本书是在今天人们对于什么样的营销才是最有效的营销，从而已经注意到营销正在成为一些营销人员的“玩物”，并与营销本质意义有所偏离的反思中，到目前为止最为深刻、最具启发的一本很有价值的书。该书通过对一些公司如丰田、宝洁、喜利得、特易购、瑞安航空等实施以顾客为导向的满足其基本需求的生动案例的描述，教导今天的企业要讲究实际，回到顾客最基本的需求上来；并强调成功的差异化不在于独一无二的销售主张，而在于任何公司都可以提供的“基本品类利益”。本书文笔流畅，案例丰富，引人入胜，是对差异化战略的一次颠覆，对企业管理者的一个忠告。

大多数管理者认为，只有提供某种具有独一无二的特性的产品才能够赢得并留住顾客。但当前的实际情况是，实体产品要想实现差异化已经很难，因此许多公司求助于品牌营销、广告技巧以及非常规思考。然而，顾客的满意度与十多年前相比却显得更低。

帕特里克·巴韦斯和肖恩·米汉认为，目前许多公司采取的差异化战略已经背离了顾客的需求。顾客不愿意听企业夸夸其谈，也不在意它们品牌之间的细微差别。顾客真正想要的东西就是高质量的产品、可信赖的服务和合理的性价比。然而，大多数公司却一直未能满足顾客的这些最基本的需求。

本书告诫当今的企业：要讲求实际，回到顾客最基本的需求上来。巴韦斯和米汉认为，成功的关键不在于独一无二的销售主张，而在于任何公司都可以提供的“基本品类利益”，例如良好的服务、及时的送货以及高质量的产品等等，关键是要坚持不懈地比竞争对手更好地提供这些利益。本书通过对一些公司如丰田、宝洁、喜利得、特易购以及瑞安航空等实施顾客导向战略的案例的生动描述，为经理人员勾勒出了一个行动框架，使其可依此做到以下几方面：

·了解什么是顾客真正看中的价值，他们为什么钟情于他们所购买的品牌；

·发现基本的、尚未满足的顾客需求并找到适合其的解决方案；

·开辟获取顾客不满意信息的渠道，并用以改进经营绩效；

·在战略和革新中的常规思维与广告和营销沟通中的非常规思维之间进行权衡；

·创造一种能持续对顾客需求变化作出反应的学习型文化。

尽管独一无二的特性很有吸引力，但是它并不一定能够促使企业获得经营成功。本书告诉我们，更好地满足顾客最基本的需求，能够引导企业获得丰厚且持续的回报。

前言

致谢

第一章 实在的差异化

第二章 顾客到底如何看待你的品牌

第三章 识别基本品类利益

第四章 以创新推动市场的挑战

第五章 留心常规广告策略的失效

第六章 顾客导向思维

第七章 如何做到“更好”

注释

作者介绍

译后记

    不断提供和改善基本品类利益

手机和无线网络开辟了电信服务的新“品类”，使用户能够随心所欲地进行交流。无论是晚上约会，联系朋友，搭车回家，报告汽车故障，或者就是电话聊天，用户都希望运营商提供的服务能够符合一定的基本质量标准：如较高反对接通率、较低的掉线率以及良好的通话质量。除此以外，用户关注的基本标准还包括合理的收费、良好的客服以及有利于用户的合同条款等。

早在1996年，消费者协会(Consumers’Association)的一份调查报告清楚表明，奥兰奇公司在基础性服务方面就同其他竞争者有所不同。尽管奥兰奇公司有14％的用户反映有时会无法连接到网络，但这一数字仅仅是市场平均值的一半，也只是One2One公司的1／4左右。所有用户都希望从运营商那里获得完善的服务，否则，当用户认为能够从别的运营商那里获得更好的服务时，就很可能会弃它而去。只有8％的奥兰奇用户声称，如若有罚金条款的制约，他们会考虑选择其他的运行商。与电信行业平均数的27％和One2One公司的32％相比，显然，奥兰奇公司的这一比例是相当低的。根据J.D.鲍尔公司(J.D.Power and Associates，美国一家著名的调查公司。——译者注)1998年对英国无线网络用户满意度的评估，奥兰奇公司获得121分，比One2One高出整整20分之多。

1993年9月和1994年4月，One2One和奥兰奇先后涉足无线网络业务。此时，沃达丰和Cellnet．已稳稳占据了这一市场，但用户对整个电信服务行业不甚满意。用户的这种反应并不出人意料，事实上，当时已有的运营商服务质量普遍较差。根据消费者协会的报告显示，运营商们总是要求用户签订不合理的条款。这些不合理条款包括运营商可以随时变更资费标准，而用户如果要取消合同则必须缴纳巨额罚金；运营商对于不足整分钟的通话按整分钟收取费用。有的条款甚至免除了运营商的基本义务，如当网络出现故障时，用户仍需照常支付费用。另外，许多用户对网络的低可靠性表示强烈的不满，他们常常抱怨手机接不上线、信号弱、天电干扰、掉线及串线等问题。

奥兰奇公司在进入市场之初，就承诺提供可靠、优质、物超所值的用户价值体验，这正是市场急需但尚未满足的。奧兰奇推出了按秒计费(一种更简单的收费方案)、来电显示、退货保证及免费打印通话清单等服务。特别是按秒计费的实行，充分体现了公平与合理。奥兰奇也因为第一个为用户提供了这种象征基本公平的计费方式而获得7竞争优势。事实上，诸如免费通话清单、免费保险、延长保修期、14天包退、24小时内包换等服务，并不需要尖端技术的支持。而正是这些看似普通的经营特点在当时却传递着奥兰奇的品牌承诺——在合理收费的基础上，提供竞争对手无法提供的基本品类利益。奥兰奇公司视学习为义不容辞的责任，尤其注意从失败者的经历中吸取教训，以免重蹈其覆辙。它特别关注竞争者所忽略的用户的基本需求，并给予用户需要以真正的满足。

        P2-P4

用最好的牛能够生产最好的汉堡。

    ——马克·吐温(1853—1910)，美国幽默作家、小说家和思想家

在今天竞争的市场中，流行的观点认为：

顾客是上帝；

为了赢得竞争，你必须提供某种独一无二的东西，但是随着产品的物理特征和服务日益相似，要做到这一点越发困难；

唯一的解决方案是通过品牌和情感价值实行差异化经营，或进行超常思考，从而改变你所在产业的游戏规则。

以上每一个陈述看来都有一些道理，但是我们认为这是夸大的说法。这很重要，因为已经有太多的企业依此对自己进行了错误的定位。我们的观点是：

原则上看“顾客是上帝”，但作为一位顾客，你很难获得上帝的感觉！只要访问一下最近有过不愉快经历的任何一位顾客，他们都会向你讲述最近的不愉快经历。比如订购的一套设计漂亮的厨房设备，却装有劣质的部件；某公司的网页或客服中心上周刚刚让他们很郁闷；某无线网络运营商的移动电话到国外就无法接通；某汽车连锁经销商向顾客收取了1000美元以提供修理服务，当把汽车交给顾客时，汽车方向盘却装反了，四天后顾客不得不再作一次检修，仅仅是为了纠正上次修理厂所犯的错误。这些事例不胜枚举，甚至还涉及一些最优秀、最受尊敬的公司。

你无须提供某种独一无二的东西来增加企业的吸引力，因为顾客很少只因为一种产品或服务具有某种独特性而选择购买。顾客购买一种品牌的产品，是因为这种产品能够满足他们最基本的需求，并且这种产品(如购买汽油、寻求经营咨询或是抵押贷款)拥有比竞争对手更多一点儿和更方便一些的品类利益。顾客真正想要的只是“更好”的产品和服务，而不是更多的差异性。

如果你已经在比你的竞争对手更好地提供某种功能性产品和服务，那么品牌营销和情感价值就很重要。如果非常规思考战略能够起作用的话，将是非常棒的事情。但是，即使是那些最优秀的企业，在基本经营业绩方面也会比较糟糕。因此，我们建议它们回到对顾客基本需求的满足上来，保证它们的产品和服务满足顾客的合理期望。只要企业能够满足顾客恰当的基本需求，它就将拥有稳固的经营平台，从而获得更多的品牌情感价值和更大的创新发展。

对那些已经缺乏警惕，不倾听顾客的呼声，不能满足基本需求的企业来说，这本书最主要是告诫它们——回到基本需求的经营上来。

虽然本书论及一些消极的现象，但它却是一本宣扬积极精神的书。在我们看来，顾客经历的花言巧语般的夸张与令人失望的实际之间所存在的差距，正好可视作低风险、高回报的机会。如果你继续阅读本书，你将会看到，我们并没有抛弃差异化、创新性或品牌经营。(在本书后部分的章节中，你会感受到这一点。我们认为，广告、促销和公共关系这样的营销和沟通方式要想得到顾客的关注就必须与众不同。)但是，我们强调的是这些都必须聚焦到顾客最需要的方面，即所有参与竞争的品牌都需要或多或少地提供基本品类利益，而非独一无二的品牌差别。

有这样一个疑问，这就是为什么高层管理者通常不能发现实际的问题。答案主要有两个：其一，许多高层管理者很少与购买和使用其产品或服务的顾客直接进行交流；其二，员工告诉上司的通常是他们认为上司愿意听的，这位上司又按此方法再向他的上司汇报，如此下去形成了一种阶梯状的信息传递。我们认为，所有的管理人员都应该与顾客直接接触。更概括地说，我们讨论的是以顾客为导向的创新、雇员的激励机制，以及建立响应顾客的组织文化。  本书包含两条主线：第一，企业的一切经营事务应该以顾客最看重的需求为转移，即使这样的主张不如集中在新颖别致、独一无二、最新的管理时尚或技术潮流上更具刺激性；第二，区分胜负的关键通常不在于企业的战略，而取决于它们执行战略的不同能力。大多数公司应该首先改进它们的执行能力，才可能寻求更好的战略。

毫无疑问，我们已经简明扼要地对我们的主要观点予以了说明。这本书是为有经验的管理者而作，因此我们也力图使它尽可能地简洁。我们希望作为读者的你，在你的经营中能够恰当地利用我们的一些观点，并根据你的特定需要加以运用，从而发现足够多的商机。

今天，关于营销的著作可以说是汗牛充栋，研究者和实践者们都从各自的角度提出了许多创新或奇特的观点，其中不乏对我们有所启发并值得思考的分析思路和方法。但是，在竞相创新甚或猎奇的营销思想和营销实践的探索中，我们也不得不承认，似乎很多企业的营销方针和营销工作正在背离市场营销活动最基本的任务——如何更好地满足顾客最基本的需求。

由帕特里克·巴韦斯和肖恩·米汉所撰写的《只需更好》一书，是在今天人们对于什么样的营销才是最有效的营销，从而已经注意到营销正在成为一些营销人员的“玩物”，并与营销本质意义有所偏离的反思中，到目前为止最为深刻、最具启发的一本很有价值的书。他们认为：“目前，许多公司采取的差异化经营已经背离了它们的顾客的需求。顾客不愿意听企业夸夸其谈，也不在意它们品牌之间的微妙差别。顾客真正想要的东西就是高质量的产品、可信赖的服务和合理的性价比。然而，大多数公司却一直未能满足顾客的这些最基本的需求。”

菲利普·科特勒教授在对《只需更好》一书的评价中对此也给予了充分的肯定，他认为：“有太多的企业都过分地关注无足轻重的品牌差异化，但是它们因未能提供最基本的产品品类利益而导致失败。与其相反，巴韦斯和米汉令人信服地揭示了竞争优势，那就是为顾客提供他们真正需要的东西。”

《只需更好》通过对一些公司如丰田、宝洁、喜利得、特易购、瑞安航空等实施以顾客为导向的满足其基本需求的生动案例的描述，教导今天的企业要讲究实际，回到顾客最基本的需求上来；并强调成功的差异化不在于独一无二的销售主张，而在于任何公司都可以提供的“基本品类利益”，例如良好的服务、及时的送货、高质量的产品等等，关键是要坚持不懈地比竞争对手更好地提供这些利益。

基于这些案例分析和理论思考，本书提出了企业怎样做到“更好”的六条原则，并为经理人员勾勒出了一个可操作的行动框架，那就是：了解什么是顾客真正看中的价值，他们为什么对他们所购买的品牌青睐有佳；发现基本的、尚未满足的顾客需求和制定时机成熟的、可信赖的解决方案；开辟获取顾客不满意信息的渠道，并用以改进经营绩效；权衡既定的战略思路与广告沟通中的非常规思考；创造一种不断对顾客需求变化作出反应的学习型文化。

我们相信，《只需更好》一书的这些富有启发性的思考和典型案例的分析，一定会对我们的企业重新审视市场营销观念，有效地执行满足顾客需求的营销活动具有直接的指导作用，以帮助企业在满足顾客需求的前提下不断提高赢利能力和持续不断地发展。

本书的翻译分工为：孙选中翻译前言、第七章、封底和作者介绍等；俞岚翻译致谢和第一章；朱泳翻译第二章和第三章；孟珊娜翻译第二章和第四章；唐丽娟翻译第五章和注释；孙文先翻译第六章。孙选中对全书的翻译稿进行了修改、审校和统稿；朱泳和孟珊娜负责书中的图表工作，并参与了英文译名和部分章节的修订；李超、王雁异、郭俊豪等对本书的翻译工作也予以了积极的支持。在此，我对所有参与和协助此项工作的同仁表示衷心的感谢！特别是还要感谢商务印书馆的李彬先生和张如帆女士，他们对本书的翻译工作给予了很多的关心和支持。

由于本书的翻译工作是商务印书馆与哈佛商学院出版公司最新签订的联合出书项目，时间要求紧，特别又是哈佛商学院最新推出的学术著作，限于我们的理解和相关知识以及英文翻译水平的不足，翻译中不免会存在不尽如人意之处或理解的浅薄，敬请读者不吝赐教！

            孙选中

            2005年3月

有太多的企业过分地关注无足轻重的品牌差异化，但是它们都因未能提供最基本的产品品类利益而最终失败。与此相反，巴韦斯和米汉令人信服地揭示了竞争优势的根本所在，那就是为顾客提供他们真正需要的东西。

    ——世界署名营销大师 菲利普·科特勒

本书值得所有高层管理者关注，它为寻求和满足顾客的真正需求提供了耳目一新的观点，并且文笔流畅、案例丰富、引人入胜。

    ——美敦力公司前董事长兼CE0 比尔·乔治

有些企业常常忘掉它们的顾客的核心需求。本书告诫这些企业：应该回到满足顾客基本需求的经营上来。有些管理者也许不完全赞同书中的某些观点，但是他们不能忽略此书的重要性。

    ——诺基亚公司执行副总裁 马蒂·阿拉胡塔

这是一本让人印象深刻并能产生极大兴趣的书一它并不重复你已经知道的东西，而是为你提供了一个如何才能比竞争对手做得更好的分析框架。

    ——雀巢公司名誉董事长 赫尔穆特·毛赫尔

本书向我们揭示：生产者的逻辑必须服从于顾客的逻辑。这是对所有产业各个层面的管理者发出的忠告。

    ——索尼公司董事长兼集团CE0 出井伸之