《解放型管理》是当代管理大师汤姆·彼得斯在出版《追求卓越》十年后，突破自我思考窠臼的革命性巨作。他花四分之一世纪专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上归纳出21世纪企业成功药方，包括：一再的失败是被允许；自由的代价是高纫效。中级经理人是组织削减人力的首要目标。裁员有科学化公式可循。外包工作是家常便饭。不要查队解放员工。员工要有剽窃、频繁跳槽的本事。 “旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络结盟应时而生。资讯、知识、智回将取代土地、原料、资金成为生产最重要因素……作者一再引用成功实例印证这些先进的管理趋势；教导全业和个人学习推崇混乱失控，乐于创新回险，视个个员工为独立“脑件事业”，才能应付流行成风的全球市场。

什么是解放型管理?推崇混乱，乐于冒险；四大“短命”——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；五人原则——十亿美元营收，员工不超过五人；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；先简化机构，再谈数字化；解体组织，走向人人负责项目之路……

本书是当代管理大师汤姆·彼得斯继《追求卓越》出版之后，又一部突破自我思考束缚的革命性巨著。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧大”企业因肥胖致死，“新大”网络联盟应时而生。

作者一再援引全球知名企业案例，印证这些先进的管理趋势，教导企业只有推崇混乱失控，乐于创新冒险，珍视员工的独立性和创造性，才能在流行成风的全球市场中保持长久不衰。

解放型管理(上)——无结构时代的企业

序颠覆之旅

第一部分：组织解体

1流行、无常、短命

2最疯狂行业的龙头：EDS

3信息是流行，公司像嘉年华会：CNN

4小而美的重工业巨兽：ABB

第二部分：动如脱兔

5拔掉电脑，解放员工，做了再说：泰特弗雷

6烤肉、中世纪武士和迅雷项目：英格索兰德

7让列车长自由：太平洋联合铁路公司

第三部分：信息技术

8放眼所及全是电脑痴

9先简化，再谈电脑化

第四部分：摆脱层级

10剥离的组织

11专业服务公司I：追求公分母

12专业服务公司Ⅱ：变形虫“组织”

13专业服务公司Ⅲ：转型为意大利面组织

14专业服务公司IV：走向人人做项目之路

15组织积木I：释放员工的创业活力

16组织积木Ⅱ：最先进的自我管理形式

17失落的X因子：信任

18组织积木Ⅲ：神奇的布基伯格

19独立性、全球化、小而强

20网络I：垂直整合再见了，欢迎网络结盟

21网络Ⅱ：超级承包商的世界 

22网络与市场I：积极营销公司功能

23网络与市场Ⅱ：追求力量

24网络化企业的一天

25组织并不存在，是吗

26知识管理结构I：组织即大学

27知识管理结构Ⅱ：从空间着手

28知识管理结构Ⅲ：建立知识基地、专家系统

29知识管理结构IV：开发和运用专家的力量

30走向“水平式升迁”

31值得期待的员工

32摆脱层级制度

解放型管理(下)——企业流行与市场创新

序颠覆之旅

第一部分：市场与创新

1推崇混乱，乐于冒险

2最重要的准则：让市场去决定

3强大的小鱼：德国中型企业

4唯市场是从I：旧大将死．新大崛起!

5唯市场是从Ⅱ：尝试!打破!触摸!

6唯市场是从Ⅲ：异议人士与圣牛终结者

7唯市场是从Ⅳ：为自己松绑

8面对大矛盾：定型会成功，也会毁了适应力

第二部分：流行

9天下事，事事在变

10流行、多样化、走向全球

11发光!兴奋!哇{

12使用说明书是谁写的

13盖个“卓越”工厂

14特别个案：全盘性设计观点

15“顾客化”：由顾客自编、自导、自演

结语：创造与毁灭

软件潮来了

总而言之，产品和服务的定义不断在变化，朝软性、更软性、最软性发展，人人追求时髦、流行、一夕数变。新兴竞争对手暴增，发达国家的生活水准日益提高，新科技此起彼伏，领导时尚。

世界上没有哪个角落能免于这股狂热。我家乡的地方报以斗大标题说：“看到食物，才知道这里是超级市场。”加州蒙洛帕克市的醉客思杂货店，花了1 000万美元整修后，既像迪士尼乐园，又像蒂芙尼，店内商品反而成了逛醉客思顺便选购的东西。10天后，同一份报纸又以“书店翻开新篇章”为题，报道当地书店提供许多附加价值服务——请名作家演讲，附设咖啡吧、工艺品展览。书店必须提供这些服务，否则很难与人竞争。如此一来，书籍的地位何在?

更高明的是，大力推广加州萄葡干的“加州萄葡干”促销团体，1989年从贩卖圆领衫和其他饰品的特许权收入，比萄葡干农民销售“硬件”产品(萄葡干)所得还多。

这些变迁冲击着每个人，使人无处躲藏。我在准备参加一场冗长研讨会的同一天，恰巧从信箱拿到两本杂志，看了三篇报道。1991年9月14日的《经济学人》说：“可口可乐步履不稳，百事可乐大放异彩。现在可口可乐想靠才华洋溢的好莱坞代理商重回舞台中央……许多世界级大影星的经纪公司，将成为可口可乐全球媒体顾问。”1991年9月23日的《时代》则说：“牛仔裤明星卡尔文·克莱恩在一本116页的杂志上砸了很多钱，也引起很大争议，却未大谈他的牛仔裤。”杂志上另一个主题也说：“加州梦……全球汽车的点子都来自洛杉矶附近领导风尚的设计公司。”

也就是说，可口可乐认为，为了夺回消费者的心，这场数十亿美元的战争，制胜关键在于能不能更快速地和更多电影明星签约。’卡尔文·克莱思拿出大把银子，提供116页漂亮照片，却没有秀牛仔裤。庞大的汽车市场争霸战，在加州圣莫尼卡山上的设计室开演。加州之梦为我们带来了雷克萨斯(Lexus)和无限(Infiniti)等汽车。

电脑工业大师安迪·拉帕波特和同事施谬尔·哈雷维在1991年7／8月号的《哈佛商业评论》发表一篇《没有电脑的电脑公司》文章，谈到瞬息万变的软件凌驾于硬件之上：“到公元2000年，最成功的电脑公司，将是那些买电脑而非制造电脑的公司。领先厂商会利用便宜得令人难以置信，但功能强大的硬件，创造并交互运用新软件、率先研究和控制新运算方法，对顾客形成深远的影响……美国企业不应把策略目标放在生产电脑上，而应该创造电脑运算经久不衰的价值。”作者明确地表示，这种价值来自软件。

“软件”正是新流行世界该走的路，包括利用工具创造“流行时髦”的最终产品本身(电脑辅助设计、电脑辅助制造、电脑辅助工程、电脑辅助软件工程、电脑整合制造等等)；生产商、供应商、经销商间也要立即连线，利用所谓的电子资料交换，急剧压缩完成每件工作所需时间，而且要讲究流行时髦。这是深植在产品中的智慧，也可说深植在几乎随处可见的微处理器中；从洗手间到超级市场的购物车，到家用微波炉，都有微处理器的影子。为了设计工业产品并对使用者“友善”，“软件”是强调重点。专家系统所用的数据库，必须能对目标客户采用新的研究方法(比方说，任天堂就直接追踪数百万客户的资料，设法满足个人需求)，让每件事情变得饶富趣味。当然了，硬件产品仍占有一席之地，但就像界屋太一所说的：“物质产品的重要性将在于作为创造知识价值的载体或通路。”

对传统经理人来说，要彻底理解这类变迁十分困难，我也不例外。我读的是土木工程学，接触的是桥梁、水坝和其他粗重的东西，现在谈的却是硬邦邦、冷冰冰的数字。我们目前所处的环境，难以用语言明白表示，就像一位企业高层主管说的：“如果你摸得着，就不是真正的软性东西。”

或许这么说可以让读者更加明了：道琼斯30种工业股价指数是取30种指标股的涨跌，用以管窥美国整体经济荣枯，从一有这个指数，就列名其中的uSx(原名叫美国钢铁公司，后来为了“软化”形象才改名)以及普莱美利(本名叫美国罐头，也是为了软化形象而改名)，在1991年5月被剔除，取而代之的则是迪士尼和摩根银行。你明白其中的原因吗?

每样东西都“趋向软性化”、“瞬息万变”、“走向流行”的商业世界，也就是道琼斯指数中，迪士尼和摩根(一个是娱乐业，一个是金融服务业)取代usx和普莱美利(钢铁和罐头)的世界，这对大多数人来说，是个疯狂的世界。但若不去面对变得疯狂的组织，以及组织里面疯狂的人，又怎能面对疯狂的世界?

P5-6

《解放型管理》是在《追求卓越》出版10年后问世的。许多读者认为，《追求卓越》一书其实是在日式管理蔚为风尚时，为美式管理实务做辩护。我认为这种看法不对。《追求卓越》不遗余力地抨击西方管理思想中泛滥成灾的“理性模式”和“企业战略典范”，建议读者回归几个重要原则：关注顾客，接近顾客；重视员工，通过员工发挥生产力，以及不断在错误的尝试中学习，行动至上。

但是不管我和鲍勃·沃特曼谈的是管理还是其他，还有更重要的事待查清。也就是说，该书字里行间犯了很大的错误：我们虽然大加挞伐不动感情的“现代管理实务”泛滥成灾，却仍推崇大型制造公司。我们赞扬。IBM，对通用汽车公司褒奖有加，无意间等于赞同庞然巨物般的美国技术官僚企业。经济学家约翰·肯尼斯·加尔布雷思和企业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒不久前还说，要造就美国不证自明的使命，这些机构是近乎完美的工具。我和沃特曼成长于20世纪50年代和60年代，毫无疑问，是加尔布雷思和钱德勒的信徒。

5年后，我宣称“找不到一家卓越的公司”(见《混沌中的生机》)一书)，而且时间是相当短暂的，并没有善待《追求卓越》中所说近平完美的工具。经过一番深思，我建议现代的企业可以注意“弹性”这个字眼。

我为此嘉许自己，但没多久，便发现待走的路比想象中长而且曲折。虽然《混沌中的生机》一书副标题出现“革命”一词(管理革命手册)，现在再回头看，倒不觉得那是一本革命性著作。(许多读者倒是那么认为。当然，每一件事都必须在当时的环境下观察，1982年，《追求卓越》稍微呼吁接近顾客，便被视为革命性观念。)但愿《解放型管理》是革命性著作。

真正的革命

所谓革命，新的定义是什么?本书一开头的“组织解体”部分，我们谈到了珀西·巴内维克这个人。他在合并瑞典的阿西亚(Asea)和瑞士的布朗一勃法瑞(Brown Boveri)两家公司成为ABB公司后，马上把布朗一勃法瑞总部4 000名员工裁为200人(前几年他在阿西亚时也做过同样的事)。每40个员工中就有38个冗员，有这种事?一点不错!

这本书首先谈到的是“组织结构”，顾客摆在最后，在《追求卓越》、《追求卓越的激情》、《混沌中的生机》这些书中，“组织结构”只占约2％篇幅，但在本书占了50％以上。这表示顾客已从我的雷达监视器上溜走了吗?

话不能这么说，接近顾客的信息一如从前般重视。不过，我还是要说：那是我的错。即使前3本拙作中所说接近顾客的方法，你都做了，还是不能保证5年后的你将比现在“更接近”顾客。除非你像巴内维克那样，狠砍庞大的组织结构，否则接近不了顾客。除非你像太平洋联合铁路公司前cE0迈克尔·沃尔什那样，用飞快的速度把3万人的组织解体(沃尔什在：100天左右完成这件事)，否则没办法更接近顾客。所以，先去做这些大胆人士所做的事，然后再谈接近顾客。

其次再谈接近顾客?对……但也不对。因为有时我有一种想法，不愿建议读者去倾听顾客的心声，而这种想法就是真正的革命。这本书因为“流行”这个名词而有了生命。电脑和中央处理器的生命周期已经从几年缩短为几个月。每星期约有300种新杂货和药品，使美国零售商的货架焕然一新。连材料化学业、制造业也走向高度流行，新产品不断涌现，想抓住顾客不断变化、越来越狭窄的需求。

这些发展都表示，我们和顾客以及为数庞大的临时性“网络”多半打成一片的程度，远胜于10年前我所以为的“共存共荣”。这是更接近顾客的另一种形式。但是想要鹤立鸡群，必须深切自我反省，并参考全球各地合作多半稀奇古怪的想法，创造出惊人的产品和服务，满足连顾客本身想都没想到的需求(连最聪明的“市场研究调查”也做不到这一点)。  我们即将探讨的流行风，令传统经理人坐立不安。要应付流行成风的全球市场，必须自我解放，每个人都要展现敏锐的第六感和艺高人胆大的技能，不怕犯下大错，作为迈向成功的踏脚石。我们全处在米兰的流行时装业和好莱坞的电影业里，因此本书大谈特谈有线电视新闻网CNN等组织，就像以前谈杜邦或通用汽车等老牌明星。

脑力工作

从另一个角度看，流行也有解放的涵养在内。由于顾客的问题瞬息万变，想要提供量身定做的解决方法，产品线上应有迅速应变的高超能力，所有员工要有冲锋陷阵和放手一搏的本事。我们应该全力发挥想象力。简言之，随着服务业及制造业的服务性工作所占比重越来越高，每个人从事的都是“脑力劳动”。

《解放型管理》这本书要献给汤姆·斯特兰奇和乔·蒂利之类的人。他们是重工业线上的作业员，也是工作小组的一员，不过，他们不只扮演这样的角色。他们的雇主，高科技管道制造商泰特弗雷，把500人的企业解体为大约6个80人单位，而且像ABB公司那样，大砍高层管理人员，接单周期从约10个星期减为几天。“快速发展小组”最能表现改头换面后的泰特弗雷；斯特兰奇和蒂利都是小组成员。他们能替波音、GE等公司赶急件，从顾客上门询问到出货，只需三四个小时。在这个过程中，斯特兰奇和蒂利可能扛起一两根管子，但他们最重要的贡献，是通过“脑力”增添工作的价值。依我之见，他们的工作和我15年前离开的麦肯锡客户小组没有太大差别。他们不是徒有双手的工人，而是不折不扣的专业服务小组!

斯特兰奇和蒂利是新的典范、模式、比喻(本书还会提到更多的比喻，像嘉年华、蜘蛛网)，他们已彻底从旧标准中解放出来，和微软的程序设计师一样，是脑力劳动者；和IT服务公司EDS约5 000个10人小组一样，他们十分独立自主，也须负起全部责任。

以脑力为基础的公司，和1982年的公司相比，有某种容易挥发的特质，使它变得极具弹性。时钟在这里毫无用武之地，总部最好不要常派人来检查。斯特兰奇、蒂利，就像微软、EDS、CNN的员工，以及协助处理本书的兰登书屋克诺夫公司的成员一样，在应创造工作价值的地方，努力尽一己之力。没有人发号施令，只有浓厚的好奇心、积极主动的精神、充分发挥想象力的空间。

25年来，我一直在研究1 300平方英里的硅谷，这是全球最富裕的经济所在，犹如一场嘉年华会。我个人对组织持有的各种假设，在观察硅谷的活力时都一一粉碎。硅谷在这个星球占有重要的一席之地，而这全靠一再的失败争得(在这个过程中，失败的次数远多于成功；能够成功，可以说是惨败之后的副产品)。想想硅谷如何引发革命：在这里，许多人得到解放，而且，组织解体程度高得惊人。处身其间，我不得不承认，是扬弃古老印象的时候了。我写《追求卓越》时，目光焦点仍放在美国东部(底特律等地)、放在昨天的大制造商上。现在，我的视线转向了，因此看到CNN、英国疯狂的“想象力公司”，以及各色各样狂热躁动、错综复杂的活动，在发达的经济体中创造绝大部分经济价值。

写这本书可以说相当痛苦，我终于摆脱30年来的传统思考窠臼，并为此而狂喜。我纵情沉浸在乱成一团的市场经济喜乐中；这个市场经济，是由疯子和梦想家驱动的，其中的失败远多于成功。如果这本书的内容能如书名那样让你在读完后，和我辛勤笔耕时同样有获得解放之感，我将感到十分欣慰。

欢迎上船，但愿随后展开的每一页，带领我们踏上颠覆之旅。