也许你是一位企业总裁，你的企业正扶摇直上，如何继续扩大企业规模令你感到迷茫；也许你是一位产品开发主管，新产品研发成功如何投放令你大伤脑筋；也许你是一位咨询顾问，如何帮助客户制定最佳战略使其从复杂的竞争中脱颖而出令你手忙脚乱，那么，请打开本书。这里既没有晦涩难懂的理论堆砌，亦没有长篇累牍的说教言辞，只有经典的分析方法与实用的工具、详细的步骤及大量的图表，它们正是全球著名咨询公司的竞争优势。作者把自己十余年任职世界著名咨询公司的体会、积累分享出来，尤其是完整再现了若干咨询案例，使世界著名咨询公司不再高不可攀，使成功企业制胜之道不再神秘莫测！

本书第1章是导论，主要在介绍战略、战略管理、战略咨询的相关基本概念和知识，以及其发展过程。本书第2章、第3章是核心，揭示了全球著名咨询公司的竞争优势。其实方法论与工具相辅相成、紧密相连，写作过程中也想把二者写成一章，但后来仍然分开来介绍，是想告诉大家一个事实，全球著名咨询公司的确在各个咨询领域积累并形成了一整套科学、先进的咨询方法论和工具，这对咨询项目的成功至关重要。所谓咨询方法论，主要是指给客户做一项目，一步步应该怎么做、做哪些事情、为什么要这么做、做出来的成果在哪些，有时也会包含一些项目管理的内容。在方法论这一章中，介绍了一些企业战略咨询分析的基本方法，很多类似的书籍也许都有部分涉及，但都不够系统和完整；在本章的最后一节，重点介绍了一个成熟的战略咨询方法论及其流程、内容，供大家参考。本书第4章是重要，主要介绍战略咨询的相关案例。本书最后一章即第5章是对战略咨询的展望。意在探讨世界尤其是在中国这个全球最大的市场、最具发展潜力的国家其企业战略咨询的一些重大特点和发展趋势。在附录中介绍了一些全球著名咨询分司、行业协会及网站，以更好帮助读者了解战略咨询领域相关知识。

上篇 战略咨询方法与工具

第1章 战略咨询导论

1.1 企业战略的含义

1.2 企业战略的内涵及特点

1.3 企业战略理论的产生和发展

1.4 战略咨询的产生与发展

1.5 战略咨询的基本要素及意义

第2章 战略咨询方法论

2.1 企业发展战略分析方法

2.2 企业竞争战略分析方法

2.3 战略制定的方法

2.4 战略实施的方法

2.5 战略评价与调整的方法

2.6 制定国际化经营战略方法

2.7 战略咨询项目的流程、内容与方法

第3章 战略咨询工具

3.1 波士顿矩阵

3.2 通用电气矩阵

3.3 市场吸引力矩阵

3.4 关键成功因素分析

3.5 波特的行业结构模型

3.6 结构—行为—业绩模型

3.7 波特的价值链

3.8 三层理论

3.9 内部因素评价矩阵

3.10 外部因素评价矩阵

3.11 内部一外部矩阵

3.12 战略地位与行动评价矩阵

3.13 大战略矩阵

3.14 定量战略计划矩阵

3.15 竞争态势矩阵

3.16 优势-弱势-机会-威胁矩阵（SWOT）

3.17 逻辑树

3.18 七步成诗法

中篇 战略咨询案例

第4章 打造中国的沃尔玛——LO集团10年战略发展规划

4.1 项目背景

4.2 咨询报告主要内容

……

下篇 战略咨询展望

附录A 全球战略咨询公司简介

附录B 全球战略咨询相关网站及行业协会介绍

参考文献

       企业发展战略制定

制定企业发展战略没有固定程序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策四个阶段。

1．战略调查

战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。

2．战略提出

在战略调查基础上要提出企业发展战略草案。企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓尽致。提出企业发展战略草案对相关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。

3．战略咨询

为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大，只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。

4．战略决策  

发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。

         企业发展战略创新

像技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研究制定新的企业发展战略。企业发展战略应该保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。

企业发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进，调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国人世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。

企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，发展战略更要上水平。企业发展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小，战略有高低。企业发展战略存在着水平差异，甚至是相当大的水平差异。企业发展战略创新是为了获得更好的企业发展战略。

企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。可是，由于企业领导或多或少地存在旧观念，企业发展战略创新往往提不到议事日程。要想获得更好的企业发展战略，领导者应该首先向自己的旧观念挑战。

企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚忍不拔的毅力，就很难下定这种决心。

P35-36

每个组织都有自己的战略，无论是明确的还是潜存的，高效的还是低效的，也无论这一战略是着意拟订的还是自发的。战略如此重要，如何制定一个成功的战略并有效实施无疑是企业及其相关管理人士、咨询公司及其顾问必须面对的首要问题。

一直以来，无论是在外企从事管理工作还是在国际性的咨询公司工作，总是期待将来有一天能把积累到的管理及咨询的知识、经验与广大同行及各界人士分享。在全球著名咨询公司工作的这六年多时间里，我的足迹几乎遍布了整个中国，为诸如金融、化工、制造、钢铁、医药等众多行业的众多客户提供的服务从企业战略、业务流程、人力资源管理、组织设计等管理咨询到SAP、Oracle(PeoDlesoft)实施等ERP咨询。无论是作为小组组长、项目经理、质量经理、售前支持还是作为项目总监、顾问，我一直在思考总结中国企业及其管理水平与世界企业的差距、本土咨询与国际性咨询公司的不同，今天终于有机会把自己最深的感受和体验分享出来，衷心希望此书能对广大的咨询从业人员、企业管理相关人员，乃至中国的咨询业界、企业界有所启发和帮助。

第1章是本书的导论，主要在介绍战略、战略管理、战略咨询的相关基本概念和知识，以及其发展过程。

第2章、第3章是本书的核心，揭示了全球著名咨询公司的竞争优势。其实方法论与工具相辅相成、紧密相连，写作过程中也想把二者写成一章，但后来仍然分开来介绍，是想告诉大家一个事实，全球著名咨询公司的确在各个咨询领域积累并形成了一整套科学、先进的咨询方法论和工具，这对咨询项目的成功至关重要。所谓咨询方法论，主要是指给客户做一个项目，一步步应该怎么做、做哪些事情、为什么要这么做、做出来的成果有哪些，有时也会包含一些项目管理的内容。在方法论这一章中，介绍了一些企业战略咨询分析的基本方法，很多类似的书籍也许都有部分涉及，但都不够系统和完整；在本章的最后一节，重点介绍了一个成熟的战略咨询方法论及其流程、内容，供大家参考。所谓咨询工具，是用来帮助咨询顾问在方法论的指导下更好地完成项目的一些表格、图形、图片、分析模板、分析方法等，全球著名咨询公司正是依靠这些领先的工具来按时、保质、保量完成各种咨询的项目任务并实现客户满意，越资深的顾问越看中这些完善的、系统的、便捷的方法论和工具。

第4章也是本书的重点，主要介绍战略咨询的相关案例。本书并没有讲述战略咨询项目的一些具体过程如项目投标(包括做前期客户调研、写方案书或建议书、方案书客户讲解、商务谈判、签订合同等，尽管编者曾经参与了许多项目的售前支持并赢得了许多行业有影响力的大项目)、项目实施(包括项目准备及启动会议、现状分析、未来设计、实施反馈及调整等)、项目服务(主要是指项目完成后的一些服务及支持)，因为已经有太多类似的书籍讲述那些基本的过程。而本书侧重介绍战略咨询项目的案例成果或者说读者看到的可能是战略咨询的最终报告和结果(出于法律角度考虑，书中部分真实的客户及公司名称隐去)，从中读者可以清楚地看到一个战略咨询项目是怎么做出来的、做了哪些分析、得出了哪些结论、这些结论或建议的方案是如何得出的、对客户的价值有哪些、如何给客户真正可操作的和合理科学的解决方案，这是项目的关键。读完再结合前面的两章方法论和工具，稍加思考就能回味出那些全球著名的咨询公司是如何来实施一个成功的战略咨询项目的，相信对这些案例几近完整的展示对企业的高层管理者、战略管理相关工作人员、咨询相关人员、研究战略的学者和对企业战略及咨询感兴趣的读者都会有很大的启迪。

本书最后一章即第5章是对战略咨询的展望。意在探讨世界尤其是在中国这个全球最大的市场、最具发展潜力的国家其企业战略咨询的一些重大特点和发展趋势。在附录中介绍了一些全球著名咨询公司、行业协会及网站，以更好地帮助读者了解战略咨询领域相关知识。

十多年的企业管理及咨询实践，特别是在世界500强公司从事企业内部管理及在全球著名咨询公司多年的咨询经历，让我受益匪浅、感受颇深。在成立了自己的咨询公司之后，我毅然决定把自己学习、观察、体验、经历、操作、实践、积累的知识和经验分享出来，让咨询不再朦胧，全球著名咨询公司不再神秘且高不可攀，企业不再迷惘，也即要打开咨询这扇紧闭的或半开半闭的窗户，这也是本套咨询之窗丛书的由来。

本书并不是有关战略管理及其咨询的理论巨作，也不是未来学家尚未验证的观点。相反，每一个章节都是编者本人在企业或咨询公司的实务观察与实践经验的总结。本书不但可读性相当高，同时对那些想要在未来一展身手的公司或从业人士来说，也是一本不可多得的实用指南。

尽管积累、思考了这么多年，倾尽了极大的努力，力求使本书成为一部有思想、有价值、系统实用的咨询专著，但由于时间、职业道德、能力和水平等各种因素，书中遗憾在所难免，欢迎来电沟通。电子邮件：GM@lonnen.com.cn，公司网址:www.10nnen.com.cn。

方少华

2005年7月

企业如何制定可行的战略？如何保证做正确的事情？《战略咨询》的作者结合多年的咨询经验做了深入浅出的介绍，里面许多工具和方法都值得借鉴。

  ——金蝶软件（中国）有限公司华东区总经理 陈云然

作者对战略性过程有非常清晰的见解。它帮助我们明确什么是战略、如何制定有效战略并成功实施，以及如何通过战略咨询创造和保持一种竞争优势。这本书来源于作者长期实践，是我国咨询业难得的实务型好书。

  ——南京航空航天大学人文与社会科学学院教授 王鲁捷

揭示最杰出咨询公司咨询实践的成功秘诀。一本不可多得的书。

  ——阿诺德（中国）投资有限公司亚太区高级采购主管 方云华

本书与眼下泛滥的商业书籍不同，它独辟蹊径，自成一家，诚信可读。不仅为工商界人士提供了有特殊启迪作用的战略咨询的方法论和工具，更让人感到清新的是，作者通过咨询的真实案例向人们的传授商业知识。

  ——江苏红豆实业股份有限公司董事长 周海江