TCL集团董事长、总裁李东生、国务院发展研究中心资深研究员丁宁宁联手为本书作序。

一部长虹史，就是一部中国家电风云史,就是一部企业版的“红楼梦”。本书作者是第一个捅破长虹高达40亿巨额应收账款的财经记者，他的这一“重大发现”，惹来了一场长虹索赔3000万元的官司，从而也开始了作者全方位跟踪研究长虹的历程。全书以作者亲历的巨额应收账款案入手，以独特的视角，探讨长虹国际化误区；追本溯源，揭露长虹规模之路的奥秘和必然所在,以此来寻求长虹衰落的根本原因。

本书将是2005年度财经图书中的一枚重磅炸弹!精彩不容错过!

全书以作者亲历的巨额应收账款案入手，对长虹的大户渠道、价格战、国际化、改制、战略、领导力等六个企业经营管理中涉及的问题的失误做了外科手术般的解剖，以此来寻求长虹衰落的根本原因。以独特的视角，探讨长虹国际化误区；追本溯源，揭露长虹规模之路的奥秘和必然所在；用比较和延伸的手法，表现个性鲜明的倪润峰鲜为人知的一面。

前言

序一不断提高竞争力才能持续发展  李东生

序二企业家精神决不仅仅是敢于冒险  丁宁宁

序三拒绝“机会主义”  杜建君

第一章我惹上了长虹的官司  1

我“捅”出了巨额应收账款新闻  4

一石激起干层浪  9

报社接到政府令  10

《深圳商报》老总被赶出长虹会场  13

长虹索赔3000万元  14

巨额应收账款摊到阳光下  15

倪润峰的完美解释18

巨额应收账款逼退倪润峰  20

兴衰无常  21

第二章渠道歧途  27

反倾销，长虹惹的祸?  29

长虹的渠道软肋  40

被打败的还有郑百文  43

大户政策激怒经销商  46

APEX是长虹在美国的郑百文  49

到美国开一家“皮包”公司  50

第三章价格大战的归宿  

十二次价格战，半数长虹发动  55

1989：第一场价格战长虹不战而胜 58

1996：大降价催动彩电业重新洗牌 60

1998：彩管大战，一场狂赌  71

1999：被迫“开闸放水”拉开行业恶战序幕  80

李东生愤然撰文“批虹”  83

2000：昙花一现的彩电峰会  85

价格战：成长期的贫血症  94

倪润峰评说价格战  97

低价出口战略，还是出口“低价战略”  99

康佳vs长虹  103

TCL vs长虹  105

厦华和长虹的恩怨  108

长虹价格战的宿命  109

第四章国际化误区  113

三抛“绣球”均未打中意中人  116

“超常规”国际化为哪般 118

世界彩电大王之梦  120

机会纷纭，为何停滞不前  124

长虹的“合资”优患意识  127

长虹合资忧患的形成分析 129

长虹为什么不合资  144

倪润峰评TCL的国际化  149

李东生、陈伟荣、黄宏生发展品牌思路与倪润峰的比较  150

千亿海外欠款困扰中国企业  153

第五章改制困局 157

匆匆抛出“民营化”  159

1999年的一次搁浅  160

老倪出山大造声势  161

省府和市府的两套改制方案  162

大股东态度变化  164

5年“民营化”，MBO成一梦  165

倪润峰的“民营化”原动力  167

败因分析之一：起步太晚  169

败因分析之二：声音太大  171

败因分析之三：MBO在中国遭遇理论危机  172

败因分析之四：缺少可操作方案  175

败因分析之五：争改制主导权  178

败因分析之六：强硬作风  l8l

谁能接长虹的盘  182

第六章战略的必然  185

背景分析之一：短缺经济向过剩经济转型  187

背景分析之二：全球化竞争从国内走向国外  191

背景分析之三：国企产权改革历程  194

长虹规模经济的尽头  195

长虹规模的出路  199

未来战略展望  207

第七章解读倪润峰  209

一比“乔厂长”  212

二比弗雷德．史密斯  217

三比巴顿将军  223

四比诸葛亮  227

五比任我行  231

六比聂卫平  234

七比王熙凤  237

第八章赵勇新政  241

新老交替绵阳探长虹  243

“倪总是倪总，我是我”  247

稳定团结是上策  251

赵勇能否树立起应有的权威  256

重返多元化战略  260

“不重返美国市场心不甘”  264

誓言让大象跳舞  266

后记  274

衷，不排斥，因为不需要了

长虹认为，没有合资是一件幸事。在长虹有这样的一个观点：因为没有得到成功的合资，所以长虹没有在资金和技术等各方面借助到外力，在企业最为艰苦的时期，也依然是自己靠自己。最难的时候，1996年，一个资产净值为45亿的偌大企业，账面上只剩下50块钱。中国人好长时间不再提一个民族性很强的口号“自力更生，艰苦奋斗”了，但一直没有合资的长虹就是这么过来的。因为没有合资，长虹也没有像别的兄弟企业那样，在产权、市场和品牌上做出巨大的牺牲。

长虹看到，既合了资，达到了借助外力的目的，而同时又保住了自己品牌的民族企业，在国内可以说是少之又少。老外来谈合资，首当其冲的第一个条件，就是合资后的新产品得沿用他们的品牌。拿彩电行业为例，天津的北京牌合资之后成了三星牌。北京牌曾经是中国人为之骄傲的第一台电视机的品牌，苏州的孔雀合资后成了飞利浦，无锡的虹美合资之后成了永固，至于其他没有风靡起来的牌子，合资之后也成了索尼、松下、东芝等国际大牌。

长虹对合资的态度是：既不热衷，也不排斥，但绝对不能损害原则。

长虹为什么会坚持这样的原则?因为长虹不需要。

长虹为什么这么“牛”?因为长虹有实力。

1998年，算是长虹最高峰的时期。长虹曾经分析过对合资的需求。认为“长虹已经独立自主地初步解决了国内企业意欲借外资所达到的目的，即资金、技术、市场、管理，或许再加上品牌，解决了这些矛盾之后，外资在长虹面前已经无任何优势可言”。

资金：在外资没有进入的情况下，长虹靠自己全行业最高的16 9／5综合利润率，靠不断扩大的生产规模和销售总值，靠自己形式多样、灵活多变的融资方式和与银行界的良好关系，靠中央和地方政府的重点扶持，靠股票市场的优良运作，度过了资金难关，达到了资金的良性循环。长虹家电城工程是一个投资十几个亿的大项目，其资金来源都是靠长虹自行融资解决的，长虹的资金实力由此可见一斑。一个月之内，可以动用80亿人民币左右的资金，这在彩电行业之中，在国内经营水平一般的大企业中，是根本不敢想象的，也远远超过了一般合资厂家对国际资金的希望。

技术：技术，尤其是代表电子业未来潮流的高新技术，是长虹人自加入市场经济的战场以来，就一直梦寐以求、穷追不舍的最重要目标，也是现在合资的诸多利益中，对长虹至今还最有吸引力的一个因素。长虹清楚，同排在前几位的国际电子大公司，像索尼和松下比，自己的技术实力是最大的劣势，技术底蕴不足是最头痛的问题，也是最不容易追赶的。但是，长虹人也清楚，合资也未必就能带来技术水准的迅速提高，也未必就能把国际先进的技术真正学到手。很多情况下，技术只是合资对手的一个诱饵而已，他们利用中国人急于学到先进技术的心理，狠敲中国人的竹杠，而中国人学到的则永远是一些皮毛。长虹人不隐瞒自己的观点，以前在电子产业中奉行过的“以市场换技术”的方案，他们认为是错误的，虽然他们一度也采取过这样的策略。走过弯路之后，他们认为，市场是宝贵的，也是有限的，用市场换不来真正的技术，只能换来倾销。

品牌：长虹虽然目前在国际上还排不上位次，排在一些知名品牌之后，但在中国的消费者心目中，并无明显劣势，甚至在某些感情因素方面还占尽优势，成为中国民族彩电业的头号代表。如果说合资在市场和品牌方面还有一点儿吸引力，那就是合资之后，打长虹的品牌，进入外国市场。

管理：管理是合资好处的最后一项，实际上也是中国人有合资史以来，真正从合资中得到的最大的好处，国际化的先进管理经验确实开导了中国的企业家和管理者。如果说中国人通过合资，在技术方面只是学到了一鳞半爪的话，在管理上则是真正受到了启发，并从国外的管理模式中脱颖而出，由此开创了和中国文化紧密相连的企业管理方式和企业文化。倪润峰一开始就推崇松下，发誓超过松下，也是在管理上首先开始学习松下精髓的。

让长虹人每天上早课，背诵长虹精神，就是倪润峰从松下学来的。不仅是倪润峰，国内的很多令人钦佩的企业都是这样做的，包括三株公司、平安保险公司等等，不可胜数。不要小看日本人发明的这类似形式主义的小“伎俩”，当你的员工在大声背诵你拟定的企业精神之时，他们的境界确实得到了升华。

再回到合资问题上，只可惜，管理因素的分量太小了，无法对合资与否施加太大的影响，更没有决定性的作用。

长虹为什么不热衷于合资了?综上所述，问题自然迎刃而解了。

从长虹的逻辑来看，为了保住品牌，长虹放弃了合资。但是当TCL与德国施耐德和法国汤姆逊的两笔跨国重组实施后，长虹似有所悟——原来不牺牲品牌也照样能合资。

如果长虹当时有更加开阔的视野和境界，也许会有更多的国际化选择。P.144-148

家精神决不仅仅是敢于冒险 国务院发展研究中心资深研究员 丁宁宁

摆在我们面前的，是一个记者对曾经控告他的企业所经历危机的认真的总结。长虹的衰落又一次证明了一个真理：企业家精神决不仅仅是敢于冒险。

历史上美洲并不是英国人发现的，而是富于冒险精神的拉丁民族发现的。500年以后，北美洲成了世界上经济最发达的地区，拉丁美洲却依然停留在不稳定的中等发达阶段。其中一个重要原因，就是敢于冒险的拉丁民族缺乏英国人务实、刻板的商业理念，以及公正、灵活的法律体系。做生意的目的是赚钱，而且是赚现钱。这样一个浅显的道理，却往往被“精通”发展战略和“资本运作”的企业精英们“忽略”了。

商业信用的存在，为这类“忽略”提供了“理论”上的托词。那些从计划经济束缚下解放出来，又在市场竞争中脱颖而出的弄潮儿们，确实尝到了商业信用的甜头。正如胡雪岩所说，真正会做生意的，是用别人的钱来赚钱。然而，交易手段的复杂化并没有改变那个基本的规则：现金流量是所有商业信用的基础。银行不给没有现金流量的企业贷款，企业也不会把产品交给没有现金流量的经销商。否则就是神经出了毛病。

然而，正是在APEX公司拖欠货款的情况下，长虹却源源不断地为它提供产品。这不仅违反了一般的商业常识，也难以简单地用诈骗来解释。书中披露的事实是：应收账款主要来自2002年、2003年，也就是倪润峰再次出山后的这两年。两年以前，他是因为囤积彩管导致了巨额损失才下的台。两年之后他进军美国市场，遇到季龙粉这样一个明显的骗子时，又一次违反常识地赌了一把，或许他这时太需要证明自己了。

20世纪90年代以来，为了表彰企业家为改革开放做出的巨大贡献，政府有关部门和媒体每年都要举办各种优秀企业家的年度评选活动。这本来是一件好事。但是令人眼花缭乱的“出镜率”，也往往给企业家们造成一种错觉，以为企业的成功完全取决于自己个人的努力，以至于对个人形象的关心，大大超过对企业利益的关注。在这种情况下，如果公司内部缺乏必要的制度来监督、约束他们的行为，企业的利益就难免受到侵害。

对于倪润峰，业界早就有赌性太强、霸气太重的评价。这种赌性和霸气，也曾给一个濒临破产的三线企业带来生机。不管从什么角度讲，长虹的崛起都是一个奇迹。我们对胜利者不应当苛求，但如果胜利者不能冷静地对待自己，失败就离他不远了。这一条规律，不仅适用于长虹，也适用于TCL、康佳、创维。在这些企业真正拥有独创技术以前，不仅难以高举民族工业大旗，也无法在国际市场上平等地“与狼共舞”。

在各种监管措施由于种种原因而失效的情况下，媒体是社会良心的最后一道防线。尽管在市场经济条件下，媒体的个别成员难免染上铜臭气，但激烈的竞争，以及媒体自身的开放特征，使任何幕后的龌龊行为都难以逃脱公众的视野。

在倪润峰最后一次豪赌的同时，美国也出现了一系列的公司丑闻。可见世界上没有一种制度是完美无缺的。关键是政府要有能力进行及时的制度改进。在人类的历史长河中，不少民族都能从失败中吸取教训而绝路逢生。凡是缺乏这种能力的民族，不管历史上曾经创造过多么辉煌的文化，最终也只是落得一个千古绝唱。这个道理，对于一个公司，一个人都是适用的，长虹公司也不例外。我们着眼于中国企业的未来。

2005年5月

瓜得瓜，种豆得豆……”

小时候，在用石板垒成的书桌前，坐着从家里和书包一起抱来的小板凳，在灰暗的、屋顶有个大窟窿的茅草屋里，敞开震响山村的嗓子，一遍又一遍地朗读这段课文。

多少年以后，走出青石板砌成的山村小路，走进光怪陆离的现代化城市，经历过多少个难眠的日日夜夜，总想起村头那棵在春风中开满一树白花的古老棠棣树，沉醉于秋天月光下打谷场上盲艺人弹唱千古传诵的故事，回响起儿时朗朗的读书声。

在苦涩的人生品味中慢慢醒悟到：“种瓜得瓜，种豆得豆”不是简单的读书写字，而是祖先留给我们这些后辈最早的善恶启蒙，是一个民族最朴素的哲学结晶。

我出生于20世纪50年代末，我们这一代人接受过最传统的教．育，中国近代一百多年的屈辱和苦难一遍又一遍地传承给我们。家乡义和团、红灯照练武的场院和留下的大刀长矛，曾在自己稚嫩的手中抚摸。听老人们讲述，八路军干部团被日伪部队包围在河道里，几百人死难，现在烈士陵园里的一个坟头下，就埋进了十几个人。母亲经常低吟从识字班学来的歌儿，那是一个南方来的年轻漂亮的女八路教她们的。这个女八路被捕后，鬼子将她捆起来驮在驴背上，走过一道山梁时，她从驴背上耸身一跃，滚下了悬崖。她的尸体被识字班的姐妹们埋在了悬崖下。每年，清明前后，悬崖上的迎春花怒放的时候，那些嫁到四面八方的识字班的老姐妹们，都会到这里看望她们永远年轻的老师……

当我们走向社会的时候，我们的民族经历了一场深刻的思想解放运动，如潮的西方文明撞击而来，我们一下子被抛进了汹涌的大海，迷失了方向，心灵在痛苦地挣扎。人生的初成阶段和历史的惊涛骇浪叠合在一起，让我们措手不及，猝不及防。

经历了几十年的人间香火，阅历了世间的善恶美丑，权力、欲望、金钱的膨胀，功利、私欲、罪恶横行，卑劣与高尚的观念正在消失，道德底线逐渐后撤。世界变了，翻了一个底朝天，规则、秩序，都没有了。与自己的观念决裂是痛苦的，就像用钝刀子切割自己身上的肉。

三十而立，四十不惑。孔子对人生的窥测，在我的身上再一次得到验证。人生的瑰丽，就是因为风云变幻和雨雪交加。世界没有变，照常日出东方，日落西山。看看身边天天都在演绎的一出出人生悲喜剧，人生的善恶报应也没有变。灵魂经历了迷失的路途，正在平静地走回精神的家园。

这时候，我开始破译“种瓜得瓜，种豆得豆”这句最朴实的箴言。春华秋实，夏耘冬藏，这是自然的规律，亘古不变。我们不能违背自然规律，夏天穿棉袄，冬天穿裙子，必是自讨苦吃。人生的一举一动，都会为将来带来结果。不论做什么事情，都要遵循规律和规则。上升到哲学的层面考察社会形形色色，人生百态，就像一个睿智的老人阅尽春夏秋冬般从容豁达。

2003年3月，当我写的那篇长虹的小稿遭到意想不到的法律诉讼时，我就曾说，一个一年欠债40多亿元的合作怎么解释是正常?

一个跟多家公司有欠款纠纷、欠债不还的公司，跟长虹就能规范合作?

“种瓜得瓜，种豆得豆。”平下心来，我就开始搜集长虹的资料，分析长虹的发展趋势。

2003年报，长虹的应收账款和库存居高不下，2004年7月份倪润峰离职，都在我的预料之中。2004年12月28日长虹关于应收账款的巨额计提，比我预料得要早一些，我认为应该是在2005年3月份长虹发布年报之前出现这一幕。但请教证券方面的专家后才清楚，亏损计提必须在年底前公告，否则，就应算到赵勇任内的亏损。2005年3月份长虹关于11亿库存亏损计提的公告，也在预料之中，只是比预计的要少了许多。

这本书的初稿，大部分在2004年9月份完成。2005年，北京同道新文联合图书发行有限公司表示愿意策划推出这本书。同道新文的臧云鹏、对本书给予指导的王秀、当代中国出版社的王树清，为这本书的出版付出了巨大的心血，使书稿的内容得到提高和完善，我对他们心存无限感激。

我也感谢《深圳商报》的领导、同事。在长虹事件的报道中，他们给了我关怀、支持和爱护。还有时任《深圳商报》经济新闻部主任的丁时照、副主任谢微微，经济编辑部主任王小虎、编辑徐香梅都曾因长虹一稿受到牵连，在此也表示对他们的愧疚和感谢之情。这本书是对我心智的一次考验，它的出版面世是长虹的命运使然。揭示长虹隐痛的原因，是本书的主旨。很多人对长虹与APEX的合作以及长虹在巨额应收账款上的行为表示不可理解。其实，长虹是在打破一系列计划经济规则的过程中发展起来的，可悲的是，它在打破规则的同时，错误地自信可以做任何想做的事情，自信能够创造奇迹：“种瓜得豆，种豆得瓜。”

长虹，最终在规则面前碰壁。认识规律，遵循规则，遵守市场经济的游戏规则，是这本书想提供给人们的一个警示。徐明天2005年4月10日写于深圳梅林一村