本浓缩了德鲁克先生几十年知识经验与管理思考，以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——使命、责任和实务。《使命篇》中从外部来考察管理并研究管理使命的范围及其各方面的必要条件，在《实务篇》中转而讨论组织的工作和管理的技巧，并在《责任篇》中讨论高层管理及其任务、结构及战略。本书同时融合了作者几本著作的思想，是作者几十年的管理经验、体会与思考的结晶，也是他对自己以前的相关论著的总结、梳理、概括和升华。被学术界认为是一本面向管理者（工商企业与机构组织）的系统化管理手册，也是面向学生和有志于管理工作的仁人志士的系统化教科书。

本书围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者的任务与组织、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。

中层经理人的行动和决策对企业的绩效和发展方向有直接而重要的影响。

经理人的工作必须包括：设定目标.组织安排.激励与沟通，绩效评估、发展人才(包括自己)。

组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业，所以组织必须着眼于人的长处。

要使知识工作与知识工作者的生产力与创新力提升，惟一的策略是结构变革。

推荐序一(席酉民)

推荐序二(赵曙明)

推荐序三(包政)

推荐序四(詹文明)

推荐序五(冯仑)

译者序  

前言管理职业与管理承诺

第二篇 管理者——工作、职务、技能与组织

第29章 为什么需要管理者／3 

第五部分 管理者的工作和职务

第30章 什么是管理者／16

第3l章 管理者及其工作／25

第32章 管理职务的设计和内容／31

第33章 管理和管理人员的开发／49

第34章 目标管理和自我控制／60

第35章 从中层管理到知识型组织／74

第36章 绩效精神／87

第六部分 管理技能

第37章 有效决策／98

第38章 管理沟通／117

第39章 核查、控制和管理／131

第40章 管理人员和管理科学／144

第七部分 管理的组织

第41章 新需要和新方法／158

第42章 组织的基本构成单位／170

第43章 如何把组织的基本构成单位连接起来／184

第44章 组织设计的逻辑和规范／194

第45章 以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队／201

第46章 以成果为中心的组织设计：联邦分权制和模拟分权带少216

第47章 以关系为中心的组织设计：系统结构／238

第48章 关于组织的几个结论／246

管理者与预算／250

管理是一种“相位的转变"

从所有者兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业，转变为要求有管理的企业，类似于从液体到固体的转变，物理学家称之为“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。斯隆的例子表明：这可以在同一组织内部加以实现。但斯隆改组通用汽车公司的事例还表明：要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。

人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计的企业比做两种不同的有机体——带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。英国生物学家达西.汤普森(D’Arcy Thompson)指出：由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度，超过了这一程度，陆地上的动物必须要有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲，并不是从昆虫的硬甲壳适应演化来的，而是有着不同渊源的另外一种不同的器官。类似地，当企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的“硬甲壳”结构，但并不是它的继承者，而是它的代替者。

一个企业达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为¨旨架’’呢？e其分界线，大致在企业员工人数达到300～1000人的规模时。更重要的，也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调和配合的时候，人们需要进行沟通，这就需要有管理人员和管理当局。否则，事情就会失去控制，计划就不能转变成行动。更糟的是，在计划的实施过程中，计划的不同部分在以不同的速度实施着，以不同的时间实施着，而且具有完全不同的目标。同时，“上司，，的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人权力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。除非进行转变，采用管理人员和管理结构的“骨架”，否则企业就无法长期存续下去。

亨利·福特——与年轻的西门子、岩崎弥太郎一样——不想要管理。但其惟一结果，就是他胡乱地指挥管理人员，为他们确定一些不恰当的职位，造成猜疑和挫折的心理，对公司进行不当的组织，打击并分裂管理人员。在这些领域中，管理人员的惟一选择就是把这些工作做好或是做坏。但这些工作本身是无法逃避的，这些工作做得好坏，在很大程度上决定着企业是存在、兴盛，还是衰落以至于最后倒闭。P12-13

管理职业与管理承诺

作为一个领域，管理是多层面的，具有十分丰富的内涵。首先，管理本身也是一门学科，而且是一门年轻的新兴学科。现代组织的诞生，距今只有短短100年左右的历史。就是伴随着现代组织的诞生和发展，管理作为一门学科才得以诞生并不断发展。不过，虽然还有许多我们未知的东西，但我们确切地知道：管理决不仅仅是“常识”，而且也不仅仅是系统化的经验。至少，管理应该是一套有组织的知识体系。本书试图把所有我们已知的东西呈现在读者面前。同时，本书也尝试着概括出许许多多的“条理化的未知领域”(organized ignorance)，即我们已经认识到自己需要新知识，但尚未拥有这些新知识的领域。可以说，这些有待于进一步发掘的、尚未拥有的新知识，是我们界定自己需要的东西所必须的。然而，从事实践活动的管理者无法等待，在出现问题和产生需要时，他们必须及时予以管理。为此，本书试图针对如上所述的未知领域提出相应的方法，深入思考相应的政策、原则与实践，并帮助管理者完成管理任务。同时，本书也力图用“洞察力、理性思维、知识与技能”来武装管理者，以便使他们更胜任今天和明天的工作。

管理是任务，也是一门学科，但管理也是人的管理。每项管理成就都是管理者所取得的成就，每项管理失败也都是管理者的失败。实施管理的是人，而不是“力量”或“事实”本身。同时，真正决定管理成功或管理失败的，是管理者的愿景、奉献和正直程度。因此，本书强调“管理者也是人”，并力图从人的角度来认识管理者。同时，本书还把焦点集中在管理者的所作所为和管理者的成就上，并时刻努力把人和任务整合在一起。相对而言，任务本身是客观的、非人格化的，它需要靠人——管理者来完成。而且，最终决定需要什么和成就什么的，是“管理”。

管理也是工作。事实上，管理是现代社会的一种特殊工作，它使现在的社会与以前的社会有所不同。可以说，管理是现代组织中所特有的一种工作，它使现代组织可以有效地运作。既然管理是一种工作，那么它就会有自己的技能、工具和技术。诸如此类的内容都在本书中进行了探讨，而且围绕有些问题的探讨还十分详细。

不过，虽然管理是一种工作，但它却与其他工作存在差异。与内科医师、工匠或律师的工作不同，管理工作总是在组织中进行的——是在人际关系网络中进行的。因此，管理者本身总是在扮演着模范角色，他的所作所为至关重要。不过，“谁是管理者”也很重要——对工作的影响甚至比内科医师、工匠或律师还要大。为人师表的教师往往也具有同样的两面性：一方面是他的技能与绩效，另一方面是他的性格——榜样作用和正直品质。因此，本书将同时强调管理者的任务与管理者的性格。

在过去的30多年来，本书及其所涵盖的方法已经成为许多大专院校、经理人项目和研讨会的重要教材，并为许多不同类型的学员所证实。同时，本书中的许多主题材料也都是近40年来长期积累的结果。在过去40年里，以顾问的身份，我与各个层次的管理者、大型和小型企业的管理者、政府机构的管理者和医院与大学的管理者密切合作，总结并开发出这些材料。虽然我也曾与美国以外国家的企业与非企业管理者密切合作，如英国、日本以及西欧和拉丁美洲国家，但本书所囊括的大部分经验都是以美国，特别是美国的企业与公共服务机构为基础和背景的。因此，本书努力涵盖每位管理者应该知道的管理知识，但书中的表述形式却十分简单明了，即使那些尚未担任过管理职务，甚至在管理机构中工作的普通员工都可以很好地领会和把握。所以，本书的读者可以确信以下两件事实：一是书中所囊括的全部内容都来源于管理实践，而且其有效性已经得到了实践的证明和肯定，是管理实践中最核心的东西；二是书中的所有内容都经过管理专业学员的测试，并被认为既具有深远意义又易于领会与把握。

彼得·德鲁克  加利福尼亚州克莱蒙特市

1985年新年

“读德鲁克的书是一种享受，常常使人有茅塞顿开之感。”  

——海尔集团 张瑞敏

“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”  

——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇

“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”

——微软总裁 比尔·盖茨

“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”

——英特尔主席 安迪·格鲁夫

“本书是管理研究中具有划时代意义的里程碑。其中涵盖的内容，对所有管理人员都至关重要，不管他所从事的工作属于哪个职能领域，也不管他所服务的企业是什么规模的组织。”

——Choice杂志