本书填补了相关领域内的一项空白，它结合各方面的实例，全面地介绍了项目、大型项目、项目导向型企业、项目导向型社会等知识，并将“项目快乐”的思想和方法贯通全书。本书适合项目经理、大型项目经理、项目管理培训师、项目管理专业的师生阅读。

“项目快乐”不是一种承诺，而是罗兰德·伽赖斯博士对项目中所有思想和行为的一种愿望。如果能够应用本书中介绍的模型和方法进行项目管理，那么经历“项目快乐”的机会就会大大增加。

与其他传统的“项目管理”学术性作品不同，伽赖斯博士的《项目快乐》一书没有将其重点放在高深的理论和数学符号上，而是将项目管理理论应用于生活中的各个活动，并以经营项目为快乐之本，这是将项目管理理论应用于实践的典范作品，所以非常具有实用价值和指导价值。

《项目快乐》一书可以作为以下使用者的指导手册：

·项目委托人、项目经理和大型项目经理。

·项目导向型组织的经理，比如项目组合小组成员、专家组成员和项目管理办公室 的工作人员。

《项目快乐》一书可以作为以下使用者的教材：

·管理培训师和咨询师。

·高等院校教师。

·项目管理专业学生。

·准备参加项目管理资质认证的备考者。

《项目快乐》一书还可以服务于：

·小型社区、教堂和协会的组织者。

·学校和家庭领导者。

译者序

前言

第1章 将项目导向作为管理战略

1.1项目和大型项目、项目管理和大型项目管理

1.1.1项目管理和大型项目管理的历史

1.1.2项目和大型项目的效果

1.1.3项目管理和大型项目管理的好处

1.2项目导向型组织

1.2.1“项目导向型组织”的结构

1.2.2将按照项目进行管理作为组织战略

1.2.3项目导向型组织的结构

1.2.4项目导向型组织过程

1.2.5项目导向型组织的文化

1.3项目导向型社会

1.3.1项目导向是一种国民经济现象

1.3.2“项目导向型社会”的结构

第2章 “项目"和“项目管理方法”

2.1“项目”

2.1.1对项目的认识

2.1.2“项目”定义

2.1.3项目和小型项目的差别

2.1.4不使用项目实施业务流程的组织

2.1.5项目、业务流程投资和对象之间的联系

2.1.6项目和大型项目的连续和不连续开发

2.2项目管理方法

2.2.1传统的项目管理

2.2.2ROLANDGAREIS项目和大型项目管理

2.2.3定义：项目管理

2.2.4国际项目管理方法

2.3不同项目种类的管理

第3章 项目组织和项目角色模型

3.1概述：项目组织

3.2传统的项目组织模型

3.2.1影响型项目组织

3.2.2纯项目组织

3.2.3矩阵项目组织

3.2.4实践中传统的项目组织模式

3.3项目角色和项目组织图

3.3.1项目中的个人角色和团队角色

3.3.2角色：项目委托人团队

3.3.3角色：项目经理

3.3.4角色：项目团队成员和项目工作人员

3.3.5角色：项目团队和分团队

3.3.6项目导向型组织中的角色冲突和角色潜能

3.3.7项目组织图

3.4ROLANDGAREIS项目和大型项目

管理的项目组织模式

3.4.1设计元素“授权”

3.4.2设计元素“整合”

3.4.3设计元素“结伴”

3.4.4设计元素“虚拟项目组织”

3.4.5ROLANDGAREIS项目和大型项目管理项目组织模式设计元素的组合

第4章 项目和项目文化中的团队和领导

4.1项目中的团队和团队工作

4.1.1项目中的团队

4.1.2项目中的团队生命期

4.2项目中的领导

4.2.1项目中的领导任务和领导角色

4.2.2项目中的领导方式

4.2.3项目中的事件导向型领导

4.2.4“情绪”项目管理

4.2.5项目中的领导方法

4.3项目文化

4.3.1项目特有文化的建立

4.3.2象征项目管理的目标

4.3.3象征项目管理的方法

第5章 项目管理

5.1项目管理及其背景

5.1.1概述：项目管理

5.1.2项目管理的背景

5.1.3项目启动流程的介绍

5.1.4项目协调流程的介绍

5.1.5项目控制流程的介绍

5.1.6克服项目不连续性的流程介绍

5.1.7项目收尾流程的介绍

5.1.8项目市场化

5.1.9项目行政管理

5.2业务流程的建立：项目管理

5.2.1项目管理方法的使用

5.2.2标准项目计划的使用

5.2.3适当项目沟通形式的使用

5.2.4建立项目基础设施

5.2.5项目管理咨询和项目管理培训的使用

5.2.6项目管理检查清单的使用

第6章 项目和大型项目管理的方法

6.1项目和大型项目启动的方法

6.1.1项目和大型项目启动方法概述

6.1.2观察对象规划和目标规划

6.1.3绩效规划

6.1.4时间规划

6.1.5预算规划

6.1.6资源规划

6.1.7环境关系的建立

6.1.8组织设计

6.1.9文化发展

6.1.10风险管理

6.1.11避免、促进和预防不连续性

6.2项目和大型项目的协调方法

6.2.1协调方法概述

6.2.2会议记录

6.2.3需要做的工作清单

6.2.4工作包验收记录

6.3项目和大型项目控制方法

6.3.1项目和大型项目控制方法概述

6.3.2控制和新规划的方法

6.3.3引导方法

6.3.4报告

6.4克服项目和大型项目不连续性的方法

6.4.1克服项目和大型项目不连续性的方法的概述

6.4.2不连续性的定义

6.4.3克服项目不连续性的应急措施和附带措施的计划

6.4.4分析不连续性的原因

6.4.5替代克服战略的计划

6.4.6终止不连续性

6.4.7克服不连续性的组织和沟通

6.5项目和大型项目收尾的方法

6.5.1项目和大型项目收尾方法概述

6.5.2措施计划

6.5.3技术转移

6.5.4绩效评价

6.5.5收尾时的象征性活动

第7章 大型项目管理

7.1“大型项目”结构和“大型项目管理流程”

7.1.1“大型项目”结构

7.1.2大型项目管理流程

7.1.3大型项目管理的分流程

7.1.4建立大型项目管理流程

7.1.5大型项目管理能力

7.2大型项目管理的案例研究

7.2.1大型项目：LKS2000

7.2.2大型项目：基础设施攻势

7.3大型项目管理的特点

7.3.1概念项目是大型项目的基础

7.3.2大型项目目标的定义

7.3.3大型项目组织图和大型项目角色

7.3.4.大型项目结构计划

7.3.5大型项目中的风险管理

7.3.6大型项目标准

7.3.7大型项目市场

7.3.8欧盟(EU)大型项目管理的特点

第8章 项目和大型项目的质量保证

8.1项目和大型项目咨询

8.2项目和大型项目的管理咨询

8.2.1项目和大型项目管理咨询的目标和绩效

8.2.2管理咨询流程和方法的使用

8.2.3项目和大型项目管理咨询中的角色

8.3项目和大型项目的管理审计

8.3.1项目和大型项目管理审计的目标和绩效

8.3.2管理审计流程和方法的使用

8.3.3项目和大型项目管理审计中的角色

8.4项目和大型项目的管理咨询和管理审计方法

8.4.1文件分析

8.4.2面访

8.4.3会议观察

8.4.4报告

8.4.5作报告和研讨会

8.5项目导向型组织中项目和大型项目管理咨询和管理审计的机构化

第9章 项目组合管理

9.1项目组合管理的项目群和业务流程

9.1.1项目群：项目组合、项目网络和项目链

9.1.2项目组合管理的目标

9.1.3项目组合管理的业务流程和方法

9.2项目和大型项目的委托

9.2.1项目和大型项目业务流程委托的介绍

9.2.2投资申请和投资组合计分卡

9.2.3业务状况分析

9.2.4项目申请

9.2.5项目委托

9.3项目组合协调

9.3.1业务流程描述：项目组合协调

9.3.2项目组合数据库

9.3.3项目组合分析和项目组合报告

9.4项目网络

9.4.1项目网络业务流程的描述

9.4.2组建项目网络的方法

9.4.3项目链管理

9.5投资控制

9.5.1业务流程描述：投资控制

9.5.2投资控制方法

9.6项目组合管理的组织和人事管理

第10章 项目导向型组织的组织设计

10.1项目导向型组织的结构组织

10.1.1项目导向型组织的组织战略

10.1.2项目导向型组织的组织图

10.1.3专家组

10.1.4项目组合小组

10.1.5PM办公室

10.2项目导向型组织的过程组织

10.2.1项目导向型组织的专门业务流程

10.2.2项目导向型组织的总体业务流程

10.2.3项目导向型组织的方针、表格和标准

10.2.4标准项目计划

10.3项目导向型组织的基础设施

10.3.1项目导向型组织的IT基础设施

10.3.2项目导向型组织的电信基础设施

10.3.3项目导向型组织的空间基础设施

10.4项目导向型组织的文化

10.4.1项目导向型组织的文化

10.4.2项目导向型组织的分文化

10.5项目导向型组织中的不连续性管理

10.5.1组织的连续和不连续发展

10.5.2管理不连续性的项目和大型项目

10.5.3克服不连续性时对项目管理的要求

10.5.4避免危机、促进机会和预防不连续性的项目

10.6项目导向型组织的发展

10.6.1项目导向型组织发展的目标和观察对象

10.6.2建立项目导向型组织

10.6.3项目导向型组织的进一步发展

10.6.4非项目导向型组织中引入项目管理

第11章 项目导向型组织中的人事管理

11.1项目导向型组织中的角色和职业

11.1.1项目导向型组织的角色

11.1.2项目导向型组织中的职业生涯

11.1.3项目经理的能力

11.1.4“项目经理”的工作范畴

11.1.5项目管理认证

11.2项目导向型组织中人事管理的业务流程

11.2.1业务流程：项目经理的招聘一

11.2.2业务流程：项目经理的发展，

11.2.3业务流程：项目经理的自由职位安排

11.3项目导向型组织中人事管理方法

11.3.1判断项目管理能力的方法

11.3.2项目管理的教育和再教育

11.3.3项目经理的培训和指导

11.4项目导向型组织中的奖励方式

11.4.1奖励方式的建立

11.4.2项目工作本身作为奖励

11.4.3项目奖金

11.4.4其他奖励

11.5项目导向型组织中的人事管理组织

第12章 项目导向型社会

12.1项目导向型社会的模型

12.1.1项目导向作为国民经济现象

12.1.2“项目导向型社会”的结构

12.1.3将项目导向型社会模型用于国家、地区、城市和各行业

12.2项目导向型国家的分析和基准化

12.2.1将奥地利作为项目导向型国家进行分析

12.2.2项目导向型国家和地区的基准化

12.3国家项目管理先锋

12.3.1“奥地利大型项目I”

——奥地利的项目管理先锋

12.3.2其他国家项目管理先锋

第13章 项目导向的案例研究

13.1案例研究：对小型社区的项目导向型管理

13.1.1对小型社区管理的项目导向愿景

13.1.2案例研究：水处理设备的装置

13.1.3案例研究：KultuRsprung

13.1.4案例研究：2003奥地利南部州展览的组织

13.2案例研究：项目导向型协会

13.2.1项目导向型协会的愿景

13.2.2案例研究：羽毛球训练组织

13.3案例研究：项目导向型学校

13.3.1学校中项目导向的愿景

13.3.2案例研究：班级中的EDV

13.3.3案例研究：爱尔兰旅游组织

13.4案例研究：项目导向型家庭

13.4.1项目导向型家庭的愿景

13.4.2案例研究：新厨房

13.4.3案例研究：Luisa的未来

13.4.4案例研究：Lorenz的归来

附录

附录A 缩略词

附录B 关键词

·项目复杂性的增加和减小

为了能同(无止境的)复杂环境相适应，项目需要一个适合其规模的复杂性。复杂性的增加和减小是项目管理的一个功能。

以项目全局观点，创新性和项目界限决策的可接受性可以通过适当的沟通结构来保障。项目开始的研讨会、里程碑、项目收尾以及项目团队和项目委托人会议会推动项目复杂性的增加。项目角色的差异化、角色之间相互关系的定义以及不同专业领域和不同等级水平的项目团队使建立项目复杂性的组织成为可能。

使用不同的项目管理方法，就会选择不同的愿景结构。只有将这些观点在“多个方法”中联系起来，才能找到适当的项目复杂性。

要确保项目的连续性和定位方向，就必须建立额外的结构。在项目团队中对项目目标和阶段目标进行约定可以减小型项目的复杂性。进一步，还要使用项目管理标准、项目专门规则和名称、项目计划制定和统一的项目团队会议等。

·项目动态性的管理

项目的动态性是由相关投资环境以及项目的自我参照产生的。相关环境干预的例子有：官方新的法律规定、客户绩效规模的改变、供应商取消订单、不利的媒体响应以及项目团队的消极。

项目正式的沟通结构使得其自我参照成为可能。项目管理方法，比如项目结构计划、里程碑计划和项目环境分析等都支持沟通。项目有没有可能改变取决于其同相关环境的关系。只有认识了项目的(相对)自主性，并且削减项目投资以及项目导向型组织的永久性组织，才会存在自我参照的可能性。

为了推进项目的改变，反馈和变化的沟通，以及对沟通的进一步传达等都是必要的。反馈中关于时间、范围和相应的社会技术是必要的。对实施项目所必需的结构将以循环流程的形式建立、商讨，并给出可能的解决方法，这样新的需求就活合于新的结构。

项目的自我参照流程和项目环境的干预会造成项目连续或不连续的改变。项目的连续改变将通过项目控制来考虑。项目的连续改变反映在项目的适应性结构中，比如新的项目标语、新建立的同相关环境的关系、新定义的项目角色、对项目团队成员的新要求、绩效范围的新计划和项目时间等。

当项目身份发生变化时，就会出现项目的不连续发展。这既可能是由于同项目目标偏差较大，也可能是由于以结构决定的跳跃性的改变造成的。项目的不连续性可以表示为项目危机、项目机会或结构决定的项目身份的改变。

P18-19

在“项目管理”概念迅速普及并风靡全球的过程中，其内涵也在不断地丰富和扩大。从最初的国防领域，到后来的建筑工程、IT领域，再到现在的各行各业，以至于团队、社区、公司甚至家庭。如果说有人因为在使用项目管理或者在经营项目中受益了，那说明他们掌握了项目管理的精髓；如果说有人的项目失败了，那可能是他们对项目风险没有足够的意识。与其他传统的“项目管理”学术性作品不同，伽赖斯博士的《项目快乐》一书没有将其重点放在高深的理论和数学符号上，而是将项目管理理论应用于生活中的各个活动，并以经营项目为快乐之本，这是将项目管理理论应用于实践的典范作品，所以非常具有实用价值和指导价值。

在当今社会中，一切都是项目，一切也都成为项目。那么在日常生活中，我们该如何运用项目管理的理论指导实践，使其实现时间、质量、成本的优化呢?伽赖斯博士的《项目快乐》一书为我们给出了答案，本书各章用例子和实证研究作为例证说明了“用项目进行管理”的现实情况。在第2章中介绍了项目概念的组织定义。主要通过区别项目和业务流程、大型项目和业务流程、大型项目、项目组合等来进行说明。第3章和第4章告诉我们项目组织设计在项目中是成功的关键因素。第5章把项目管理作为项目导向型组织的业务流程进行描述。第6章中详细介绍了项目和大型项目管理的具体方法。第7章的“大型项目管理”对这些业务流程以及大型项目管理中使用这些方法的特点进行了介绍。接下来的第8章介绍了在项目导向型组织中引入相对新的业务流程的问题，即项目和大型项目管理的管理咨询和管理审计问题。第9、10、11章中介绍了项目导向型组织中项目组合管理的专门业务流程，同时阐述了专家组、项目组合小组和项目管理办公室的含义，并给出建立项目管理职业生涯的建议。第12章和第13章介绍了项目导向型公司的管理模式以及在新业务领域中进行项目安排的案例研究。

非常高兴，本人在德国留学期间有幸翻译并将此书介绍给中国的广大读者。在翻译此书期间正值炎热的夏季，所以我非常清晰地记得自己辛勤劳作的日子。今天能看到此书在机械工业出版社出版发行，能够让中国的“项目管理”爱好者了解和见识奥地利学者对“项目管理”的诠释和理解以及应用是我的荣幸，如果说我的劳动能使中国的读者多少受益或者让不知道或不了解“项目管理”的人对其产生兴趣，那么我也是劳有所得，我的辛苦也没有白费，甚感欣慰。

当然，在翻译此书过程中也得到了德国MANNHEIM大学我的多位同事尤其是Iris、Christoph和Carsten在语言方面的大力支持和指导，在此特表示衷心感谢。

另外，还要感谢西北工业大学钱福培教授和北京航空航天大学杨爱华教授的大力推荐，让我有机会拜读并翻译了此书。

由于作者是奥地利人，虽然也使用德语，但同德国的本土语言还有一定的差别，加之译者德语水平的局限性，所以在翻译过程中难免有些不当之处，欢迎广大读者批评指正。

最后，谨以此书作为我儿子的出生礼物，愿他成长快乐!

肖艳颖