企业实施绩效管理，必须重视哪些问题?有什么经验和教训可以借鉴?为此作者研究了国内外大量的成功企业与不成功企业的绩效管理实施情况，并结合自身实践，编撰了本书。

本书开篇阐述了绩效管理规划，随后从关键绩效指标的建立，到绩效评估，一步一步地手把手地教企业如何根据自身情况，建立本企业的绩效管理体系。本书具有系统性、操作性和实用性的特点。

本书系统介绍了企业绩效考核与管理的基本理论和常用的绩效考核方法，通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效评估和绩效反馈等七个步骤讲述了绩效管理的各个流程，并为不同行业、不同绩效水平的员工提供了相应的评估样本，有利于管理者帮助员工实现特定的个人目标，使个体能够成功地扮演在组织中的角色。

本书着重从实际操作的角度来讲述各种常用的绩效考核方法，对绩效考核与绩效管理的各个环节都作了具体的介绍，并在各章中穿插了大量的实例。

绪论 绩效管理，重在执行

一、准确界定绩效管理

二、确立简单、易行的绩效管理方案

三、创建坦诚透明的企业氛围

四、绩效管理的根本在于参与和承诺

五、如何评定方案的效果

第一步 建立绩效管理规划

第一节 关于绩效管理，我们应该反思的问题

第二节 确立绩效计划

第三节 设置可以评估的目标

第四节 建立绩效评估体系

第五节 拟订绩效管理整体解决方案

实例一 K公司的绩效管理规程

实例二 c公司的绩效沟通制度

实例三 w公司的绩效评估实施方案

第六节 企业绩效管理中的误区及解决

第七节 知识经济时代的绩效管理

第二步 开展工作分析

第一节 全面盘点工作分析所涉及的要素

第二节 工作分析步骤与程序

第三节 如何得到准确的职位描述信息

第四节 工作分析的方法与技术

第五节 企业工作分析的操作

第六节 处理工作分析中员工的恐惧

第七节 制订工作说明书

第三步 确立关键绩效指标

第一节 建立有效的绩效指标

第二节 设定关键绩效指标

第三节 选择建立关键绩效指标体系的方法

第四节 如何获得关键绩效指标权重

第五节 评价标准的确定

第六节 关键绩效指标的审核

第七节 不同岗位关键绩效指标的设计

第四步 实施个人绩效评估

第一节 进行立体的个人绩效评估

第二节 建立个人绩效评估体系

第三节 确立绩效评估者

第四节 选择个人绩效评估方法

案例1 一个积极的关键事件

案例2 一个消极的关键事件

第五节 针对不同员工采取不同的绩效评估

第六节 个人绩效评估存在的问题

案例1 Intel公司的比较评估制度

案例2 朗讯公司的绩效评估制度

第五步 实施部门绩效评估

第一节 部门绩效评估体系的建立

第二节 评估部门绩效

第三节 部门满意度的评估

第六步 注重绩效反馈面谈

第一节 进行正确的绩效反馈

第二节 绩效反馈面谈的类型及关键点

第三节 选择绩效反馈调整的方法

第四节 绩效反馈面谈的准备

第五节 绩效反馈面谈的技巧及失误

第六节 如何进行有效的会议沟通

第七节 进行持续的绩效沟通

第八节 绩效反馈效果的衡量

案例1 绩效反馈面谈示例

第七步 18条黄金提示

第一节 关于绩效管理系统的18点重要提示

第二节 制订和实施绩效管理系统的建议

第三节 绩效评估后直线经理应如何做

第四节 如何进行绩效改进

第五节 绩效改进有哪些方法

          四、绩效管理的方案

拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略性地做好绩效管理。

因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制订相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

1．绩效管理的流程

一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：

设定绩效目标；

经理与员工保持持续不断的沟通；

记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；

年终的绩效评估；

绩效管理系统的诊断和提高。

2．绩效管理中的角色分配

实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任，这个必须明确，否则，流于形式将不可避免。通常，一个组织有四个层面的角色，总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效角色也有所不同。

总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；

HR经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；

直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通，帮助员工提高绩效；

员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。

3．取得总经理的支持

绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，给予持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。

4．培训直线经理

组织直线经理参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要领和方法，真正喜欢并愿意参与。

5．直线经理如何落实绩效管理

在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正落实，得到有效实施。

P31-32

企业实施绩效管理，首先明确方向与目标，然后通过目标分解和员工考核等管理工作实现目标。这说起来简单，而在绩效管理实践中存在着很多问题。那么，实施绩效管理必须重视哪些问题?有什么经验和教训可以借鉴?为此我们研究了国内外大量的成功企业与不成功企业的绩效管理实施情况，并结合自身实践，编撰了本书。每个企业所处行业、发展阶段、管理基础、执行能力等各有差异，但在绩效管理实施方面还是有一些共性的问题。

1．绩效管理实施问题

(1)在绩效管理导人初期高层参与程度不够

一些企业在实施绩效管理时，高层往往认为方向和目标、策略和方法确定之后，只需交给中层和基层人员去执行、执行到位，高层的角色则是监控执行的过程、评价执行的结果。

但是，企业中层管理思路的转变和执行能力的提升，需要一个过程。实践证明，顺利导入绩效管理的企业，高层在初期必须介入绩效管理的执行过程，如主持目标设定与分解、监控中层执行员工考核制度、落实绩效奖惩等。在员工行为习惯的变化、业绩文化的建立、组织绩效目标的达成等方面，高层发挥着不可替代的作用。因而，在推行绩效管理之初，高层领导需要评估本企业的管理基础，若中层的管理意识、理解力和执行力不足以支撑绩效管理有效实施，就需要高层率先垂范、身先士卒。高层领导需要把握好“收”与“放”的“度”，只有当中层的观念和能力得心应手时，高层领导才可以逐步淡化“足球队长”和“足球明星”的角色，安心做好“裁判员”和“教练”。

(2)过于追求有形结果，忽视无形结果和基础

绩效文化的价值观之一是“结果导向”。一些企业管理者推行绩效管理的过程中，时常会产生怀疑和摇摆，因为总觉得所看到的结果没有预期的好。

有形结果(比如财务目标)直观、可衡量，也是股东评价经营班子的标准。管理层面对经营业绩的巨大压力，往往更关注绩效管理的执行效果。其实，无形的结果价值不菲，平衡记分卡的思想与实践值得深思。而且有形结果的取得，是建立在无形的基础之上，如架构流程、人才队伍、激励机制、文化氛围等等，这些因素整合成为“组织能力”。若意识到位、运用得当，绩效管理能持续提升企业的组织能力，而绝不仅仅能带来有形的业绩。为此，第一，要正确认识绩效管理的作用和价值，既不要给予过高的期望，也不要将目光局限于有形的结果。第二，定义绩效价值和结果时，既应包括财务等有形结果，也包括能力提升等无形结果。第三，在绩效管理实施前期，重点在于转变观念、理解思路和强化导向，而不是过于关注定量结果。

(3)不抓重点，陷入全面化精细化误区

绩效实施是一项系统工程，“目标／计划、实施／辅导、评估／考核、改进／提升”四个环节环环相扣，每一环既是上一环的结果，又是下一环的基础，每一环执行不到位，就会对最终结果产生影响。但是，四个环节中存在的问题，未必要放在同一时空内予以解决。若忽视管理基础而求全求细，就会导致企业管理层陷入疲于应付的窘境。绩效管理从粗放到精细不是一蹴而就的事情，管理者心态不能急。企业管理层需要找到撬动绩效管理的切人点，万万不可“眉毛胡子一把抓”。

2．绩效管理实施的要点

(1)“价值为本”，高层领导需要强化公司层面的核心价值

高层领导首先要决策什么是企业整体层面的核心价值，即确定企业的关键绩效指标(KPI)。然后进行目标分解和传递，即为业务单元、部门和员工制定各自具体的目标和关键任务。这种过程，其实质就是高层领导持续强化核心价值、明确各层面对核心价值的贡献的过程。高层领导的重要任务之一，就是不断地申明什么是公司的核心价值，使核心价值成为所有人关注的焦点。

(2)“提纲挈领”，发挥中层的作用，以组织绩效为关注重点

实施绩效管理，从人的角度，管理者应关注中层的培养，充分发挥中层承上启下的作用；重视中层执行能力的提高，以此带动基层员工态度和行为的转变。从事的角度，管理者应重点关注组织绩效，指导和推动中层承担起员工绩效管理的责任。

(3)善于“借事造势”，借助关键事件阐明企业核心价值理念

绩效管理既要求将软的价值导向体现在硬的激励与约束机制中，又要求高层领导充分发挥其不可替代的影响力，抓住符合或违反绩效管理制度的典型事件、事实和行为，大张旗鼓地宣传核心价值和业绩理念，就“事”论“是”，不断强化对人员态度和行为的影响。这就涉及到绩效改进当中的标杆问题。标杆管理就是利用先进的人、事进行导向，从而带动后进人员，达到共同进步的效果。

(4)发挥“位势效应”，毫不动摇“将绩效管理进行到底”

企业推行绩效管理工作，～定会遭遇组织惯性、员工惯性的抵触，甚至会因破坏了旧有群体的舒适状态而遭遇强烈的抵制。此时，管理者必须坚定、坚韧地推动绩效管理制度的贯彻执行，如果“发动机”(高层)动力不足，就无法带动“齿轮”(中层及基层)的正常运转。

本书是在总结我国企业绩效管理实践与理论研究成果、学习和借鉴发达国家绩效管理的基础上编撰而成的。本书开篇阐述了绩效管理规划，随后从关键绩效指标的建立，到绩效评估，一步一步地手把手地教企业如何根据自身情况，建立本企业的绩效管理体系。本书在撰写中呈现出以下特色：

1．系统性。系统地介绍了绩效体系设计的全过程，并且注意到每个环节的关节点，以便读者在各个环节掌握绩效的要点。

2．操作性。本书用大量篇幅介绍绩效实施中的操作性活动，立足于让读者知道如何去做。

3．实用性。本书力求用通俗、易懂的语言，使读者早掌握一门技术的同时，又获得一份乐趣。

我们深知，任何一套管理系统都不可能适用于所有复杂的管理环境。因此，在运用本书时，需要结合自身的实际进行适当的选择与调整。

另外，在本书的编写过程中，得到了北京博瑞森管理咨询有限公司的大力支持，在这里一并表示感谢!

                        编者

                       2006．3