在时下容不得任何错误的商业环境里，这句话几乎已成为一般企业管理层的挽歌。然而，企业在借助过去十年内出现的管理工具和策略来应对时下供应链所面临的挑战时，却发现实现供应链战略管理和获得供应链管理的成本效益依然是相当困难的事情。

本书就是为企业通过实现供应链的每一个核心流程，包括计划、采购、生产、配送和退货，从而创造价值与获取竞争优势而提炼的一部权威的、标准的参考指导书。

当企业在21世纪全速前进之际，负责组织供应链运作的决策者和经理人，却过多地将精力投入到了日常的业务需求管理中，从而阻碍了其从战略层面进一步地全面思考供应链管理的动因和原则。本书及时地提出了帮助企业迎接21世纪新挑战并抢占先机的策略、方法和规则，旨在协助负责组织供应链运作的决策者和经理人，超越业务管理周期，改变业务管理重点，从而缔造供应链最佳绩效，构建起决定企业未来竞争态势的核心能力。

这是一本结合战略供应链管理原则、国际供应链运作参考标准与组织实务的最新力作。

本书深入浅出地解说了战略供应链管理的动因和原则，用引人人胜的方式和贴切的案例清晰地为读者展现了一套缔造供应链最佳绩效的重要策略和强有力的组织和实施方法。全书将这套重要策略和方法与国际供应链协会认证的国际标准的供应链运作参考模型(SCOR)有机地融为一体，同时还辅佐了大量的企业实例，是投身于供应链管理这一极富挑战性领域的专业人员必读的佳作。

本书适合企业高层管理者、供应链管理从业人员、供应链相关理论研究者、大中院校管理专业师生和管理咨询人员阅读。

礼来药业公司：以供应链管理支持产品生命周期

第1章 核心原则之一：供应链战略资产观

1．1 供应链战略基本配置要素

1．2 4项有效的供应链战略标准

1．3 新一代供应链战略

瑞典奥托立夫公司：将“火箭科学”应用到供应链

第2章 核心原则之二：端到端供应链流程体系

2．1 供应链体系的4项测试

2．2 供应链体系开发的工具包

2．3 SCOR的三层结构

2．4 端到端供应链管理的基本流程

2．5 新一代供应链流程体系

雅芳公司：具有成本优势地满足客户

第3章 核心原则之三：基于绩效的组织设计

3．1 供应链组织的持续变革

3．2 供应链组织的发展演进

3．3 供应链组织设计的指导原则

3．4 新一代供应链组织设计

欧文斯康宁公司：重塑公司美好未来

第4章 核心原则之四：供应链战略合作模式

4．1 合作关系的类型

4．2 合作关系的匹配

4．3 建立成功合作关系的途径

4．4 新一代供应链合作

美国国防部：精尾利齿

第5章 核心原则之五：供应链绩效评价与管理

5．1 供应链绩效评价的重要意义

5．2 供应链绩效管理

5．3 供应链绩效评价指标选择

5．4 重点个案：3Com公司的绩效管理

5．5 新一代供应链绩效管理

通用汽车公司：提高顾客满意度

第6章 战略供应链变革

6．1 先进支持系统的作用

6．2 新一代供应链特性

6．3 设计变革蓝图

6．4 结论

希捷科技公司：实时反应需求

附录A 标杆数据的来源与挖掘方法

附录B 供应链成熟度模型

附录c SCOR第二层和第三层的评价指标

注释

译后记

君不见许多企业，等到诸如库存居高不下、客户对服务水平怨声载道、关键供应商交货延迟，甚至是标杆分析结果显示其供应链绩效低于同行业平均水平等状况百出之际，才考虑到需要变革供应链?

原因何在?正是由于企业没有树立供应链战略资产观，即未将供应链视为获取企业竞争优势的战略资产。进一步来说，这些企业是在冒险等待着那些把供应链视为战略武器的企业前来牵制。戴尔(Dell)、亚马逊(Amazon)、壳牌石油(Shell)、空中客车(Airbus)等全球领先企业正是运用供应链作为战略武器，改写着行业内的竞争规则，并迫使同行业跟随者们不得不全力追赶。

像沃尔玛(Wal-Mart)和戴尔这样的市场领导者，也正是意识到了将供应链作为战略武器能够创造战略差异，因此，正在不断地寻求新方法，以增加供应链的价值，提高供应链的绩效；同时，不断地改进和精益企业的供应链，以在激烈的竞争环境中始终保持领先地位。因为它们知道，今天的竞争优势就是明天挤入激烈竞争市场的代价。

戴尔公司创始人迈克·戴尔(Micheal Dell)被公认为是个人计算机行业的先锋人士。戴尔公司迅速崛起依靠的并不是领先的技术，而是将直销模式(direct-to-consumer sale)和按订单生产方式(make to order，MTO)等供应链创新方法引入个人计算机行业，使得戴尔公司的库存一年可周转15次(相比之下，其竞争对手的库存周转次数还不到戴尔公司的一半)，从而使戴尔从一个挣扎谋生的个人计算机制造商成长为市场领导者。事实上，迈克·戴尔是供应链管理的预言家，个人计算机是他引入具有竞争力的供应链创意的媒介：直接销售、按订单生产、直接配送。

全球500强之首零售业巨头沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)也是_位供应链预言家，沃尔玛与宝洁公司(Procter & Gamble)在供应链上成功合作的自动补货系统，已经成为一个经典合作模式，显示了与关键供应商整合的强大威力。沃尔玛为了进一步减少低效率和降低成本，开始由从分销商采购转变为直接向全球生产商采购。这一系列的供应链管理创新举措，使沃尔玛得以实现“天天低价”的承诺，从而使沃尔玛成为全球最大的零售业巨头。P9-10

手执本书，相见恨晚。早在10年之前，全球供应链管理咨询公司PRTM(Pittiglio Rabin Todd & McGrath)的经理人和咨询顾问们，就开始探索先进的信息技术(IT)和最佳的供应链管理实践对未来供应链管理的重要影响，探索着缔造未来最佳供应链绩效管理的核心原则。本书是PRT’M在供应链管理领域历炼15年的研究、标杆管理和客户咨询的成果展示，同时也是作者多年来研究与实践经验的心血结晶。本书的两位作者肖尚纳·柯恩(Shoshanah Cohen)和约瑟夫·罗塞尔(Joseph Roussel)也是PRTM的首席合作人，分别任职于PRTM美国加州芒廷维尤公司和PRTM法国巴黎公司。

本书以PRTM对其六百多家客户供应链管理项目的实践经验总结和提炼为基础，深入浅出地阐述了供应链管理理论与创新实践，提供了全球诸多知名企业的最新供应链管理创新实例，同时还特别推出了2004年度全球供应链杰出贡献奖得主——美国国防部如何打造全球最大供应链的最新案例。最后，本书针对构建具有竞争力的客户端供应链的未来挑战，提出了独到而又全面的见解。

本书着眼于对现在的供应链变革和改进，致力于缔造未来供应链绩效标杆。溯本求源，在前言中，让我们首先追逐历史的印迹，来考证供应链管理理论如何在20世纪90年代末期成为主导企业管理的核心原则，以及如何成为全球各大知名企业积极导入企业资源计划(enterpriseresource planning，ERP)和高级计划与排程系统(advanced planning and scheduling，APS)等庞大投资项目的核心基础。

供应链管理理论的起源可以追溯到19世纪末期，从大卫·布莱纳(DavidBremner)于1869年出版的《苏格兰工业》(Industries of Scotland)一书中摘录的下段文字，可略见一斑：

加特舍瑞铸铁厂(Gartshehrrie)是苏格兰最大的铸铁厂……工厂每24小时就需要消耗一千多吨煤。为了特别说明其厂址的区位优势，先看看以下一些数据：工厂炼铁炉中所需的第19／20号煤是从半英里以内的煤矿输送而来的，煤矿距离炼铁炉非常近……从煤矿中采掘的煤通过自动传输通道直接输送到炼铁炉中。曾经有一段时间，加特舍瑞铸铁厂所需的大部分铁矿石都是从附近的铁矿中运来的，而现在工厂不得不从2～25英里以外的地方运来铁矿石，工厂为了保证铁矿石的运输，还在工厂与铁矿厂之间修建了一条完整的铁路运输系统……

加特舍瑞铸铁厂也与通往苏格兰全境的主要铁路运输系统相连，并且可以利用流经工厂中心地区的芒克兰兹运河(Monklands Canal)支流作为航运通道……加特舍瑞成品铁几乎都是经过运河运送出去的。

加特舍瑞共有16个炼铁炉，排成两列，伫立在运河的两侧。……加特舍瑞的煤和铁矿石的需求数量是可以估算出来的，因此，工厂煤和铁矿石的库存量很低，而且运送铁矿石的火车每天都很准时，从火车上卸下的铁矿石立即投入加工。

从上述这段描述维多利亚时期苏格兰一个一体化的供应链体系的文字中，可以看到，像一体化的内向和外向物流、有效的库存管理以及送达使用点的交货等供应链管理基本原则，早在一百五十多年前就已初露端倪了。对于大多数读者来说，福特汽车公司是一个更为耳熟能详的关于高效供应链运作与生产制造方面的创新实践。亨利·福特(Henry Ford)在汽车生产制造方面的创新实践已广为人知，特别像福特首创了现代工业革命史上具有里程碑意义的T型车流水装配线，从而使大规模生产成为可能，大大提高了劳动生产率。然而鲜为人知的是，亨利·福特同时也开创了支持福特T型车流水生产的供应链运作的创新实践。

福特T型车高效的流水生产线的“劳动分工”原则，要求工业工程师和物料计划人员必须确保正确的物料在正确的时间按正确的数量送达流水生产线上。大规模生产中的“劳动分工”原则带来的高效率催生了一种新的管理原则：采购上线原则，即将采购的物料直接送达流水生产线上。

1991年，美国麻省理工大学的3位教授沃麦克(Womack)、琼斯(Jones)和鲁斯(Ross)的《改变世界的机器》(The Machine That Changed the World)一书在全球产生了广泛的影响，3位教授在书中这样解释道：

亨利·福特在密执安州海兰公园开设工厂时，基本上还只是从事组装工作。福特从道奇兄弟那里买来发动机和汽车底盘，再向其他公司订购许多汽车零部件，然后组装成一辆完整的汽车。到了1915年，福特已经把所有这些功能都纳入到他的公司里了，在实现纵向完全一体化方面取得了不小的进展。……福特要求整辆汽车都在一个地方生产成车，然后再销往世界各地。但是当时的运输系统很难做到完整无损且运费也不高地把体积庞大的成品汽车运送到世界各地。……到了1926年，福特汽车公司在全美超过36个城市和其他19个国家都设立了组装厂。

在供应链管理成为战略管理原则的发展过程中，满足全球对高科技产品需求的问题成为了主要的推动力。在大规模生产时代(1920—1970)的50年中，管理的主导思想是追求产品和物料的质量以及劳动生产率。

随着工业全球化进程的发展，PRTM于1976年出现在历史舞台上。创业伊始，PRTM主要是与新兴的高科技行业合作，共同解决高科技企业因大批量生产、快速创新以及经济全球化而带来的一系列问题。客户面临的这一系列挑战，迫使PRTM的经理人和咨询顾问们开始以创新和务实的方式，探索和整合各种先进的管理方法和原则。像PRTM很早就认识到可以把制造资源计划(MRP II)、准时制生产方式(JIT)、看板管理(Kanban)、统计过程控制(sPC)、全面质量管理(TQM)、流程管理(PM)等先进的管理思想和方法有机地整合在一起，以更好地解决企业管理问题。20世纪80年代中期，PRTM代表在全球已有一定影响力的美国电子学会(American Electronics Association，AEA)组织了一系列以“运营战略”为主题的高峰论坛会，期间PRTM就提出跨职能部门地整合业务流程，并称之为“供应链管理”。

1986年，在客户的赞助下，PRTM对近一百家主要的高科技制造企业的全球制造战略进行了调查研究。1989～1990年问，PR'I'M又一次组织了主题为“全球一体化公司的出现”的调研项目。PRTM通过调研发现，全球经济一体化时代已经来临，与主要经济区战略联盟相比，识别和提升核心供应链流程的核心竞争力同等重要。

1988年，小乔治·史托克(George Stalk，Jr.)在《哈佛商业评论》(HarvardBusiness Revien，)发表了一篇题为“时间——下一个竞争优势的源泉”(“Time——The Next Source of Competitive Advantage”)的文章，文中在传统的流程管理的两个维度“质量”和“成本”的基础上，又增加了一个新维度——“时间”，认为竞争优势的根源在于组织内部的特有能力，这种特有能力就被称之为“核心竞争力”或“核心能力”。到了1989年，基于核心竞争力的、以顾客为导向的、跨职能部门的供应链管理思想在概念上和经验上都已初具雏形。

PRTM有幸将这些供应链管理思想与供应链管理实践相结合，应归功于由PRTM主管里克·胡勒(Rick Hoole)主持的一个重大项目。1989～1990年期间，胡勒开始与施乐公司(Xerox Corporation)的弗雷德·海威特(Fred Hewitt)合作，共同捕捉全球一体化跨职能部门的流程管理能够给施乐公司带来的机会。PRTM-施乐公司联合项目团队研究发现，施乐公司需要管理的核心供应链流程可以整合为4个基本流程——计划、采购、生产和配送。施乐公司根据联合项目团队的研究结果，组建了相应的流程管理项目团队，没有几年的时间，就成功地使施乐公司的利润率上升了2％。

另一个把供应链管理作为基本原则的早期采纳者是美国数字设备公司(Digital Equipment Corporation，DEC)。1991年，DEC公司率先与PRTM签约，开始合作研究供应链绩效评价与管理。随后，IBM、DEC、施乐、莲花(Lotus)和安迅(NCR)等公司纷纷与PRTM合作，从而开展了一系列的“一体化供应链绩效”的标杆管理研究。为了保证这项研究不会演变为简单的功能评价指标的概要，PRTM力图创造一套新的、跨职能的一体化供应链绩效评价与管理方法。值得一提的是，PRTM在14年前首先提出的基于活动的供应链管理总成本(total supplv chain management cost)的概念，首次提出的评价供应链资产管理效率的绩效指标——现金周转时间(cash-to-cash cycle time)等，在今天都已广为人知。

PRTM在提出供应链的4个基本流程(计划、采购、生产和配送)的基础上，还提出了对应于这些流程绩效的评价指标，再通过与供应链最佳实践对标，就形成了一整套管理全球供应链运作的新方法，但同时也要求企业结合对标结果进行流程再造。

1994年6月，PRTM和行业中率先参与合作研究“一体化供应链绩效”的企业、PRTM初期标杆研究的赞助者和参与者以及三家国际一流大学(麻省理工学院、斯坦福大学、宾州州立大学)，共同组成供应链协会(Supply-Chain Consortium，SCCL，供应链协会的宗旨是，促进跨行业的供应链一体化和实施供应链绩效评价与管理。供应链协会的第一阶段任务有四大目标：

·建立供应链管理流程的一般定义；

·定义一套普遍适用的关键供应链绩效评价指标；

·采用标准框架，以评价、表述和应用这一套供应链绩效评价指标；

·促进供应链最佳实践与这一套管理全球供应链运作方法的共享。

PRTM在供应链协会中的领导地位，有利地推进了于两年之后发布的供应链运作参考模型(supply chain operation reference-model，SCOR)的开发工作，并通过供应链协会向各行业广泛推行。

虽然供应链运作参考模型大部分前期工作都是在美国进行的，但是欧洲经济共同体(European Economic Community，EEC)成员国自1992年1月起，就取消了贸易障碍(包括生产规格、劳动力流动和边境滞留限制)，这一贸易政策激励许多企业瞄准这一机会，在欧洲建立一体化是制造与配送的运作战略，以取代先前以国家为基础的运作战略(这一战略模式是福特汽车公司自20世纪20年代在欧洲建厂后就一直采用的标准运作模式)。PRTM利用刚刚开发的全球供应链运作框架和绩效评价指标，协助许多客户采用跨职能的计划、采购、生产和配送流程框架，构建了一体化欧洲运作模式的愿景。

皮特尼伯斯公司(Pitney Bowes)是最早采用一体化供应链方法的企业之一。皮特尼伯斯公司是提供中小企业用的邮票机的老字号，与PRTM合作之前，公司的制造和客户定制的运作体系非常复杂，不但导致企业成本很高，而且还造成满足客户订单需求的提前期过长。1992年，一体化ERP系统尚未成熟，事实上，大多数企业沿用的还是以国家为基础的运作体系，从而导致了客户订单信息和本地库存水平信息相互独立。为了获取以时间为基础的竞争优势，跨职能地整合企业，皮特尼伯斯公司针对德国市场设计的邮票机试点项目制定了“技术”解决方案：在英格兰的制造厂安装一台传真机接收订单，根据订单定制不同国家的邮票机，这样既缩短了顾客订单完成的提前期，降低了各国分公司的成品库存，也减少了产品的配置。

1994年，PRTM在英国与ICL计算机公司及西门子利多富公司(Siemens Nixdoif)合作，采用计划、采购、生产和配送流程框架，为两家公司重构了未来一体化的供应链体系。在这些项目中，PRTM运用了自上而下的流程设计方法，应用了结构化系统分析与设计方法(structured systems analysis design method，SSADM)的四层流程逻辑数据模型，这正是PRTM早期应用在一体化供应链流程设计的计算机辅助软件工程(computer aided software engineering，CASE)方法，后来也成为PRTM供应链项目工具包的组成部分。

到了1995年，随着ERP系统的发展和应用，企业却无法利用任何既有标准来评价日趋成熟的ERP系统的功能价值。在此背景下，PRTM与美国AMR研究公司合作，从公司众多的客户中挑选了一组具有代表性的企业，共同开发制定出SCOR。PRTM的许多客户对于SCOR的开发工作及SCOR模型本身，都给予了积极的实践支持和宝贵的设计意见。1996年11月，在美国波士顿，PRTM向一百多家大公司演示了SCOR模型。这次演示会促成PRTM和AMR牵头，于1997年春正式成立了供应链协会。供应链协会是一个独立的非营利性的全球组织。随后，SCOR转交供应链协会接管，由供应链协会负责SCOR的研究、应用和培训教育，负责开发推广SCOR作为跨行业的供应链管理的国际化通用标准。供应链协会最初成立时有69家会员公司，目前在全球已经有八百多家会员公司，分布在北美、欧洲、拉丁美洲、东南亚、澳大利亚、日本、韩国等国家和地区。

自1997年起，供应链管理已经成为所有企业面临的一个主要议题和挑战，过去的8年也正是逐渐发展、提炼和采纳供应链最佳实践的8年。今天的许多企业，正通过选择和实施ERP和APS等管理系统来应对供应链挑战，但这些企业在实施这些管理系统时，却又再次面临着供应链挑战——发掘和掌握供应链管理的核心原则。与20世纪90年代初期不同的是，今天的供应链经理人有许多供应链管理工具可供选择，像集成化信息系统、深入的供应链标杆、成熟的供应链运作参考模型以及大量的供应链实践者的宝贵经验。未来10年供应链面临的挑战将是充分利用供应链管理的核心原则，继续推动供应链管理向前发展。

本书着眼于供应链未来发展，将当前的供应链最佳实践提炼成战略供应链管理的5个核心原则：

(1)树立供应链战略资产观；

(2)开发端到端供应链流程体系；

(3)遵循基于绩效的组织设计原则；

(4)构建供应链战略合作模式；

(5)建立供应链绩效评价与管理体系。

同时，本书还提供了成功运作供应链的丰富案例，指出今天的某些供应链实践可能决定未来竞争力。本书分5章，分别详细阐述了战略供应链管理的这5个核心原则。

第1章——供应链战略资产观：戴尔(Dell)、亚马逊(Amazon)、壳牌石油(Shell)、空中客车(Airbus)等全球领先企业正将供应链视为获取企业竞争优势的战略资产，但是对其他许多企业来说却还是一大挑战。大多数企业并没有供应链战略文化，也没有进行内部沟通，使企业上下了解供应链战略。根本不知如何着手，如何获得企业管理高层的共识。其实，问题的症结就在于如何选择竞争基础：是成本、创新、质量，还是服务?供应链优化模型、知识库、决策树和决策主体在哪里?没有这些决策依据，供应链管理者如何能够决定企业的竞争基础，制定相应的支持竞争基础的供应链战略?当PRTM要求企业的管理团队在库存水平和服务水平之间进行权衡决策时，管理团队随即陷入两难困境，可见要决定真正的竞争基础更是难上加难。

如果制定供应链战略和建立供应链战略文化对于企业是一大挑战，那么接下来更大的挑战就是——开发出能够与产品战略和市场战略有机整合的供应链战略。只有这三大战略相辅相成，互为动力，企业才能有望在产品生命周期内快速地反应顾客，以比竞争对手更低的成本基础进行竞争，创造附加值。由于竞争优势是暂时的，而市场环境却在不断变化，因此，本书作者还指出必须具有适应力。供应链的适应力不仅受顾客瞬息万变的需求以及竞争对手的驱动，还受供应链内部战略整合的需要驱动。

第2章——端到端供应链流程体系：重点讨论了供应链流程体系基本组成以及供应链运作参考模型的分层结构，辅以大量的实例，指出很多企业正努力达成作者在本章中所提到的“简单性”。对于有着悠久历史的全球性运作的大公司来说，提高供应链竞争力并简化供应链流程特别重要。  我们在迎接未来挑战时，可以发现产品和服务的激增也是导致许多企业成本加大和效率低下的要因，但是却常看到企业并未建立持续改进的管理流程，以有效控制这种状况。或许缺乏整合战略是很多公司无法拓展管理的主要原因。

那么管理未来的供应链需要哪些管理技能和知识呢?第3章——基于绩效的组织设计给出了供应链组织设计的框架和实例。对于供应链与人力资源两大职能部门来说，这都极具挑战性，我们一直到最近几年才看到企业认真对待这一问题。一直到现在，供应链组织设计还只是由独立运作部门负责和领导。不过，许多企业至少已经建立了一个基本供应链组织。这个组织正在不断发展、不断成熟，但是要发展到未来的一体化供应链组织，要走的路还很长。如何识别发展和管理未来更复杂、更快速多变的供应链所需的管理技能和知识?新一代供应链管理技能和知识是什么?如何获取和发展?如何避免外包战略削弱核心能力?这些正是第3章重点讨论的关键问题。

第4章——供应链战略合作模式首先郑重地提醒我们，在很多企业实例中，供应链合作都因背信而失败。这是否意味着合作伙伴过多的承诺?是因为建立管理流程的管理框架并不完备，还是因为合作伙伴对于合作动机的经济假设存在着不切实际的想法?如何解决背信问题，请管理人员以及参与合作的所有人员(包括企业内部人员和外部人员)，都能好好看完第4章，然后再客观地评估合作关系的现状，这或许是一个成功的开端。

企业的供应链绩效如何?如何评估?第5章——供应链绩效评价与管理深入地探讨了供应链绩效评价与管理体系。绩效评估不只是收集数据，正确的绩效评价指标体系能够提供每个核心供应链流程的运作信息，识别出每个环节的运作问题。重要的是，正确的绩效管理方法能够促使企业的业务行为与整体竞争战略相一致。

同时，第5章重点阐述了如何选择能够激发企业所需的绩效评价指标以及如何制定合适的绩效目标；着重强调了平衡的重要性，指出一个有效的供应链绩效评价指标体系必须有效地审视面向内部的绩效指标与面向外部客户的绩效指标之间的平衡，财务与非财务、职能绩效指标与跨职能绩效指标之间的平衡以及创新评价指标与持续改进评价指标之间的平衡。

当企业身处在季度性、年度性的商业周期、行业经济周期以及管理重点转移的运营挑战中，致力于管理供应链的日常运作时，很难将注意力从一摞摞打印报表、计算机屏幕以及管理现场移开，转而谋划未来的供应链。我们相信本书将有助于读者开阔视野、放飞梦想。无论企业的现状如何，本书都将激励我们努力前进，前方有着更多的机遇与挑战在迎接我们。

端到端供应链管理不仅与物流密切相关，也与建立足以提升未来竞争力、对企业的营业收入和净利润具有重大贡献的核心能力密切相关!

戈顿·施德沃特(Gordon Stewart)与迈克·阿加亚连恩(Mike Adhaianian)

——全球供应链管理咨询公司PRTM常务总裁

随着全球经济一体化进程的加快，企业面对着日趋复杂和充满不确定性的动态竞争环境，开始纷纷将供应链视为企业获取持续竞争优势的战略资产。

由全球供应链管理咨询公司PRTM资深的专家肖尚纳·柯恩和约瑟夫·罗塞尔合著的《战略供应链管理：供应链标杆绩效管理原则》，是一部结合战略供应链管理原则、国际供应链运作参考标准与组织实务的佳作。两位作者以PRTM公司对其六百多家客户的供应链管理项目的实践经验的总结和提炼为基础，结合全球供应链管理的最佳实践与先进的供应链运作经验，深入浅出地为读者解说了战略供应链管理的动因和原则，用引人人胜的方式和贴切的案例清晰地为读者展现了一套缔造供应链标杆绩效的重要策略和强有力的组织和实施方法。全书将这套重要策略和方法与国际供应链协会认证的国际标准的供应链运作参考模型(SCOR)有机地融为一体，同时辅佐了全球诸多知名企业的最新供应链管理创新实例，还特别推出了2004年度全球供应链杰出贡献奖得主——美国国防部如何打造全球最大供应链的最新案例。

本书的一大特色在于不仅反映了供应链管理领域最新的理论研究趋势和全球供应链管理的最佳实践成果，而且特别突出了供应链战略资产观、端到端供应链流程体系、基于绩效的组织设计原则以及供应链战略合作模式等前瞻性的战略供应链管理修炼。全书涉及的知识和观点非常系统、前瞻，是投身于供应链管理这一极富挑战性领域的专业人员必读的佳作。

本书由上海交通大学管理学院供应链与物流管理研究中心副主任汪蓉组织翻译，具体的分工如下：引例、第2章及案例的初稿由汪蓉、周建兴和毛慧翻译；第1章及案例的初稿由汪蓉和方颖翻译；第3章及案例的初稿由汪蓉、毛慧和孙婕翻译；第4章及案例的初稿由汪蓉、沈锴和任声策翻译；第5章及案例的初稿由汪蓉、孙婕和沈锴翻译；第6章及案例的初稿由汪蓉和潘亮翻译；附录A、B和c的初稿由汪蓉和潘亮翻译。作者简介、内容简介、前言和专业推荐等剩余部分的初稿由汪蓉和杨广青翻译。最后，由汪蓉负责对全书进行审校、修改和总纂定稿。此外，博士生张涛、洪江涛、倪宁等同学也参与了本书的部分引例和案例的翻译与校译工作。

由于时间仓促以及译者水平有限，本书中不可避免地会出现一些不妥与错误之处，恳请读者批评斧正。  汪蓉

于上海交通大学安泰管理学院

2005年12月

“柯恩和罗塞尔成功地解说了供应链管理的动因和原则，用引人入胜的方法和贴切得力的案例清晰地为读者展现了缔造供应链最佳绩效的五项核心原则。本书对于那些致力于缔造供应链最佳绩效的管理者来说，真可谓是一部必读的佳作。”

——迪克·亨特(Dick Hunter)

戴尔公司美国业务副总裁

“这是一本结合供应链管理原则与组织实务的少见的好书，柯恩和罗塞尔在书中为企业管理者和经理人提供了成功运作供应链的丰富案例和大量智彗。”

——李效良(Hau Lee)

斯坦福大学商学院运营、信息与技术学教授

“柯恩和罗塞尔以简单易懂却仍有相当深度、让专业人士也能从中受益的方式，深入浅出地解说了一套缔造供应链最佳绩效的重要策略和强有力的组织和实施方法。全书将这套重要策略和方法与国际供应链协会认证的供应链运作参考模型(SCOR)有机地融为一体，同时还辅佐以大量的、宝贵的企业实例。”

——史帝芬·米勒(Steven G.Miller)

国际供应链协会主席