本书是《安盛人力资源管理师操作实务手册》丛书之一。该丛书的大部分资料来源于已成功辅导多家企业人力资源管理的AMC安盛管理资料库，结合中外知名企业的案例，全面讲解并示范了人力资源战略规划的具体方法和步骤、战略规划执行中所涉及的组织及岗位规划、战略性绩效管理模式及战略性薪酬改革，并说明了如何通过有效的规划为骨干人员的职业生涯发展创建良好的通道与现实的成长空间，有效提升人力资源管理人员的执行力水平。

第1章 绩效管理综述 1

 第1节 绩效管理 1

一、什么是绩效管理 1

二、绩效管理的意义与功能 3

三、绩效管理的适用对象 5

四、绩效管理的战略地位 6

五、绩效管理模型 ll

六、实施绩效管理应注意的问题和常见误区 14

 第2节 绩效管理过程 20

一、绩效管理过程模型 20

二、绩效管理过程 2l

 第3节 绩效管理系统 23

一、绩效管理系统最重要的几个核心理念 23

二、建立绩效管理系统的条件 26

三、绩效管理系统的建立 26

四、绩效管理系统有效性的特征 36

五、绩效管理系统成功的前提 39

第2章 绩效指标体系的建立 43

 第l节 绩效指标的主要形式与内容 43

一、KPI 43

二、工作目标与过程设定 45

三、KPI与工作目标的关系 46

 第2节 KPI体系的建立 46

一、KPI的基本设计方法 46

二、KPI体系的建立流程 47

 第3节 采用平衡计分卡建立KPI体系 50

一、平衡计分卡的起源及应用 50

二、平衡计分卡的核心思想 52

三、平衡计分卡相对于传统的绩效管理方法的优势 55

四、应该考虑采用平衡计分卡的企业 59

五、运用平衡计分卡建立企业的KPI体系 59

六、对平衡计分卡的正确认识 67

 第4节 KPI的管理与应用 70

一、KPI的管理 70

二、KPI在实际工作中的应用 88

 第5节 工作目标设定 90

一、工作目标设定的含义 90

二、工作目标的设定 91

附录1 AMC安盛管理顾问公司平衡计分卡的设计模式 96

附录2 平衡计分卡案例解读 101  

附录3 工作目标设定——职能部门员工绩效评估标准示例  108

第3章 绩效计划 113

 第1节 绩效计划概述 113

一、绩效计划的含义和作用 113

二、绩效计划制定的原则 114

三、企业绩效管理系统由“两份表格”起步 115

 第2节 绩效计划制定的程序 118

一、绩效计划的准备阶段 118

二、绩效计划的沟通阶段 120

三、绩效计划的审定和确认阶段 121

 第3节 企业经营业绩计划的制定 122

一、企业经营业绩计划的要素 122

二、企业经营业绩计划的制定步骤 122

 第4节 员工绩效计划的制定 123

一、员工绩效计划的要素 123

二、成功实施员工绩效计划的“三大要素”  124

三、员工绩效计划的制定流程 124

第4章 绩效面谈与员工辅导 130

 第l节 绩效辅导 130

一、持续不断的绩效沟通 130

二、数据的收集和记录 134

 第2节 绩效面谈 136

一、绩效面谈的基本原则 136

二、绩效面谈的步骤 138

三、绩效面谈的方式、方法和技巧运用 145

 第3节 绩效改进计划 15l

一、绩效改进计划的制定要求和执行条件 152

二、绩效改进计划的制定与执行者 153

三、绩效改进计划的制定步骤 154

四、绩效改进计划实例 158

 第4节 员工辅导 160

一、员工辅导的方法与技巧 160

二、对主管辅导工作的评估 163

第5章 绩效评估与绩效应用 167

 第1节 绩效评估概述 167

一、绩效评估的目的 167

二、绩效评估的内容 167

三、绩效评估的重要性 167

四、绩效评估的标准及其总原则  169

五、有效的绩效评估系统的特征 170

六、绩效评估失败的原因分析 172

 第2节 绩效评估的操作过程 175

一、收集执行结果 175

二、设定评估的间隔时间 175

三、进行360度绩效评估 176

四、计算个人绩效分值 177

五、个人绩效反馈 177

六、绩效评估讨论 177

 第3节 绩效评估的方法 178

一、岗位参照法 178

二、岗位排列法 179

三、岗位分类法 179

四、因素比较法 179

五、对偶比较法 180

六、强制分布法 18l

七、因素评分法 183

八、交替排序法 185

九、目标管理法 186

十、岗位绩效指数化法 187

十一、关键事件法 188

十二、行为锚定等级评估法 191

十三、海氏三要素评估法 194

十四、美世国际职位评估法 195

 第4节 绩效评估实务 197

一、企业绩效的评估 197

二、部门绩效的评估 200

三、员工绩效的评估 202

 第5节 绩效评估的结果应用与后续工作 213

一、绩效评估的结果应用 213

二、绩效评估的后续工作 215

 第6节 AMC安盛管理顾问绩效评估咨询案例 215

一、如何使绩效评估工作达到预期效果 215

二、如果实施绩效评估系统 222

三、AMC安盛管理顾问绩效评估观点 225

第6章 绩效与绩效薪酬 231

 第1节 绩效工资制度 231

一、绩效工资制度的主要特点 231

二、绩效工资制度的主要内容 232

 第2节 绩效与薪酬的关联 234

一、通用型的薪酬结构 235

二、薪酬的保障功能和激励功能 236

三、绩效与薪酬的关联度问题 236

四、薪酬划分矩阵 237

 第3节 绩效薪酬的计算 238

一、绩效薪酬的特点 238

二、对绩效薪酬的不同定位 239

三、绩效薪酬常见的几种计算方法 240

四、某企业绩效薪酬计算制度(摘要)  240

第7章 绩效管理实用范例 243

 第l节 A公司目标管理绩效评估管理办法 243

一、概述 243

二、作业程序 244

 第2节 A公司平衡计分卡和KPI绩效评估管理办法 249

一、概述 249

二、作业程序 250

 第3节 A公司目标管理和KPI绩效评估管理办法 252

一、概述 252

二、作业程序 253

 第4节 A公司员工绩效评估办法 257

一、概述 257

二、作业程序 257

三、表单 260

 第5节 A公司月绩效奖金评估管理办法 266

一、概述 266

二、作业程序 266

 第6节 绩效奖金管理示例 275

一、个人绩效奖金管理办法 275

二、绩效奖金施行办法 277

三、销售人员绩效奖金管理办法 279

四、销售人员绩效奖金发放办法 281

参考文献 283

后 记 287

一、什么是绩效管理

什么是绩效管理(performance management)？

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：

1．目标的合理性及在如何达到目标上达成共识。

2．绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

3．绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评估和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的方式做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效评估只是绩效管理的一个环节。  

一个优秀企业的绩效管理应该具备什么样的特点呢？对世界500强企业大量研究的资料表明：这些全球最优秀的公司，它们的绩效管理都具有相同的五个要素：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强又可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通和绩效评估；迅速而广泛的绩效成绩应用。

这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来说，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。

1．明确一致且令人鼓舞的战略。正确和清晰的战略就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受到企业的发展方向和宏大目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2．进取性强又可衡量的目标。大多数企业都会制定两套目标，一套是必须达到的基本目标(生命线目标)，另一套是要经过努力才能达到的挑战性目标(期望目标)。目标制定得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及、产生畏惧感，太低又会让人散漫懈怠、无所追求。目标的制定要符合SMART原则：S(specific)，目标是否具体；M(measurable)，目标是否可以衡量；A(attainable)，目标是否可以达到；R(relevant)，目标与工作是否紧密相关；T(time-based)，目标有无明确的时间要求。

3．与目标相适应的高效组织结构。为了有效达到组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同战略需要不同的组织结构。对于同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不一样的，对战略目标实现过程的倾向也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略和目标确定后，应该建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4．透明而有效的绩效沟通和绩效评估。绩效沟通是绩效管理的重要环节。绩效沟通的主要目的在于改善和增强评估者和被评估者之间的关系；分析、确认、显示被评估者的强项与弱点，帮助被评估者善用强项与改进弱点；明晰被评估者的发展与培训的需要，以使其日后更加出色有效地完成工作；反映被评估者现阶段的工作表现，为被评估者制定下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效沟通中，可能会发生被评估者不认可自己的某些缺点而与评估者发生争执。这要求评估者事先应根据被评估者的自评结果找出可能发生争执的相关内容，并对这些内容进行客观与广泛的调查，这样，在出现争执时，才能做到有理有据。基于绩效沟通基础之上的绩效评估是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向的沟通，依据评估标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成评估成绩，并将成绩反馈给员工的一种工作制度。

5．迅速而广泛的绩效成绩应用。目前，大多数企业进行绩效管理的目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩的利用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。迅速地应用绩效成绩主要是为了保证有效的激励周期，使员工能快速地感受到自己创造的优秀绩效所带来的各种回报。如果应用周期太长的话，绩效管理激励的功能就会被弱化和淡化，因此对员工绩效成绩的应用要做到准确和快速。P1-3

所有的事业都有玄机，而“管人”的技巧则是众妙之门。“借天下之智力以攻天下”是中国人的最高智慧。

管人的技巧，其实就是开发、利用、发挥、调动智力资源的艺术，而智力资源其实是人类自身所拥有的最为宝贵的资源。有了它，任何奇迹都是可以创造的。

在中国的历史中，充满着用人的智慧与管人的技巧。相比较而言，古代中国人比起古代欧洲人来说，似乎更为重视人才。中国古代之所以那样重视用人，有那样发达的、成熟的管人技巧，是因为中国古代社会是一个人治的社会。因为行人治，所以管人技巧得到了发展。如果在一个法治的社会中，管人的技巧肯定没有这样纷繁复杂、绚丽多姿。

但也可能是因为中国古代社会斗争过于激烈，所以管人的技巧就成了直接的产物。不管是什么原因，管人的技巧中蕴含着一种高超的智慧，而这种智慧是我们的祖先留给我们的最宝贵的遗产之一。它将帮助、启迪我们走向未来，去对付未来之路上的艰难。

而绩效管理就像一根避雷针，它吸收了“被管理”的员工与“进行管理”的主管双方产生的失望、恐惧或是愤怒的情绪。无论是实施管理者还是接受管理者，都很难会对管理过程感到满意，说几乎每个人都厌恨绩效管理工作也不算夸大。

不知为何，我们忘了绩效管理的目的，就算有人还记得，绩效管理也因为不良的执行方式而失去了它原有的价值。更糟糕的是，不当执行绩效管理反而会制造更多问题，而且白白浪费原本能够有效利用的时间与金钱。

这样看来，似乎是人力资源部门、主管、经营阶层与员工共谋，让绩效管理无法发挥功效。你越努力，就会越彻底地搞砸绩效管理工作。

特别由于执行不当，大多数人在绩效管理过程中都有过不好的经验。因此不论是主管还是员工，皆认定绩效管理是“无事生非”，所以他们会发泄所有不悦情绪、近乎疯狂地奔走于文书工作，而且不断发牢骚，其实他们已经完全放弃了。虽然人们还在勉强做每年都要重复做的事，甚至佯装这个执行不当的绩效管理过程是有价值的，甚至还有人会努力改造这个过程，但你猜怎么着？结果只是粉饰太平，对于提升绩效管理的价值一点效用也没有！

这是个恶性循环。人们大多没有机会亲身参与实际奏效的绩效管理并从中受益。你在某件事情上有过不好的经验，而且从来没有愉快的记忆，也难怪你无法改变想法而采用、施行另一种能让这件事发挥效用的方法。你坚信它毫无用处，慢慢地，它就变成一件邪恶的事情。

事实上，绩效管理不用落得如此下场。也许你可以说大多数绩效管理工作都白白浪费时间，但也有许多企业、主管与员工成功地利用绩效管理这一工具提升了个人与企业的表现、降低了管理工作负担、增进了员工士气并创造出其他许多利润与优势。让绩效管理发挥效用的唯一前提，就是要以正确的方式来进行。为了正确进行绩效管理，你可能需要稍微改变看法与心态，但这种改变并不难。此外，我们知道，有效的绩效管理拥有许多特性，并且与无效绩效管理截然不同。举例来说，经理主持会议的方式不同，员工在会议中发言的方式也不同，两者的沟通模式更是迥异。不管你相不相信，若能正确进行绩效管理，原本因它而起的许多压力与不悦情绪都会消失殆尽，当然人们也就不用再担心害怕。

以正确的方式开展绩效管理工作并让你从中受益，这正是本书的初衷。这是一本方便又实用的绩效管理工作指南，它说明了正确管理绩效所需具备的心态，并带你找出最常见的陷阱，提醒并教导你如何使用不同的沟通技巧。

如果你一心想利用绩效管理来给员工当头棒喝或鞭策他们达到完美境界，你可能不会喜欢这本书；如果你还坚信绩效管理是加之于员工而非与员工合作的工作，本书可能会让你失望。不过，如果你想坐收卓有成效的绩效管理的益处，并且愿意和员工一起达成提升绩效的目标，本书将使你获益匪浅。本书将让你了解进行绩效管理的真正原因。其实说穿了很简单，就是为了能提升绩效，并且让每个人达到巅峰，从利益关系人、股东到贵企业的骨干，也就是员工，每个人都能受益。

总之，无论你想完全重新打造你的绩效管理，抑或是针对现状加以改进，你都会在本书中找到许多非常实际的想法。若你能敞开心扉，接受绩效管理也可能成为非常有力的战略工具这一观点，那么本书也将发挥最大效用。

本书是《安盛人力资源管理师操作实务手册》丛书中的一本。全套丛书包括《工作分析与工作设计》、《素质测评与职业生涯规划》、《员工招聘与选拔》、《绩效管理》、《薪酬福利管理》、《培训管理体系的建立》共6本，适合现代企业管理者、人力资源经理及管理人员案头查询以及企业经济管理类专业教研人员参考，同时也适合对人力资源管理感兴趣的广大非专业人士自学。

管理是企业永恒的主题。为了企业的管理创新和持续发展，管理咨询师们有太多的事情需要去做，也面临着极大的压力、困难、挑战和痛苦，然而与企业家相比，管理咨询师面临的又实在是太少了。我曾经与不少企业的中高级经理有过交往，每一次我都是怀着钦佩、尊敬、谦虚的心情面对他们和与他们交谈。对于许许多多知名或不知名的、业绩辉煌或几经沉浮的企业家们，我都相当欣赏，因为他们身上体现出来的追求管理创新、为事业拼搏的企业家精神实在令人佩服。

9年时间了，从当初进入管理咨询行业走到今天，管理顾问已经成为我无法割舍的职业。企业管理顾问的工作非常繁杂，作为专业管理顾问，我的主要工作就是每月对委托人或者企业进行现场走访，结合实际情况，就如何确定发展战略、如何提高绩效、如何进行改进等提出具体而富有成效的建议和方案，然后请经营管理者对这些建议和方案进行认真的讨论、裁决，最后让总经理带头贯彻执行。

作为专业的管理顾问机构，在接受了客户委托后，我们当然希望咨询有个好的结果。但是由于各种原因，常常也有可能出现不好的结果。结果好，那么就要将新方案贯彻到底；结果不好，就继续执行“see—plan—do”(观察一计划一实施)的程序。实际上，增强管理顾问机构与客户之间的相互信任、促进人际关系的发展是非常重要的。只有看到自己辅导的企业发生了实质性改变，才是我们管理顾问最幸福的时刻，委托人的褒奖是管理顾问得到的最高报酬。

竞争和变化已经成为时代的主题，每一位管理者都会切身感受到人力资源管理对企业发展的巨大推动力。在为企业提供管理咨询的实际工作过程中，我接触到的案例有50％是与追求绩效的人力资源管理有关的。如何保证人才发展与企业发展相一致？如何建立规范、高效的人力资源管理机制？如何吸引、保留、激励和发展企业人力资源？这些都是每一家企业都迫切希望解决的问题。

管人的技巧，其实就是发掘、利用、发挥和调动智力资源的艺术。智力资源其实是人类自身所拥有的最为宝贵的资源。有了它，任何奇迹都是可以创造的。

衡量一家企业是否有好的发展前景是看团队，而团队之本，在于是否由一群高绩效的人所组成。如何有效运用人才、领导团队，为顾客及企业创造价值，是所有经营者永远必须面对的课题。身为领导者，做得到底好不好在于团队做得好不好。他们是否有意愿不断地学习？他们有没有能力处理冲突？他们有没有成长及升迁的机会？企业选人、用人、授权的情况如何？人才计划的执行落实情况怎样？“当领导者对自己的角色及绩效感到困惑时，看看您带的人做得如何，您就会知道答案。”

AMC安盛管理顾问公司通过积累多年的研究和实践经验，逐步形成了一套将西方先进理念本土化的方法论，建立了系统的人力资源管理架构。本套丛书是我和AMC安盛管理顾问公司的其他顾问针对企业人力资源管理的实际需要，精心编著的即学即用的工作方法性图书。应该说，多年的企业人力资源管理专业咨询经历保证了本套丛书的权威性和实战性，对行业的深入钻研和反复实践的精神保证了本套丛书对企业人力资源管理全过程描述的准确性和规范性，而一切为企业着想、精雕细琢的写作态度保证了本套丛书所介绍的管理体系的可操作性。

本套丛书的大部分资料来源于已成功辅导多家企业人力资源管理的AMC安盛管理资料库。本套丛书结合中外知名企业的案例，全面讲解并示范了人力资源战略规划的具体方法和步骤、战略规划执行中所涉及的组织及岗位规划、战略性绩效管理模式及战略性薪酬改革，并说明了如何通过有效的规划为骨干人员的职业生涯发展创建良好的通道与现实的成长空间，有效提升人力资源管理人员的执行力水平。  在国内从事管理咨询的几年时间里，我学到了大量的东西，但即便是这样，我依然觉得自己跑得很慢，与一个优秀管理顾问的差距还很大。非常幸运的是，我有机会得到别人无私的帮助，并通过自身的学习不断得以成长和进步。在最近几年中，我和近百位企业家、高级经理、职业顾问和多个领域的成功人士进行过深入的交流与沟通，是他们的知识、技能和经验帮助我弥补了自身的许多缺陷与不足，是他们作为榜样的力量让我能够一直坚持与自己赛跑下去，是他们的鼓励坚定了我的信念和意志，是他们的远见开阔了我的研究视野，是他们所提供的宝贵经验和精辟观点让我能从一个更广泛、更全面、更深入的角度去探索和研究中国人力资源管理标准化、系统化、规范化的操作体系。

在本套丛书的写作过程中，我得到了很多朋友的帮助。在这里我要特别感谢我的同事刘立明顾问、黄宝明顾问和方浩帆顾问，感谢我的客户单位项目负责人盛湘集团总经理、凯雪集团总经理、亚华南山总经理、长海集团总经理、浙江恒风交运总经理等，他们都成为了我生活中的朋友，同样，他们为本书的出版也付出了大量的辛勤劳动。

同时要特别感谢曾经与AMC安盛管理顾问公司合作过的部分客户：

·中国冶金巨子——株洲冶炼厂。

·中国最大的教具企业——长海集团。

·中国工业上市公司——安塑股份。

·中国IT上市公司——创智股份。

·中国药业上市公司——广济药业。

·中国种业上市公司——亚华种业。

·中国服装业龙头企业——雅戈尔服饰。

·华中最大的乳品企业——亚华乳业。

·中国大型烟草企业集团——白沙集团。

·合资高科技电信企业——斯伦贝谢。

·国家农业农产品龙头企业——盛湘集团。

·华中最大的面粉企业——凯雪集团。

·合资大型服装集团——罗蒙集团。

·全国知名高科技企业——和光集团。

·中国农业上市公司——新五丰股份。

·国家农业农产品龙头企业——粒粒晶米业。

·世界银行农业综合开发项目——长沙绿世界。

·大型连锁超市企业一心连心连锁。

·大型建材超市企业——旺德府超市。

·交通运输企业——浙江恒风。

·中国工业机械制造上市公司——三一重工。

·中国最大商业集团公司——百联集团。

……

我还要感谢其他将近100位参与本书试读并提出宝贵意见的经理们，他们在本书的修改过程中起到了重要的作用；感谢我的助理刘芬、曾嵘小姐，她们为我做了大量文字处理工作。

在艰辛著书的历程中，家人也给予了我很多帮助和支持。多年来，我一直坚持写作，一直坚持和自己赛跑。夜深人静时，电脑键盘清晰的敲击声伴随着我，当我凝视着那一行行文字，当我困倦或想偷懒时，眼前都会浮现出十多年前父亲在世时鼓励我不断超越的场景。

如果有观点希望和我交流的话，您可以致电给我或将你的问题通过电子邮件发给我，我的电话是：1350847512l，网址是：www．acamc．corn，电子邮箱是：acamc@tom．com。在此一并感谢大家，每一本书都是一个感谢！

国际管理咨询协会(IMC)注册咨询师  周 文

2005年5月于中国上海