“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

这里汇集了彼得·德鲁克和其他39位世界顶级大师的创见。全书以管理的本质切入——就未来领导管理者的角色、职务、功能的认知及其面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。如果你不想在管理世界中落伍，那就翻翻本书吧！

本书适合各个部门的领导者，包括商业的、非营利性的以及政府的。书中的内容由那些成就卓著的领导者们撰写，因此是关于此主题的权威读本。它除了向读者提供信息以外，更主要的是激励他们。

本书的第一部分介绍未来的组织，并分析组织化社会中领导者的地位；第二部分生动地阐述了今天以及未来的领导者的最佳实践。接下来，探讨了领导力的发展战略，最后以一些著名的高效领导者的名言结束。

聆听大师

彼得·德鲁克

关于未来／Ⅶ

 弗朗西斯·赫塞尔本

 马歇尔·戈德史密斯

 理查德·贝克哈德

第一部分 领导未来的组织

组织的新语言及对领导者的启示／3

查尔斯·汉迪

“无工作框架组织”的领导者／12

威廉·布里奇斯

草根领导／21

 萨莉·赫尔格森

建立多领导者组织／29

 吉福德·平肖

领导学习型组织／43

 彼得·圣吉

领导力与组织文化／64

埃德加·沙因

颠倒组织金字塔／75

肯·布兰查德

第二部分 未来领导者的最佳实践

世界级的领导者／85

 罗莎贝斯·莫斯·坎特

未来领导者的七堂课／93

詹姆斯·库泽斯

巴里·波斯纳

构建并保持绩效导向的领导文化／105

詹姆斯·赫斯克特

伦纳德·施莱辛格

领导者到底该“做些什么”／114

 弗朗西斯·赫塞尔本

和平时期的管理与

战争时期的领导／119

 朱迪丝·巴德威克

凝聚力秘方／128

 戴维·诺尔

第三部分 为未来学习领导

未来领导者的三种角色／135

 史蒂芬·柯维

未来领导者的新技能／147

 凯拉·法伦

 贝弗利·凯

领导力的终极目标：

自我领导力／161

理查德·莱德

领导的追随职能／172

道格拉斯·史密斯

诚信和能力／182

 戴维·乌尔里克

向前辈学习／193

 沃伦·威廉

询问、学习、跟进、成长／200

 马歇尔·戈德史密斯

第四部分 未来领导力的执行者

服务型领导者／213

威廉·波拉德

领导力宪法模型，220

 阿尔佛雷德·德克兰

领导力的困惑／229

 史蒂文·伯斯汀

 安东尼·史密斯

成长为明日之领导者／242

 乔治·韦伯

编者小传／25l

 弗朗西斯·赫塞尔本

德鲁克基金会简介／253

基层员工的重要性得到极大的重视，因为他们是站在组织和客户的交叉点上的人。一个组织要想给自己的服务对象提供及时的反馈就必须给自己的员工足够的自主权和支持，否则必将失败。这是导致自上而下的层级制领导方式被很多人认为注定失败的真正原因——尽管有些人虽然这样觉得，其实却并不清楚为什么会如此。官僚的领导控制住权利，不给一线的员工足够的授权，使他们无法很好地发挥自己的专业技能，也无法运用手中的信息，直接对客户的需要做出迅速的反馈。

不用等到将来，就现在，知识型组织就已不仅仅是存在，而是已经取得了较大的发展。这些知识型组织实际地反应了信息技术的发展，而这些技术决定了我们完成工作的方式。但是，尽管如此，我们中的大多数人还是坚持认为：领导力和高职位就是一码事，或者说领导力其实就是来自于高职位。这也许是因为“基层领导”这个概念太过于自相矛盾，甚至超越了我们大家的想像力。也许是因为太难识别和定义“基层领导者”了。因为要想从基层中将领导者发掘出来，我们这些发掘者就不应当只看这些被研究对象头上的头衔了。不管什么原因，如果我们继续将领导者与其所处位置等同起来，我们将无法真正理解和抓住组织的变化。

我相信，我们对领导力本质的看法在不久的将来必将发生根本的转变。知识的应用将不断地重新定义组织的本质和目标，我们将不得不开始在一线的员工身上寻找领导能力。这种现象已体现在政坛上，公民们正在寻找各种途径来更直接地行使自己的权力。随着来自基层的领导者变得越来越普遍，一种适合培养不依赖于职位等级或身份的领导力的组织机构将逐渐浮出水面。

那么，这种不依赖于职位或身份的领导力有什么样的特征呢?或者说能容纳这种领导力的组织有什么样的特征呢?和英特尔公司的一位高级工程师特德·詹金斯(Ted Jenkins)的一席谈话，使得我对这个问题有了一些了解。特德·詹金斯可以说就是一个“无职位领导”的例子。尽管特德很为自己是英特尔公司雇佣的第六个员工而自豪，但他不会坐在那儿摆什么执行委员会委员的架子。他的头衔也没有高到让他有资格成为研究英特尔公司的领导力时作为被挑选的对象，但他却是那种我认为在未来几年会起着越来越重要作用的领导者。他对英特尔公司有非常深入的了解，能从哲学的角度考虑公司的问题。他影响着周围的员工，使他们以更加有效、更富有创意的方式开展工作。由于他有着多年与公司众多员工一起直接工作的经验，他对其他员工的能力情况非常了解，这使得他能在员工有需要时及时地为他们提供必要的资源。他是生产力的推动者，帮助确定应该如何完成工作。

詹金斯坚信，英特尔公司对基层领导者所采取的承认和重视的态度是英特尔的一项优势。他注意到在其他一些组织中，那些被赋予或接受了与其职位不相符的领导任务的员工常被认为是在侵犯别人的权力。在那样的组织中，资源往往集中在发号施令者手中。这常常会导致：“少数有权利的员工将占有超出他们实际需要的资源，而其他人只好在缺乏资源的情况下工作。这是一种静态的、不合理的和无效率的方式。”

最拙劣的衡量权力的方式是根据地位的高低，这往往无法反映实际的权利需求情况。对于一个组织来说，要想灵活地运转，那么权力不应该仅仅从职位中获取。詹金斯描述了三种可能的获取权力的方式，分别是：专业技术、特殊知识或技巧；人际关系和与人交往的能力；崇高的、无形的个人威信或领袖魅力。如果一个组织允许其所属员工可以展现或发展这三种能力，且忽视他们的职务关系，这将有利于促进组织机构内领导力的成长。P.25-27

死的将军还不够多

我在各种各样的组织中工作了至少50年：在大学里当过教师、行政人员，在公司里做过顾问、董事，还做过志愿者。在这些年里，我和几十位，甚至上百位的领导者交谈过，内容涉及他们的角色、目标以及业绩。与我合作过的企业有制造业的巨头，也有很小的公司；有全球性的组织，也有某个小镇上数个严重残疾的孩子组成的组织。在这些组织里，我既碰到过聪明绝顶的领导者，也遇到过浑噩无能的管理者；有经常将领导力挂在嘴边的人，也有从来不认为自己是领导者，也很少谈起领导力的人。

而我从中所获得的东西是再明确不过的了。首先，世界上可能有天生的领导者，但是可以依赖天资的人实在是太少了。领导力应该是学来的，也是可以学到的。当然，这也是本书出版的目的和价值所在。我明白的第二点是，所谓的“领导性格”、“领导风格”、“领导特质”之类的东西是不存在的。在这半个世纪里，我遇到过的、合作过的最有效率的领导者中，有的整天将自己关在办公室里，有的却过于喜好社交；有的是“老好人” (尽管不是很多)，有的则恪守纪律；有的冲动冒进，有的三思而后行；有的平易近人，有的即使与人合作了多年也还是很疏远，不仅是对我这个外人，对组织中的其他成员亦是如此；有的一见面就谈起他们的家庭，有的却只字不提工作以外的事情。

有的领导者非常自大，但这并不影响他们的成就(就像麦克阿瑟将军，由于他的狂妄自大，最终导致他职业生涯的终结，但这并没有影响到他的成功)；有的领导者在错误面前常自我批评，这同样也没有影响到他们的成功(就像乔治·马歇尔(George Marshall)将军和哈里·杜鲁门(Harry Tnmall)总统)；有的领导者深居简出，像沙漠中的隐者；有的却爱炫耀、爱享乐，抓住一切机会大搞排场；有的领导者是好的听众，有的则喜欢聆听自己内心的声音。不管是哪种，我遇到的成功者惟一共同的性格特征就是他们很少有或者

1.领导者的惟一定义是有下属的人。他们有的人是思考者，有的人是预言家。而两个角色都是重要的且是必需的。没有下属就不能称其为领导者。

2.高效的领导者，并不是受大家爱戴和尊敬的人，而是让下属做正确事情的人。有人缘并不表示有领导力，卓有成效才是拥有领导力的明证。

3.领导者总是视线关注的焦点，因此他们会以身作则。

4.领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而是责任。

尽管领导者的性格、风格、能力和兴趣截然不同，但是高效的领导者(包括我接触过的、合作过的以及观察到的)的表现却大同小异：

1.他们着手办事情前首先问的问题不是“我要什么?”，而是“我要做什么?”

2.然后他们会问“我‘能’并且‘应该’怎么做才能有所不同?”，这就要求领导者所做的事情是必要的，同时又是符合他们的特长和效率最高的方式。

3.他们总是会问：“组织的使命和目标是什么?构成组织绩效与成果的因素有哪些?”

4.他们对各种类型的员工采取高度包容的态度，而不是一味寻求自己的克隆。他们甚至很少会问：“我喜不喜欢这个人?”，而完全是友好地包容一个人的成绩、标准和价值观。

5.他们不害怕员工中有人强过自己，反而是引以为荣。不管他们是否听过安德鲁·卡内基(AndrewCarnegie)的故事，他们的座右铭与卡内基希望刻在他墓碑上的内容是一致的：“这里长眠着一个人，他知道如何在其事业中起用比自己更好的人。”

6.不管怎样，他们对自己进行“镜子测试”(mirror test)，以确保每天早上自己在镜子里见到的人是他们希望成为、尊重或信任的人。他们用这种方法来抵御对领导者最大的诱惑——做讨好人的事而不是正确的事，以及做卑鄙的、不诚实的事。

最后一点，高效的领导者并不是布道者，而是实干家。20世纪20年代中期，在我上高中的最后一年里，大量关于一战及其战役的书籍突然出现在英国、法国和德国。我的历史老师是一战时的一名受伤老兵，他要求我们选其中的几本来仔细研读，并就我们选的书写一篇论文。当我们后来在课堂上讨论这些论文的时候，有一位同学说：“每本书都说第一次世界大战是一场军事上不完全的战争，为什么?”老师不假思索地立刻回答道：“因为死的将军还不够多，他们总是躲在战线后方让别人去冲锋陷阵。”

高效的领导者会将许多事情授权给他人去完成，他们必须这么做，否则就会淹没在琐事当中。但他们不会把只有自己才能出色完成的事情、只有自己才能做得与众不同的事情、只有自己才能树立标准的事情，以及他们希望被别人记住的事情假他人之手。

不管你所在的组织是哪种性质都是如此。你可以从所有的组织中学习领导力，不管是公共的、私营的还是非营利性质的。很多人没有意识到这一点，在美国，领导工作数量最集中的是在非营利机构和社会部门(social sector)。目前，有将近100万个非营利性组织活跃在美国，它们提供了良好的学习领导力的机会。非营利性部门已经成为美国社会和经济的真正增长部门。在未来的几年里，随着越来越多的在过去三四十年里由政府来办的事情开始被社区组织(非营利性组织)接管，非营利性部门将扮演日益重要的角色。

本书适合各个部门的领导者，包括商业的、非营利性的以及政府的。书中的内容由那些成就卓著的领导者们撰写，因此是关于此主题的权威读本。它除了向读者提供信息以外，更主要的是激励他们。

本书的第一部分介绍未来的组织，并分析组织化社会中领导者的地位；第二部分生动地阐述了今天以及未来的领导者的最佳实践。接下来，探讨了领导力的发展战略，最后以一些著名的高效领导者的名言结束。

这是一本关于未来的书，但我更希望它能成为激励行动的书。我希望这本书能让每一位读者都扪心自问：“我在我的组织里应该做些什么才能真正与众不同?我如何才能真正以身作则?”愿这本书能触动每一位读者这样去做。