本书谈的是一场革命——一场必要的管理学革命。这场革命向我们自以为懂得的管理知识提出了挑战，并且向百余年来的美国管理传统提出了挑战。这场革命的根本就是，快速变化的时代要求我们，以机动灵活、热爱变革的精神代替我们长期以来追求大批量和大规模营销的倾向，因为后者所要求的稳定、容易预测的环境已经不属于21世纪。

　　“全球管理大师”汤姆·彼得斯的不俗的管理言论向来被企业界视为圭臬。基于当今全球经济的发展和竞争现状，彼得斯运用大量生动的事实和案例，深刻探讨了各类企业发展的新特点和新经验，为陷入瓶颈的管理者开列了45个绝妙的管理策略，帮助他们在激烈竞争中找到自己的经营战略，决胜于商机与风险并存的企业丛林。

　　书中观点新奇大胆，震聋发聩，既痛陈当今企业管理的严重危机，又授以变革和重生的全新方案，文思奇诡，语言泼辣，在引人入胜中发人深省，是一部不同于所有企业管理著作的奇书。

本书是“全球管理大师”汤姆·彼得斯继畅销书《追求卓越》后又一部经典力作，不仅秉承了《追求卓越》的管理精髓，而且提供了丰富翔实的商业案例和实战策略。在这部经典著作中彼得斯提出，未来卓越的公司必定善于正面迎接混乱，把混乱本身是为提供市场优势的源泉，而不是当做避之唯恐不及的头痛问题，宝洁、IBM、丰田等成功企业最大的成就就是抓住了这些稍纵即逝的混乱商机。基于当今全球经济的发展和竞争现状，彼得斯运用大量生动的事实和案例，深刻探讨了各类企业发展的新特点和新经验，为陷入瓶颈的管理者开列了45个绝妙的管理策略，帮助他们在激烈竞争中找到自己的经营战略，决胜于商机与风险并存的企业丛林。

致中国读者

前言　管理的革命：创新

第一篇 为颠倒了的世界开处方

　第一章 正视革命的必要性

　第二章 利用处方：主动式管理的要点

第二篇 全面响应顾客需求

　第一章 专业化/建立局部优势市场/特色化

　第二章 提供顾客可感知到的最优质量

　第三章 提供优质服务/强调无形服务

　第四章 达到不同寻常的反应能力

　第五章 成为一个国际化经营者

　第六章 创造独家特色

　第七章 全神贯注地倾听顾客意见

　第八章 把生产变为市场营销的武器

　第九章 让销售和服务人员成为主角

　第十章 发动一场为顾客着想的革命

第三篇 追求快节奏的创新

　第一章 集中力量于以实用为目标的创新小开端

　第二章 组织联合小组进行产品/服务开发

　第三章 鼓励事事进行试验

　第四章 实行“创造性偷取”

　第五章 使口头宣传成为系统化的市场营销手段

　第六章 支持有献身精神的革新迷

　第七章 做创新的榜样和故意表现出不耐烦

　第八章 支持迅速的失败

　第九章 为创新制订定量目标

　第十章 形成公司的总体创新能力

第四篇 通过授权于职工获得灵活性

　第一章 让全体员工参与一切工作

　第二章 利用自我管理的小组

　第三章 倾听、赞扬和表彰

　第四章 要舍得花时间搞好员工招聘

　第五章 培训和再培训

　第六章 为每个员工提供奖励性报酬

　第七章 提供就业保障

　第八章 精简机构

　第九章 重新认识中层经理人员的作用

　第十章 废除官僚主义的清规戒律和侮辱人的环境

第五篇 学会热爱变革：各级领导的一个新观念

　第一章 把握似乎自相矛盾的悖论

　第二章 形成鼓舞人心的远大目标

　第三章 用榜样进行管理

　第四章 实行看得见的管理

　第五章 把更多的精力用于倾听!

　第六章 尊重第一线人员

　第七章 授权

　第八章 痛击官僚主义，实行“横向型”管理

　第九章 根据是否热爱变革来评价每一个人

　第十章 树立紧迫感

第六篇 为这个颠倒了的世界建立各种系统

　第一章 考核那些重要的方面

　第二章 修改主要的控制方法

　第三章 分享信息、权力和参与式战略规划

　第四章 制定稳健保守的目标

　第五章 必须绝对诚实正直

           小而精致的时代已经到来

对日本的奇迹，主要有两派观点。经济学家希望我们相信，日本人的成功在于他们始终坚持的保守的宏观经济政策——公司同银行家之间以及银行家同政府之间利益的融合。例如，以权力极大的大藏省和较为出头露面的通产省。为代表的保守联盟，向目标工业发放低息贷款，并对年轻或复苏中的工业实行保护。社会学家和管理理论家唱的则是另一个调子，他们用团队和谐、终身就业和其他日本在管理和家庭（如养育孩子）上的做法来说明同样的现象。

当然，显而易见的事实是：两种观点都有道理。两种因素都促成了日本的成功。

但是还有其他更新颖的解释同样有道理。有一种解释着重谈及日本人特有的、长期以来形成的对“小”的偏爱，而在当今世界上“小”的优点看来正迅速使一度风靡的偌大主义价值观黯然失色。例如，韩国作者李和永在《越小越好：日本人擅长小型化》一书中认为，“由于具有小些更好的传统……对信息非常敏感，在未来日趋简化的时代中，日本恰好处于领先的地位。”

李和永在寻找日本对“小”的喜爱的根源方面，做了深入的研究。譬如，日本的神话故事描写能把针变成剑、把碗变成船的“一寸法师”，这与巨人保罗’班扬。那样的西方民间传奇人物形成了鲜明对照。然而，语言文字可以提供最重要的线索。例如，日语“工艺”一词直译为“细工”，而“美女”的字面意思是“细致的女人”。另一方面，“大”的字面意思是“未经精细加工”，“没有价值”的字面意思则是“没有包装的”。意思是“小”的词的前缀很多，使用得也很频繁；意思是“大”的词的前缀就少多了。

按照李和永的观点，折扇、小型庭院、茶道以及日本人生活中的其他礼仪内容都源于对简化的酷爱。在沉思时，日本人自然而然地喜欢在小的地方，例如已经很小的房子里的小内院，而美国人在需要反思时往往去找开阔的地方。事实上，据李和永所称，日本人几乎藐视一切大的东西。他补充说：“再没有比让日本人生活中有无用的物件更难的事了。他们不能容忍不必要的、多余的东西。”

日本人的这种根深蒂固的特性在当今这个电子（微型化）时代有着重大的经济影响。例如，索尼公司在小型化方面一马当先。

人们只要看一眼汉莎航空公司飞行杂志上一幅马自达的汽车广告，就足以找到支持李和永论点的论据。这幅广告在美国是不可能设想出来的。绝美的画工画的是11把工艺精细的古色古香的日本木梳。广告的标题是：“梳理入微”。

这则广告做到了：（1）用小和精细之物为范例（这里用的是梳子）；（2）强调了与古代日本和手工艺的联系；（3）“兜售”了马自达汽车重视细小之处的主要竞争优势。

现在通用汽车公司也试用类似办法，用的标题是“没有谁家像通用那样为细微之处而努力”。但是，说得轻一点，通用汽车公司与日本人的类似只是表面上的。“努力”与古梳的精致形象，在比喻和字面上，均有天壤之别！

美国的另一传统：轻视劳动者

如果现在“大”已经成了问题，那么美国经济信念体系中的另一神圣不可怀疑的理念，即劳动者不重要又怎么样呢？这一传统是以美国独特的做法——工种向狭窄的技能专业化发展开始的。而日本人和欧洲人具有数世纪的手工艺行会的传统（它是以全面技艺为基础的）。极端的专业化在这两个地方都未曾生根。但是，手工艺传统和手工艺者都未在大批移民涌入的浪潮中来到美国。代替这种情况的却是大批目不识丁的农民在美国的巨型工厂里劳动。  狭窄的工作分工背后的中心意思是把劳动力视为机械工具的观念，自然而然由此而来的做法就是尽量减少开支（低工资）和广泛应用取代劳动力的自动化设备。同样，美国的老公司，更令人吃惊的是美国的新公司，都不假思索地把业务输出到海外去寻找便宜的劳动力。再没有谁比罗伯特·赖克在《新美国逸事》一书中更雄辩地论及美国面临的严峻选择了：

在当今世界上，标准化生产已经是到处都可以进行，数十亿潜在的工人

随时可以低工资压倒美国工人，竞争优势已不在于一时性的重大突破，而在于

不断的改进。稳定的技术已不存在。保持一项技术需要不断对它加以完善，对

它做某些改变和小的改进，以更好地适应特殊的需要……

要点在于：在新的世界经济中，差不多每个人都有办法获得宏大的想法以

及必要的资金和机器，在大约同一时间限度内，按照大体相同的条件，将构思

转变成标准化的产品。较老的工业经济有两种选择：他们可以将工资调整到其

他地方的工人愿意接受的程度，或者在如何把构思更快、更有效地转变为越来

越好的产品方面进行竞争。

第一条路——稳定的大规模生产——有赖于削减劳务成本，快速转向全新

的产品系列。对于经理们来说，这一道路意味着大量裁员（或发生这种威胁），

把生产转移到工资较低的州和国家，把本来自己经营生产的业务或零部件转包

给价格更低的供应商，实行自动化以减少员工总数，并转向极为不同的产品和

服务业实行多样化经营。对于工人来说，这一道路意味着要努力保住现有的工

作职位和工资水平，勉强同意接受较低的工资和福利，以接受对新雇用的工人

付给较低工资的办法转嫁负担，从国际竞争中寻求保护以及必要时进行罢工。

第二条路……包括提高劳动力的价值。对于经理们来说，这一道路意味着

不断对雇员进行再培训，以适应更复杂的任务，实行自动化以减少常规任务和

提高工人的灵活性、创造性，让更多的人承担创新的责任，认真考虑工人对工

作保障的关心，通过奖金与利润挂钩和员工持股计划使工人感到提高生产率与

自己利益相关。对于工人来说，第二条路意味着接受更灵活的工作分类和工作

规程，同意工资与利润及生产率的提高挂钩，以及一般来说对企业的健康发展

和效率承担更大的责任。这第二条路还包含与公司利害相关的其他各方保持更

紧密、更长久的关系——供应商、经销商、贷款者，甚至包括公司所在的市镇。  P7-9

            致中国读者

能向中国现在和将来的同行献上这本书．我深感荣幸。你们着手进行经济体制改革的探索令人振奋。虽然道路是漫长的，但你们取得的进展实在不同寻常。我们在美国也正着手一项事业：重新审查我们的管理原则和经济结构。

你们创造出来的成功的解决办法．一定具有中国特色．反映出中国的政治、社会和经济目标及现实情况；我们发现的新的解决办法则要反映美国的实际情况。尽管如此，我们大家都有许多东西可以互相学习。

虽然中国、美国、日本和联邦德国的情况各不相同，但获得成功的某些基本要求．特别是在出口市场上获得成功的基本要求．却是十分清楚的。一流的质量．准时交货，售后服务．组织上的灵活性和不断改进、不断创新，都是必须做到的。这些“必须做到的事”反过来又要求进一步摆脱官僚主义的束缚，并在企业的“第一线”实行自主权。中国的工人是——也必然会是——你们最伟大的力量所在；美国的工人当然也是美国最伟大的力量。必须不断提高工人的培训l水平．使他们从心理上和经济上感到公司的改进和成功与自己的利益休戚相关，只有这些掌握了技能的工人才是公司获得成功的唯一源泉。

当今的时代对所有经理人员和管理学者来说都是艰难却又令人振奋的。面对竞争环境和技术环境的空前未有的变化．令人痛苦的是，管理上的旧规矩和旧原则变得不够用了。新的“规矩”和”原则”充其量也只是探索和试验性的。现在许多学派正在互相争鸣，但更为重要的是．在中国和美国，我们最有进取精神的企业家们正为我们提供许多振奋人心的范例，他们是我们第一线的带头人。

我希望本书会使你们感到兴奋，虽然有些地方会使你们感到困惑，甚至会使你们感到恼怒。本书没有提供确定的答案，但我希望它提供了这样一个基础，使读者能够更好地提出问题。我们大家都应当对依照过去经验得出的技巧．简单的答案抱怀疑态度，多加思考和分析。这本书是奉献给美国那些敢于打破常规、大胆进行试验的人们的，他们慷慨地向我介绍了他们开拓性（往往也很危险）的经历。因此，我谨向那些具有开拓精神的中国朋友们介绍这些美国的开拓者们．希望两国的开拓者最终将为我们两国的人民带来更高的生活水平．并且也对其他国家的人民做出贡献。