“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

本书是基于世界大规模快速变化的环境而撰写的。这里汇集了彼得·德鲁克和其他39位世界顶级大师的创见。在书中，众多世界级的大师阐述了各类组织是如何完成关键性任务的，分析了组织的任务将会如何改变，并分别强调了三种组织(公共组织、私营组织以及社会组织)所应承担的基本角色。如果你不想在管理世界中落伍，那就翻翻本书吧！

本书为现在的领导者以及未来的领导者而作，也为遍布世界各地的组织成员、员工、支持者、客户以及利益相关者而作。组织是人所建立的事业，正如德鲁克在“面向新型的组织”中所说，组织的最高目标是“发挥人们的优势并避开不足”。大师们为我们展现了一系列现在与未来组织的存在形式以及经营策略，同时，大师们都强调了组织对人类成就起到的不可或缺的作用。

聆听大师

彼得·德鲁克

关于未来／Ⅶ

 弗朗西斯·赫塞尔本

 马歇尔·戈德史密斯

 理查德·贝克哈德

第一部分 塑造未来的组织

为组织变革做好准备／3

 詹姆斯·钱皮

世代变迁与组织转变／13

 杰伊·康格

新组织之魂／23

 迈克尔·哈默

未来“大”组织／31

 里克·杜凯斯

 保罗·加斯克

未来的组织是否会重蹈覆辙／43

 杰弗里·普费弗

执行能力的设计／56

 奥里特·加迪什

 斯科特·奥利维特

新竞争力／71

 伊恩·萨默维尔

 约翰·埃德温·姆罗兹

第二部分 工作和组织的新模式

环形组织／89

 弗朗西斯·赫塞尔本

重构式组织／94

 杰伊·加尔布雷斯

组织的新装／107

 罗恩·阿什克纳斯

变色龙组织／115

 道格·米勒

第三部分 获取战略优势

以人为本的组织核心／127

 罗莎贝斯·莫斯·坎特

竞争力与公众形象／139

菲利普·科特勒

新竞争环境中的组织管理／150

 C.K.普拉哈拉德

永续成功的组织，162

 马丁·哈纳卡

 比尔·霍金斯

可持续发展的学习型社区／171

 斯蒂芬妮·佩斯马歇尔

围绕能力建立组织／185

 戴维·乌尔里克

第四部分 网络世界中的工作与组织

数字经济中的人力资本／197

安东尼·史密斯

蒂姆·凯利

信息时代的自尊／210

 纳撒尼尔·布兰登

自尊的7R原则／222

迪帕克·塞西

第五部分 领导未来组织中的员工

留住你的优秀人才／233

 马歇尔·戈德史密斯

多元化组织中的情境领导／239

保罗·赫塞

杜威·约翰逊

跨文化领导的5种重要能力／249

 约翰·亚历山大

 米娜·威尔逊

培养领导者的内在素质／257

 黛安娜·查普曼·沃尔什

学习如何领导／263

 罗伯特·罗森

第六部分 组织健康新定义

员工工作与生活的平衡／277

 刘易斯·普拉特

健康的组织机构／287

 理查德·贝克哈德

下一步的挑战／29l

 克里斯·阿吉里斯

展望未来／298

查尔斯·汉迪

德鲁克基金会简介／307

公司高层遇到的问题

重大的变革计划必须是自上而下且由愿景驱动的，并且需要在设计和实施的阶段就要有组织成员广泛地参与。我从来没有见过是由员工们主动提出改造公司的倡议的。至少在最初阶段，重大的变革计划都是由高层管理者主动发起的。

在变革的必要性和方向性上，高层管理者的意见通常是一致的。广泛发布战略宣言是件很容易的事情：“我们在客户服务方面要做到最好”，“我们要成为低成本高质量的供应商”，“我们必须引导市场创新的潮流”。但是，在重大变革计划开始的头三个月里，随着高层管理者遇到变革所带来的越来越多的现实问题后，他们先前的变革努力往往会功亏一篑。很多时候，这个问题显而易见，并且会造成明显的对峙局面。也许这是一件好事，至少提供了一个讨论问题的机会，可以让我们借此找到解决问题的方法并付诸实施。然而，有时候问题来得悄然无声，大家在心中都默默祈祷“这一切迟早都会过去”。正如一位曾经开展过公司变革的高层管理者所说，“员工们都不再来参加我们的会议了”。一旦这种情况发生，变革的进度自然会减慢下来，最后只得不了了之。

不管问题以何种方式出现，高层管理者必须在三个问题上达成一致，并且将变革进程重头来过：(1)变革的必要性(我们为什么一定要变革?)，(2)变革的范围和规模(我们要重组的流程是什么?或者业务变革的程度如何)，(3)控制好流程以管理变革(谁将为设计和后果承担具体责任?)。当然，最好是能在变革计划启动之时就解决这些问题。然而，在计划伊始，管理者们往往会急不可待地采取行动，欺骗自己这些问题都已经达成一致了；或许他们确实已经达成了一致，但变革计划只是一个抽象的目标。无论是哪种情况，对于这三个问题进行思考，将告诉你大家是否都已经为变革的启动或再启动做好了准备。变革的范围

曾经有一位久经沙场的管理者问我，如何能看出变革计划的进程是否顺利。他对这个问题尤为关心，因为计划所涉及的范围不断变化。他想知道，在变革计划的范围不断变化的时候，计划本身是已经不受控制了，还是进展顺利?范围发生变化是常有的事。正如我在前面所说，变革计划有一个特征，那就是雄心勃勃。公司都希望能在短时间内就取得显著的成效。然而，这种雄心壮志通常又会受到风险的制约。我们一下子能将变革推进多少?我们会不会遭遇风险?

一般来说，变革最初的范围总是很广泛。但是，在经过几个月的艰苦努力之后，由于担心风险和可控性，计划的范围慢慢变得越来越窄。随着计划进入实施阶段，人们甚至会发现由于计划实施的范围过窄，以至于不能带来预期的效果，所以他们不得不又重新拓宽计划的范围。

这是一种很自然的现象，最重要的是要不断观察，看变革的努力是否在计划的范围内产生了预期的结果。对于管理风险，这里要附加一条意见：每一次大型的组织变革都是有风险的，而且遇到重大问题也是在所难免的。我还从来没有见过哪一个控制系统可以防止所有的风险。一旦发生了重大问题，大家都要竭尽全力进行挽救，特别是在客户意识到这个问题之前。只要相关人员对重大问题做出适当的反应和处理，商业风险就会降到最低。P.6-8

彼得·德鲁克曾考虑写一本名为《业已发生的未来》的书。他想在书中说明我们如何从平常事件或可预见的事件中发现非凡的意义。在《未来的组织》一书中，我们汇集了众多世界级大师的观点，以及他们对未来的预测。

与《未来的领导者》一书的写作背景一样，《未来的组织》也是基于世界大规模快速变化的环境而撰写的。彼得·德鲁克和查尔斯·汉迪分别为此书撰写了文章“面向新型的组织”和“无法想像的未来”。在本书中，众多世界级的大师阐述了各类组织是如何完成关键性任务的，分析了组织的任务将会如何改变，并分别强调了三种组织(公共组织、私营组织以及社会组织)所应承担的基本角色。

本书为现在的领导者以及未来的领导者而作，也为遍布世界各地的组织成员、员工、支持者、客户以及利益相关者而作。组织是人所建立的事业，正如德鲁克在“面向新型的组织”中所说，组织的最高目标是“发挥人们的优势并避开不足”。大师们为我们展现了一系列现在与未来组织的存在形式以及经营策略，同时，大师们都强调了组织对人类成就起到的不可或缺的作用。

希望本书能帮助你的组织走向不确定但却丰富多彩的未来。阅读指南

本书需要细细研读，建议你不要一口气读完，而是每次只读一两章，然后仔细思考和揣摩大师的智慧，让大师成为你成功迈向未来的良师益友。

如果你现在的当务之急是为组织塑造未来，那么第一部分“塑造未来的组织”将使你从中获益匪浅。这一部分着重分析了建立新一代组织的准备、新老组织交替，以及新组织的灵魂、规模、设计和能力。

如果你正在寻求的是“工作和组织的新模式”，那么第二部分正好适合你。这部分涵盖了从未来组织的概念到架构、使命到创立等丰富的内容。

第三部分“获取战略优势”是关于组织战略和战略架构的，其中人被视做组织的核心。

第四部分“网络世界中的工作与组织”讲述的是通信、技术、知识和信息，从一个独特的视角对日益网络化的世界进行了分析。

第五部分“领导未来组织中的员工”，大师们探讨了组织赢取未来的新的领导方法。

第六部分“组织健康新定义”，展现了组织迎接新的挑战所需要的工作与生活的平衡。