P. 贝雷博士

杜邦工程首席顾问及黑带大师、美国质量协会前任会长

关于六西格玛的热潮仍然在继续，本书无论是对于六西格玛新手还是老手都极具价值。斯尼和何瑞尔提供了六西格玛实施的案例，并通过细致且易于理解的风格讲述了如何确保成功部署六西格玛和成功实施六西格玛项目。他们通过案例研究表明六西格玛可以也应该在任何类型的组织 (从金融服务到卫生保健) 中用于改进绩效。

——Jean Cherry

联邦保健公司执行副总裁