本书是环球资源出版的著名商业管理杂志《世界经理人》总编辑刘澜最近四年来关于企业管理的文章精选，主要针对企业中高层领导人，内容以领导力为中心。并涉及人力资源、市场营销、企业文化等方面。主要文章选自深受读者欢迎的“致读者”和“CEO秘笈”两个栏目。

本书适合企业中高层经理人以及其他各种组织的管理者、企业管理和财经研究者、传媒工作者、大学生阅读。

书汇集了近4年来作者在《世界经理人》杂志“致读者”等栏目中所写的文章，从顾客、人力资源、领导力、竞争力、市场营销、企业文化等角度，将企业中高层领导应该关注的管理问题作了全景式的介绍，尤其对领导力的培养提供了许多深入独到的见解。

本书适合企业中高层经理人以及其他各种组织的管理者、企业管理和财经研究者、传媒工作者、大学生阅读。

第一部分　顾客　

　“质量”是“第一”吗　

　德鲁克给张瑞敏打分　

　顾客是上帝吗　

　卢茨七律　

　我不喜欢当“忠诚顾客”　

第二部分　人本　

　人力不仅是资源　

　用人的真理　

　人力资源工作的三层境界　

　以人为本是什么　

　向韦尔奇学什么　

第三部分　领导力　

　领导力的鸡尾酒　

　管理最重要的那一维　

　管理你自己　

　提高情商像是弹钢琴　

　猴年从猴子说起　

　看足球学习管理团队　

　看网球学习管理团队　

　知识型组织的领导力　

　领导者是仆人　

第四部分　CEO秘笈　

　CEO怎样照镜子　

　向戴尔和鲍尔森学习认错　

　向郭思达和奈特学习讲故事　

　向贝内特和温白克学习“脱毛衣”　

第五部分　竞争力　

　营销提升竞争力　

　通往百年老店的道路　

　关于品牌的六个发现　

　在制造中创造　

　创新的多项选择题　

　多元化还是专业化（一）　

　多元化还是专业化（二）　

　不是猛犸，是马　

第六部分　企业文化　

　企业文化的本与末　

　只有执行还不行　

　与世界同步的危险　

第七部分　领导力教练　

　德鲁克的意义　

　啤酒里面加奶酪　

　你成长，我成长　

　《世界经理人》的基因　

　批评商学院的声音　

附录一　对话张瑞敏　

　发现海尔公开的秘密　

附录二　刘澜观察　

　弑神的年代：CEO篇　

作者后记　

以人为本是什么

我发现一条“80/80法则”：至少有80%的企业会在企业文化或价值观宣言中，提到甚至是强调“以人为本”的口号；但是其中至少80%都没有真正推行。这是因为它们，具体说是它们的老总，不能正确回答两个问题：为什么要以人为本?怎么做到以人为本?

普遍的误解认为以人为本是天经地义的事情。其实并不是所有的企业、在所有的时候，都需要以人为本。企业的使命是创造并且满足消费者的需求，以之为本的应该是在实现使命中发挥关键作用的因素。如果人不是关键性因素，就不用以人为本。

比如，20世纪上半叶的制造业不需要以人为本，至少福特汽车公司是这样。福特先生计算出T型车的生产总共需要8000多道工序：“我们发现670道工序可以由没有腿的人来完成，2673道由一条腿的人完成，2道工序由没有手的人完成……”福特公司以标准化流程为本，人并不重要。

时代不同了，越来越多的企业将以人为本。理由之一是“服务革命”：一方面，由人来直接满足消费者需求的服务业越来越壮大;另一方面，不管是传统的制造业，还是新兴的信息产业，企业都越来越紧密地与消费者在一个需求多样化、竞争白热化的市场上互动——也就是说，所有的企业都在“服务化”。     P37-38

领导和领袖的不同

我有一个朋友，十多年前对领导力(Ieadership)的认识就很深刻，无师自通地达到了大师级水平。那时，他刚刚工作不久，我在电话中问他：“有没有当上领导?”他的回答充满智慧：“当领袖。不一定要当领导。”

领导和领袖有什么不同?我们通常所说的领导(1eader)。指的是担任正式领导职务的人，肩负着领导组织前进的职责。而领袖(英文也是leader)，指的是那些真正发挥领导作用的人。

领袖不一定是领导。也就是说，发挥领导作用的，不一定是担任领导职务的那个人。与之对应。领导不一定是领袖。也就是说。担任领导职务的那个人，不一定发挥了领导作用。

每个组织都有领导，但是有太多的组织只有领导，没有领袖。这些失败的领导，以及许多新官上任的领导，最经常犯的一个错误，就是认为：因为自己当上了领导，所以别人就该被自己领导。对于他们来说，还需要区分领导(lead)与管理(manage)的不同。

引用领导力大师约翰·科特的说法，管理是确定具体的计划，然后配备人员等组织资源。并监督和控制执行过程；领导则是确定长远的方向。联合群众朝着此方向前进，并激励和鼓舞他们。当上了领导，别人只是该被你管理；要想让别人被你领导，你需要有领导力(leadership)——其实更准确的译法是“领袖力”。

领袖力是对未来的洞察力，对不确定性的决断力，对愿景和价值观的沟通力，对风险的承受力，对群众的激励力。这些能力，尽管有天生的成分。大多是可以后天学习的。这些能力，都是需要证明、需要赢取的影响力，它不随职位而来。随职位而来的是权力。比如奖励和惩罚的权力，但是。不管胡萝卜还是大棒都不是领袖力。

当上领导，只是有了下属；只有把下属变为追随者，领导才成为领袖。当上领导，只是有了权力；要当领袖，需要的是领袖力。领袖力不随职位而来，是必须通过lean和ean而来的。

从领导到领袖，是领导们面临的主要挑战。这本书，就是为那些想成为领袖的领导，以及想成为领袖的非领导而准备的。

我对企业管理的兴趣，开始得不算早。1996年底到2000年，我在《中华工商时报》担任编辑和专栏作家(写过“经济看台”、“刘澜观察”等专栏)，主要的兴趣在于微观以及宏观经济政策。尽管也做过一些有影响的企业报道，但就像经济学家通常把企业看作一个“黑箱”一样，我对企业内部的经营和管理没有独立的兴趣。

2000年秋，怀着对经济政策的浓厚兴趣，我到啥佛大学肯尼迪政府学院学习国际发展专业的公共管理硕士。简单地说，这个专业的使命，就是让发展中国家富裕起来。在这里，我系统学习了宏观经济政策、微观经济政策和定量分析，并开始正规学习组织、领导力方面的内容。

2001年夏天，我在位于夏威夷的东西方中心做研究助理，其中一个课题就是“亚洲的公司治理模式”，开始进入企业管理的领域。后来，我有意识地选了一些相关课程，如“公司财务”等。2002年春季，我在哈佛商学院选修了管理大师迈克尔·波特主持的“竞争力的微观经济学”一门新课。波特教授说：国家的竞争力，来自于企业的竞争力。从此，企业管理正式成为我学习的领域。在毕业前后，我开始写作新的“刘澜观察”专栏，比以前更深入地涉及企业管理(附录二收入了其中一篇)。

2002年8月底，结束了在哈佛大学的一个短期工作后，我出任《世界经理人》(当时还名为《世界经理人文摘》)总编辑，专注于企业管理的理论与国际国内的实践，到现在快四年了。这四年，是企业管理在中国“大跃进”的四年，是企业管理研究者难得的黄金时期。

 这四年里，我以撰写专栏文章的方式，写每期杂志的“致读者”。在2004年初，还写过另一个专栏“CEO秘笈”。这两个栏目，都受到业界好评。我在写作的时候，尽量做到深入浅出，以小见大，有理论有实践，既严肃又轻松。

本书收入了大多数的“致读者”，全部的“CEO秘笈”，以及作为“封面故事”发表的我采访张瑞敏的文章(附录一)。不仅“领导力”、“CEO秘笈”这样的内容是为企业领袖准备的，“顾客”、“人本”、“竞争力”等更是领导力——或者如我在自序中所说的“领袖力”——的基石。另外，我为书中的主要文章增加了注释。从字数看，这些注释占到了书的近六分之一的篇幅，花了我不少精力，希望读者能从中得到价值。注释中提到的管理著作，可以看作一份推荐书目。

感谢我的妻子陈中竺女士，她是我许多文章的第一读者，许多文章都根据她的反馈进行了修改。感谢我的校友、能量传播的丁平女士，她促成了这本书的出版。感谢我的上司craig Pepples和Amy Holmbraker对出版本书的支持。感谢《世界经理人》杂志为我提供了观察企业管理的平台，并且同意在这本书中使用相关文章。

从领导到领袖。是领导们面临的主要挑战。这本书，就是为那些想成为领袖的领导．以及想成为领袖的非领导而准备的。

——刘澜，环球资源集团《世界经理人》杂志总编辑

领导者发展是帮助人成长。如果我能帮助作为个体的人成长。最后得到的就是一家成长的公司。

 ——吉姆·麦克纳尼，《商业周刊》2003年度最佳经理人，波音公司CEO，原3M公司CEO

领导力的本质是“绩效”；与魅力型领导不同，“效力型领导”包括三个方面。建立使命、承担责任和赢得信任；领导力与魅力没多大关系，实际上，领导力是世俗、不浪漫、乏昧的。

——彼得·德鲁克，管理学大师中的大师