全面绩效计分卡对于个人和组织成功是一个全面的、系统的和综合的方法，它综合和扩展了个人、领导以及组织的变革和成功原理，它为管理者提供了一个为其组织做完整检查的管理工具。本书采用了平衡计分卡和其他管理学概念，并将它们放在一个诚信的框架中。通过将组织变革战略与个人道德统一，作者写出了一本关于应对21世纪企业管理挑战的书，并且为个人提供了一本有关个人成功知识的百科全书。

全面绩效计分卡介绍了一个组织改进，发展和学习的整体综合概念，它将学习型组织理论与平衡计分卡模型相结合。全面绩效计分卡将个人平衡计分卡与组织平衡计分卡紧密相连。这不仅反映了绩效目标还反映了个人学习和成长的目标以及组织的问题。持续的改进，发展和学习、360度测评及学习型组织都是全面绩效计分卡直接运用的理论。全面绩效计分卡能够让你的企业在一个鼓励诚信、个人成长、学习和开放式沟通的文化之中，将个人目标与组织目标结合，将个人绩效与组织绩效相结合。

对本书的赞誉

推荐序

前言

作者介绍

第1章 引言

第一部分 全面绩效计分卡基础

 第2章 全面绩效计分卡

2.1 全面绩效计分卡概念

2.2 平衡计分卡

2.3 全面绩效计分卡循环

 第3章 设定平衡计分卡

3.1 设定个人平衡计分卡

3.2 设定组织平衡计分卡

 第4章 传播与联合平衡计分卡

4.1 传播平衡计分卡

4.2 联合平衡计分卡

 第5章 改进

5.1 流程选择

5.2 流程评估

5.3 流程改进

5.4 个人改进

 第6章 发展

6.1 结果计划

6.2 培训

6.3 评估

6.4 工作导向能力发展

 第7章 审核和学习

7.1 审核

7.2 学习

第二部分 组织必备条件

 第8章 协同作业

8.1 团队构成和团队角色

8.2 团队发展

8.3 人际沟通

8.4 指导团队成员

8.5 领导风格

8.6 进行有效的会议

8.7 团队评估

 第9章 组织持续的改进

9.1 改进团队

9.2 改进圈

 第10章 管理变革

 第11章 组织文化

结语

附录A 商务客机公司评价表

附录B 商务客机公司的360度反馈

附录C 全面绩效计分卡快速浏览

参考文献

译者后记

学习

知识更新得相当快，很容易就过时了，因此，每个人都需要不断地学习。学习也是一个不断的个人蜕变过程。它是实现知识(给你的知识库增加新信息)的循环累计过程，以便实现转变行为使工作更有效的目的。由于这种过程的重复，学习在知识和行为方面创造永久的转变。由于不断从终身雇佣向获得终身可被雇佣的能力转变，人们必须确保自己掌握的知识是最新的。如果一个组织，其员工比竞争对手的员工学得更快，运用知识更快，则它将更加成功。一个不能够持续学习，不能够开发、共享、调动、培养、实践、回顾和传播知识的组织，将不能进行有力的竞争。一个组织改进现有技术并获得新技术的能力是最有价值的竞争优势。下面这些都是必要的：了解知识是不可缺少的、可以在组织中哪里获得、哪个同僚拥有必要的技能，还有知识如何被充分地利用、如何被共享、如何提供增值以及如何将其保持下去。

组织中知识基础建设应该通过有生命力的团队、创造力、积极思考、自信和良好的学习环境激励。例如：计算机、互联网和局域网的应用，知识银行、图书馆、持续的培训、礼堂、头脑风暴会议、总结会等。组织从经验中学习的能力依赖于几个方面：员工思考问题的主动性和他们鉴别和解决共同问题的机会；管理的主动性；每个员工都对公司绩效负责的工作环境的存在。

在实践中，如果组织的员工能够拥有集体抱负(使命和愿景)的方向感并全力实现这个抱负，则该组织将能成为学习型组织。当如此的使命存在，员工则会感到一个强有力的纽带促使他们一起学习。同时在这种振奋人心的氛围下，他们也会愿意与同事共享自己的知识并把自己的目标与组织目标相结合。这样，当学习是一个建立在个人与组织共同抱负基础上的集体过程，则一个学习型组织就诞生了。

根据彼得-圣吉(1990)提出的学习型组织概念，它是人们发展自己的能力去创造他们渴望的结果的组织。在这里新思想得到孕育，集体抱负得到释放，人们可以不断一起学习如何顾全大局。

学习型组织有能力促进学习过程的所有方面，从而不断转变自己。这种组织包括有平衡学习循环的团队和把个人目标同组织目标相配合的员工，因此它们拥有改进、发展和学习的积极态度。学习型组织还包括不断从错误中学习、共享知识和彼此公开沟通的人们。这些组织拥有培训、帮助、鼓舞、促进、激励和正确做决定的领导，有基于绩效测量和反馈的不断审核的过程(参见Leonard，1998)。管理组织知识流对于审核和转变我们思考和做事的方法是不可缺少的。

根据彼得．圣吉(1990)提出的理论，学习型组织涉及心智模型(图像、假设和我们的经历)；自我超越(取得结果的能力和控制结果所依托的原理)；系统思考(方法、手段和理论的综合，该理论来自一个整体过程中各种力量的互相联合)；共同愿景(形成组织培训和方向标的集体观念)；团队学习(根据协作观点学习、思考和行动的团队，通过团结感调整的组织)。这意味着人们必须放弃传统的思考方法，发展自己的技能和开明地对待变革，了解这个组织如何运作，共同地阐述组织抱负以便能够以团队形式实现这个抱负。

学习型组织的这些基本元素是建立在人们的经验之上的。组织能力的增长速度很大程度决定于组织成员从经验中学习的功效。为了获得乐观的学习效果，人们应该有一定的教育水平和获得经验的机会，如此人们才能学得更快。这个学习过程是建立在科尔布学习循环基础上的(参见图2.4)。这个学习循环的起点是经验学习，步骤是获得亲身经验、观察和反思、得出结论和检验。这四个步骤与以下技能有关：执行、反馈、思考和决策(Kolb，1984)。

学习型组织由这些学习类型保持平衡的团队组成。在这个组织中每一个团队成员都知道他最喜欢的学习类型，比如自学能够让每个人独立学习并进行行为的转变。集体学习的最终转变是与组织行为转变相结合的，也就是组织变革。独立学习和集体学习这两个学习过程将在第7章进行深人讨论。就像上一部分所说的那样，戴明循环(参见图2.5)也是一个学习循环。科尔布和戴明的学习循环在全面绩效计分卡概念中不断出现，它们一起为创造可持续的学习型组织和增加学习能力提供良好的基础。因此，这点是很重要的，即每个员工都能学习并保证他被鼓励去这么做，并且强调学习不是一种热情而是一个其间需要指导的积极持续的过程。P14-17

问任何一个管理者其组织的主要财富是什么，回答通常都是“人”。员工进门边脱外套边思考的日子已经远离我们了。我们意识到人脑中知识的隐性维度和随着时间推移建立起来的显性成文的知识形式一样，都对达成组织目标很关键。

事实上，在发达国家中有谁不是“知识型工人”呢?农民掌握着关于种子和季节最娴熟的知识，钢铁工人操作着高度计算机化的机器，城管人员能够很好地分辨清洁物和污物。任何一个长期从事某项工作从而建立起经验技能的人掌握的“技术秘诀”对于他工作的组织都是极其有价值的。

换言之，问管理者他大部分时间怎么用，即便是在技术导向的组织中，回答通常都是“处理人员问题”。这句话涵盖了很多情况，包括高度自我本位、不能在团队中工作的自我中心行为，或者降低生产力的其他个人问题、抗拒变革和不情愿分享知识情况。

管理者总是面临双重挑战，一个挑战是对员工贡献表示感谢以便激励持续提高生产力；另一个挑战是为了组织利益开发个人的知识和技能。从而，在近几十年中，对于共享员工个人才智的需要和对于激励员工努力及提高管理者水平的需要都增加了。

今天的组织总是经营得非常精细并且处在大环境变革的阵痛中，因此，它们需要革新和不屈服于变革因变革而更进步的员工。在特殊情况下，这种需要可能比从前更多，今天的组织需要员工具有两种能力：(1)快速地学习；(2)创造力。组织领导者不希望只鼓励员工掌握所需的技能，领导者更需要去认识员工如何学习和为什么学习，以及什么激发其创造力。我们也得反过来思考这些。  ．

首先，学习。商业组织不再对大部分员工负有终身承诺。今天的知识型工人是自由的个体，在其职业生涯中可能从事两个或多个职业并且带着对在多样性组织中工作的希望。从而，员工关注的是从雇用中获得技能并且增加在其所选领域中的自身价值，而不是只在某个组织中的价值。对于组织的管理者幸运的是，人们对团体有着强烈的需要；我们都是社会化的动物，总是喜欢从他人那里学习和与他人一起学习。因此，管理者可以将员工个人与企业品牌结合，把个人愿望与组织目标结合，以及将个人学习目标与所需要的组织能力相结合。然而这种结合基于对今天当你雇用某人时，你雇用的不仅是一个能工作的人还包括他的个人愿望这点的全面理解。这既是个好消息也是个坏消息。好消息是因为个人学习目标和组织学习目标结合的人能够全心投入和拥有高度的生产力，坏消息是因为人们不总是清楚自己的目标，并且即使他们清楚，管理者也不能总将员工个人目标和组织目标结合，含糊不清导致困惑。

其次，管理者经常错误地将学习等同于正式培训，但是我们并不能通过阅读手册、看幻灯片演示或者参加培训讲座获得知道怎样做的技能。通过这些会议，我们能够获得有用的思维框架和获得知识的武器，从而，通过实践和体验学习深入的技能，并获得经验。工作轮换大有益处，就像完成跨功能项目团队的任务。最好的管理者也将自己当做教练和教师。教练运用各种方法，从单向指导到综合问题解决，学习者积累经验并被指导得越多，知识越持久。组织领导者将指导性经验的提供看做是必要的，把人们的发展看做所有管理者主要的责任之一。

在领导者带领的团队中鼓励更多的创造力也是他们应该必备的能力。像之前所说的，当今的员工不可能只长期绑定一个组织，因此，管理者不仅要帮助员工还要通过提供有趣且令人振奋的工作职位来建立员工的忠诚和承诺。创造力不能被管理和控制，但是它能够被滋养和消灭。在寻找生活意义当中，人们在创造事物(一件产品、一种服务、一项革新)当中得到巨大的满足。通常我们不能把一个人每天所做的事和不切实际的目标联系起来。早上还没起床的人，渴望着为其公司利润增收10％，这个目标太虚幻，直接导向个人不切实际的愿望!研究显示一个人被动员起来的最佳方式是通过内在动机(我因为个人原因感兴趣做这件事)和外在动机的(我为了更多的赏识和经济保障这么做)结合，能够为员工提供这两种动机的领导者更可能留住员工和员工有价值的知识。

不幸的是，当前通过实践学习和开发创造力有许多严重的障碍，主要一个障碍就是时间限制。信息以高速传递并且人们被置于“要么沉要么游”的情况下，但是通过实践学习和开发创造力都需要时间。在最近对多样化组织的研究显示，时间压力阻挠创造力。另一个限制就是对于基本人类行为缺乏管理性的理解。我们需要有足够生活经验的领导者去理解什么能够动员人们、最好的人际沟通形式和当人际冲突时是个人问题还是因为职位的问题。熟知人类心理并且知道如何在工作中运用它的管理者更可能拥有创新的员工。

本书中，休伯特·兰佩萨德收集和综合了大量关于这些问题和相关问题的资料。本书可以作为一本实践的指导，其中有许多练习和图表示意。如果读者更深入地钻研作者引入全面绩效计分卡中的知识，本书也将是一本管理其他工作的扩展参考指导。

多萝西A．伦纳德

哈佛商学院管理学教授

随着全球化进程的加快，越来越多的西方先进管理理论和概念进入中国，参与到我们的经济发展和建设中来，例如全面质量管理理论、平衡计分卡理论、绩效管理等，但它们只是对某一方面所进行的理论概述。本书作者休伯特K．兰佩萨德博士讲的全面绩效计分卡概念和原理则是一个全新的综合管理概念，它涉及到企业所有部门中个人发展的最大化和为了获得企业最高绩效如何最佳发挥员工能力。它最重要的特点就是其综合性和以个人使命愿景为出发点，这点非常符合人本的发展趋势。这个理论还致力于将人力资本与企业的成功相结合，共同提升个人和公司的价值。

全面绩效计分卡概念作为一个异于传统管理理论的方法，其特点是：

·将个人目标与组织的绩效目标相结合。

·将短期目标与长期目标相结合。

·为获得以上结果提供丰富的手段(比如快速浏览、评估模板、全面绩效计分卡软件等)。

·计量方法。

·持续改进的技术。

·以计分卡方法作为知识基础。

作者将全书分为11章，从全面绩效计分卡体系的基本观点到全面绩效计分卡循环，再到组织中全面绩效计分卡概念的定位对该理论进行透彻详尽的分析。同时为了增加可读性和易读性，笔者摒弃了传统理论书籍的表达方式，运用了大量新模型、方法和工具的综合实践以及正反面案例。

相信本书不仅适用于企业和政府中的管理者和员工，如果你希望成功地改进、发展和变革自己或是工作的话，那么本书对你来说也很有阅读的必要，那些参与组织变革和改进计划的顾问、大学里读商务管理的学生，你们也会在本书中发现很多有意义的内容。可以这么讲，全面绩效计分卡不仅是一个关于改进和变革的管理学理论，它更是一种生活方式，这种生活方式能够提升你的股东、客户、员工、同事、家庭、朋友或他人的持续满意度。

感谢出版社和编辑让我翻译此书，使我受益匪浅，希望你们也能有同感。毕竟全面绩效计分卡是一个综合概念，涉及面广，加上译者水平所限，书中谬误之处在所难免，恳望指正。

梁东莉

2005年6月 于北京

“全面绩效计分卡对于个人和组织成功是一个全面的、系统的和综合的方法。它为管理者提供了一个为其组织进行完整检查的管理工具，并且为个人提供了一本关于个人成功知识的百科全书。”

——戴夫·乌尔里克，密歇根大学商务学教授

“本书采用了平衡计分卡和其他管理学概念，并且将它们放进个人诚信的框架中。通过将个人道德与组织变革战略统一结合，作者写出了一本针对在21世纪应对管理挑战的书。”

——保罗·布拉肯，耶鲁管理学院管理学教授

“作者积累和综合了大量的资料……这本书可以作为一本实践指南，其中包括大量的练习和图表。”

——多萝西 A.伦纳德，合佛商学院商务管理学教授

“通常在组织目标设定与个人目标建立之间有割裂。全面绩效计分卡用将个人和组织平衡计分卡相结合，将个人学习和发展计划与持续改进相联系的完整体系弥合了这个鸿沟。”

——菲利普·安德森，INSEAD毕业生基金会主席