您知道“绩效”指什么吗？把企业的绩效简化为其活动的绩效，这具有怎样的战略和管理意义呢？平衡计分卡是否修正了几乎所有绩效测量标准固有的缺陷和失真？它是否加重了这些缺陷和失真，或者造成了新的缺陷和失真呢？这一切的答案，马歇尔 W.迈耶为你做出解答！

前言

绪论/1

0．1 回避根本问题：“平衡计分卡”/2

0．2 理想的绩效测量/5

0．3 绩效链/8

O．4 企业的要素概念/9

0．5 简要导读/11

本章要点/15

第1章 为什么绩效测量标准不能令人满意/17

1．1 为什么所有的绩效测量标准都是次优的/19

1．2 规模和复杂性怎样让绩效测量变得复杂/22

1．3 绩效测量标准的7个目的/26

1．4 企业改善绩效测量的探索之路/31

1．5 简化绩效测量的挑战/40

本章要点/41

第2章 绩效测量标准的逐渐失效/43

2．1 为什么绩效测量标准会逐渐失效/44

2．2 外部变化与绩效测量标准的逐渐失效/58

2．3 更换测量标准/60

2．4 逐渐失效可能是无关紧要的吗/65

本章要点/67

附录2A/68

第3章 寻找平衡/69

3．1 从财务测量到平衡测量及其复辟/70

3．2 绩效改善计划/72

3．3 平衡计分卡/74

3．4 对平衡计分卡的分析/77

3．5 平衡绩效测量的要素/86

3．6 简短的总结/90

本章要点/91

后记 从平衡绩效测量到以销售额为中心的战略/92

第4章 从成本驱动因素到营业收入驱动动因素/97

4．1 从基手活动的成本核算到基于活动的盈利能力分析/98

4．2 价值体现在规范中的产品/100

4．3 不以规范为制造目标的产品/102

4．4 对时间敏感的产品/104

4．5 ABPA的组成要素/105

4．6 从ABC到ABPA：一个相关的案例/109

4．7 用ABPA把活动与营业收入联系起来/113

4．8 用ABPA找出营业收入的驱动因素/115

4．9 一些尚未解决的问题/117

4．10 ABPA可以解决关键的测量问题吗/120

4．11 ABPA不适用的情况：通过绩效测量标准来显示承诺和价值观/121

本章要点/123

第5章 从ABPA中学习/125

5．1 细化的测量怎样促进组织的学习/127

5．2 从ABPA中学习/130

5．3 财务测量标准、平衡计分卡与ABPA/138

本章要点  /144

第6章 利用ABPA来管理企业和制定战略/145

6．1 一种面向ABPA的组织设计/146

6．2 ABPA作为一种战略能力/153

6．3 平衡集中决策与分散决策/157

本章要点/160

注释/161

译者后记/175

正如我们已经看到的，绩效测量涉及到从我们能够观察和测量的内容推断经济绩效——因为经济绩效存在于将来，所以是无法直接观察和测量的。企业需要根据这样的推断来评价和改善自身的表现，而资本市场也需要根据它们来评价企业。为了做出这样的推断，我们不得不依赖于过去的经验，而这意味着我们对未来经济绩效的推断将始终是不确定的。这种不确定性意味着，我们永远也不能肯定我们找到了正确的测量标准。不确定性是绩效测量所固有的，我们几乎拿它毫无办法。

我们推断经济绩效的能力还进一步受到另外两个因素的限制：一个是现存的绩效测量标准浩如烟海；另一个是我们很难在自下而上地累加大量的非财务标准的同时，自上而下地分解通用的财务标准。如果企业的层次很少，并且有能力用反复验证的方法迅速地找出少数可以预测财务结果的非财务指标，那么这些问题可以忽略不计。规模小且业务高度专一的环境系统公司就是这种企业类型的范例。对于多层次的大型企业而言，如果它们能够划分成大量相似的经营单位，这些经营单位又有着共同的绩效测量标准，那么这些问题的影响也可以降到最低。西尔斯就是这种企业类型的一个范例——它们的800家零售商店有着通用的员工满意度和客户满意度标准。

同环境系统公司相比规模大且业务分散，而又不能像西尔斯那样划分成数百个相似的经营单位的企业，就要面对简化测量标准的挑战——也就是说，要想合理地推断经济绩效，它们必须首先把大量的测量标准浓缩成少数的几个。这种简化将以两种方式来实现。有些大型企业将退化为像环境系统公司那样规模更小、更灵活的企业，或者是被更加小巧灵活的企业所取代。而那些为了实现规模经济或范围经济需要保持庞大规模的企业，可能要采取另一种完全不同的途径，那就是把自身划分为比组织结构图上的单位更小的单位，然后再把通用的测量标准应用于这些单位。正如引言中所提到的，假如营业收入和成本可以在活动和客户的层次上联系起来，那么这种划分就可以依活动或客户地逐个进行。在第4章和第5章，我们将探讨这些联系能否建立，尤其是一旦活动成本和客户营业收入成为已知条件，营业收入能否归于活动而成本能否归于客户。

在处理这个问题之前，第2章和第3章将探讨绩效测量标准使推断经济绩效的问题变得复杂的其他缺陷。一个缺陷在于人们怎样对待测量标准。几乎所有传统的绩效测量标准都难免逐渐失效，也就是说逐渐丧失变异性，而这最终会使区分好坏绩效变得非常困难。当我们试图用几个测量标准去评价员工的绩效并基于这种评价来确定他们的薪酬时，另一个缺陷就浮出了水面。事实证明，要把完全不同的非财务标准和财务标准整合成一个总体的绩效评价，其难度之大是出人意料的，因为我们找不到一个令人满意的方案；要么，测量标准按公式来结合——在这种情况下员工将针对公式进行博弈；要么，测量标准被主观地结合起来——在这种情况下员工将失去动力，因为他们不知道自己的薪酬是怎样确定的。

绩效测量处于喧闹和争论之中。互联网泡沫的破灭、安然公司的破产以及大众对会计行业的信任削弱，已经把“如何衡量企业以及其他组织的绩效”这一问题直截了当地摆上了公众舞台。安然的破产尤其是一个分水岭。表面上看来，安然的破产提出了这样一个问题：一个报告2000~第三季度至2001年第三季度的税前利润高达15亿美元的企业，怎么会在第四季度就oe请破产?目前所给出的答案都在大家的意料之中：狡猾的(即便不是欺诈的)财务行为；与审计者及其咨询部门的暧昧关系；与华尔街分析师更加暧昧的关系；被安然的成长以及慷慨的酬金所迷惑以至于未能正确地履行信托责任的主管们。

但是其中还有一个根本性的问题是如此的令人畏缩，以至于提出它就几乎是异端：我们能够精确地测量像安然这样的企业或者任何其他企业的绩效吗?我之所以提出这个问题，是因为答案并不明确。几十年来，我们已经承认像医院和大学这样的非营利组织，其绩效是难以精确地测量的。的确，针对医院和大学的绩效测量标准非常丰富(死亡率/发病率/录取率/毕业率、患者满意度/学生满意度、职业声誉)，但其中的大多数都不能令人满意，因为它们要么是不完整的，要么易于受到故意歪曲的影响，或者两种缺陷兼而有之。

时至今日，企业一直被赋予了“特权”，因为我们一直认为谋利动机简化了企业绩效的测量。或许曾经是这样，但如今已时过境迁。正如互联网泡沫、安然事件以及会计行业的阵痛所表明的，如今普遍的衡量标准(例如模拟收益(proforma earnings))和会计惯例(比如表外资产(off-balance—sheet assets))已经模糊了企业的绩效，但是对于管理者来说，简单性早就已经消失了。十年前平衡计分卡的出现就已经说明了，绩效测量已经变得多么复杂、多么不确定。通过把20世纪80年代和90年代早期出现的各种财务和非财务的绩效测量标准划分为4个主要的类别，平衡计分卡旨在让它们的组合变得有意义。但是，作为测量和奖励绩效的一种手段，计分卡已经泥足深陷、步履维艰。本书将解释其中的原因(见第3章)。尽管如此，作为追踪战略目标实现进展的一种工具，作为远比测量和奖励企业及其员工的绩效更谨慎的一种渴望，平衡计分卡仍旧非常受欢迎。

为什么绩效测量如此富有挑战性呢?部分答案在于我们想要测量的与我们能够测量的之间的差距。我们想要测量(或者说预测——如果我们不能测量的话)员工和企业将会有怎样的表现，但是，我们只能测量员工和企业在过去有怎样的表现，而过去未必是将来的可靠指引。还有部分答案在于人性：通过丝毫不差地交付被测量的东西而不是我们追求却无法测量的绩效，人们将利用我们想要测量的与我们能够测量的这两者之间的差距。另有部分答案在于我们创造的组织的复杂性：组织越复杂，采取的绩效测量标准就越多，不同标准之间的变异性就越大——因此要理解组织的真实绩效也就越困难。(安然的管理者很可能要比他们的审计者更了解这一原理。)

我们想要测量的与我们能够测量的这两者之间的差距是固有的。人性将不会改变，但我们能够监控测量标准，能够替换那些因为人们已经太了解如何应付测量而不再能够区分绩效优劣的标准；组织的复杂性也不会消失，但是，我们能够利用分析的方法从其他方面简化复杂的组织，降低(即便不能消除)测量标准的不一致性。

我称之为ABPA的方法，也就是“基于活动的盈利能力分析”，旨在通过解决某些基本的问题(企业为自己的每个顾客做了什么?需要付出什么?顾客为此要给予企业怎样的回报?)来实现这种简化。当然，ABPA不是一个通用的绩效测量工具，更不是一剂万灵药，它并不能解决绩效测量的所有潜在问题。正如我将充分证明的那样，平衡计分卡也不是。然而与平衡计分卡不同的是，ABPA的优点是注重基础要素：我们正在做什么?需要付出什么?顾客为此将给予怎样的回报?我的理论是：坚持提出这些问题的企业将比其他企业做得更好。ABPA其实就是一种结构，它有助于我们以一种训练有素的方式提出这些问题。  这项工程始于长期不懈地观察：从统计上来说，最普遍的组织绩效的测量标准是彼此不相关的(参见第2章)。对此可以有两种解释。一种解释是：组织的绩效缺乏结构效度(construct validity)，换句话说就是组织的绩效不存在。我的同事中持这种看法的人并不少，而且其中很多人都有着成功的学术经历。另一种解释就是：草率的思想渗透到了绩效测量当中。之所以会这样，是因为我们混淆了绩效测量标准和绩效。人们很容易就会测量某种东西并称之为“绩效”(然后就据此标准来评定企业的等级并发布评定结果，以便这一标准能成为人们头脑中的绩效)。根本性的问题非常难以回答：首先，什么是绩效——也就是说，什么是组织的绩效；其次，怎样测量绩效。事实证明，组织的绩效(organizational performance)在词典中是不存在的——这或许令人惊讶，因为戏剧表演(theatrical performance)、机械性能(mechanical performance)和心理行为(psychological performance)等含义都可以在词典中找到。还有一个事实是：戏剧表演、机械性能和心理行为都是可以观察、易于测量的，而企业的绩效则是无法观察、难于测量的。怀疑者或许会说，我们可以在一家企业的收入和股价中捕捉到其绩效。我的回答是：收入和股价可以部分地体现绩效，但远非全部。想想互联网泡沫，再想想安然。

我欠罗伯特K．默顿(Robert K．Merton)教授一个很大的人情。在这次研究的早期阶段，默顿不懈地追问我是否在把绩效测量标准与绩效混为一谈——换句话说，我是否已经落入了类似于操作主义(20世纪30年代断言自然科学只应该处理可观察量的教条)的陷阱?理解默顿的问题让我花了6个月，而开始回答它则用了更长的时间。至今我仍旧不能确信自己已经令人满意地做到了这一点。我还要感谢贝丝·贝希奇(BethBechky)、克里斯·伊特纳(Chris Ittner)、戴夫·拉克尔(DaveLarc．ker)、伊恩·麦克米兰(Ian MacMillan)和萨拉·马夫林纳克(Sarah Mavrinac)，感谢他们对我手稿的评论。马夫林纳克像对待博士论文的初稿一样对待本书的手稿——几乎在每一页上都有他手写的评语。除了别的贡献之外，剑桥大学出版社的克里斯·哈里森(Chris Harrison)还负责策划了本书的标题。克里斯是我所遇到过的才思最敏捷的编辑之一。没有如下这些组织的支持，我针对绩效测量的研究工作是不可能完成的。这些组织包括：宾夕法尼亚大学的雷金纳德H．琼斯中心(Reginald H．Jones Center 0f the University of Pennsylvania)、拉塞尔·塞奇基金会(Russell Sage Foundation)(1993～1994学年我曾在这里作访问学者)以及花旗银行行为科学研究委员会(Citibank BehaVioral Sciences Research Council)(资助了我对平衡计分卡的研究)。我要向所有支持过这一项目的人致以最深切的谢意，包括朱蒂(Judy)、乔希(Josh)和加布(Gabe)——他们时常微笑着问我：“你的书出了吗?”

绩效测量始终是一个没有彻底解决的问题。一直困扰着关心它的企业和学者们。为什么这么多人、这么多年来的努力仍旧没能攻克这一难题呢?本书解释了个中原因：我们想要测量的绩效与我们能够测量的绩效是不同的。绩效测量总是会曲解行为，所以我们应该更准确地测量真正重要的东西，并要时刻记住我们的测量将永远也无法做到丝毫不差；但是，这不应该成为我们放弃测量的理由。

已经被美国企业广泛采用的“平衡计分卡”，并不能解决绩效测量的这些潜在问题，甚至有可能使它们恶化，因为它没有告诉我们该怎样把不同的测量标准整合成为一个对绩效的总体评价。本书提出了一种叫做“基于活动的盈利能力分析”(ABPA)的测量方法，可以作为一种不完全的解决方案，尤其是针对怎样把不同的测量标准结合起来的问题。ABPA可以预测针对客户而实施的每一项活动的营业收入结果，使企业能够比较这些活动的营业收入和成本，因此也就能够区分哪些活动最终是有利可图的而哪些不是。

总的来说，本书的学术性和理论性比较强，尽管作者在阐述自己的观点时使用了大量的实例。本书不是那种手把手地、一步步地教你该怎么做的实用指南。事实上，因为具体的绩效测量方案要因不同的组织而异，要取决于特定组织的自身特点，而且ABPA还只是一种探索，有待于实践的检验，所以作者只能给出一个概念框架和实施这一框架的大致流程。另外，本书以及作者提出的ABPA方法并没有彻底解决绩效测量的根本问题，而且也并非适用于所有类型的组织，所以它仍旧是一种不完全的解决方案，尽管作者认为它比平衡计分卡更合理。我认为，本书最大的突破就在于，它指出了绝对准确的绩效测量是不可能实现的。

本书的翻译工作由宋阳、方宏、曾毅、汪蘅、曹飞和姜文波承担，最后由姜文波统一译稿。作为本书的主要译者和统稿者，我在此向参与本书翻译和后期制作的所有人员表示感谢。由于水平所限，翻译中难免有疏漏和不当之处，望读者见谅并指正。

“绩效测量总是会曲解行为，所以我们应该更准确地测量真正重要的东西，并时刻记住我们的测量将永远也无法做到丝毫不差，但是，这不应该成为我们放弃测量的理由。”——桑德拉·道森教授(Sandra Dawson)  剑桥大学管理学研究评论学会  “《绩效测量反思》从根本上挑战了我们如今坚持的某些测量假定。”——安迪·尼利教授(Andy Neely)  克兰菲尔德管理学院  “本书公正地评价了平衡计分卡，并提出了另一种可选的方案，来解决与平衡计分卡方法相关的很多问题。对使用平衡计分卡方法的组织管理者来说，这是一本‘必读书’!”——哈罗德·多蒂教授(Harold Doty)  Syracuse大学管理学院  “作者用敏锐而富有说服力的逻辑提出了一种监控和测量的新方法(ABPA)，它使得企业能够同时追求客户端的客户差异以及职能端的效率——全都通过把战略决策推进到客户层次来实现。”——伊恩 C.麦克米伦教授(Lan C.MacMillan)  宾夕法尼亚大学沃顿学院