本书的特别之处正在于从中国企业常遇到的管理症结，找冷问题，解决实际问题，起到立竿见影之效。不做那些理论大于实际的空头文章，更不是去搬那些外表花哨的国外“模式”，一切以我国企业常出现的管人大小难题为基准，起到对症下药的作用。切中每个组织难以解决的管人顽症！一个有长远目标的管理者必须牢记：抓重点而治细节，举能人而弃小人，否则永远只能收拾烂摊子！希望大家有所收获！

　　中国式管人的三大要点：一是不把所谓用能人仅仅挂在嘴头上，而是要大胆给机会给平台；二是对于自以为是者既要用制度约束，又要讲策略，不可仅把权力当拳头；三是不能死保硬守上下关系，要善于用如《孙子兵法》中的一般战术点活一支团队。

组织的效率取决于人，人员管理的好坏是组织能否稳固发展的根基。中国的管理者常被面子所困，“情面用人法、管人法”不知“坏死”多少组织。这些问题得不到彻底解决，何谈发展。

第一章 先管住自己才能管好别人

1．管理者切忌过“特权”瘾

2．以身作则绝对是真理

3．牢记“道德规范”的重要性

4．幽默管理往往能有意外之效

5．权力永远不能大于制度

6．防碍手下人成功，等于防碍自己成功

第二章 了解人、尊重人是管好人的关键

1．只有了解人才能管住人

2．尊重人是管好人的基础

3．理解是管理人的根本

4．高高在上就会失去人脉

5．用一颗宽容心对待下属

6．了解人是用好人的第一关键

7．理解管理者与员工之间的关系

第三章 好制度胜过一切说教

1．无规矩便没有方圆

2．好制度在于执行

3．好的企业必须以好的组织文化为依据

4．建立健全组织机构

5．没有纪律约束人，就会是一盘散沙

第四章 必要时为手下人撑腰打气

1．替下属做主，他就会干劲冲天

2．为下属承担责任，才能显气魄

3．在第一时间肯定下属的价值

4．善于激发失意的下属

5．坚决支持下属的正确行为

6．杀鸡一定要能儆猴

第五章 时刻把手下人的疾苦放在心上

1．下属的事无小事

2．下属的利益高于一切

3．真正为下属做点实事

4．为下属营造和谐宽松的工作氛围

5．把企业建成温暖的大家庭

6．与下属同甘共苦，就能产生凝聚力

第六章 把诚信放在首位才能管住人

1．说话算数才能贏得信任

2．以诚相待是共事的基石

3．坚持原则等于制定标准

4．坦然承认错误才是优秀管理者

5．以理服人胜于以权压人

第七章 一定要把人放到正确的位置上

1．找对人才能做对事

2．巧于从下属的长处“入手”

3．用好比自己强的人

4．学历不等于能力

5．坚决克服“马太效应”

第八章 命令三诀：可行、明确、果断

1．命令下属的原则及要素

2．不要用权力收拾人

3．不能令出多门和朝令夕改

4．下命令不能模棱两可

5．命令要因人而下，切忌一刀切

6．让命令执行下去才是硬道理

第九章 失去方法的批评等于无效

1．给人改正的机会，不要一棍子打闷

2．批评人要抓住实质

3．批评人要及时

4．打一巴掌给个甜枣吃

5．批评要对事而不对人

6．无声的批评更有力

第十章 赞美人要有“穴位”意识

1．善用“高帽子”拉近距离

2．赞美绝对是一种激励

3．赞美人要平易近人

4．真诚、实在的赞赏往往动人心

5．不妨拍拍下属的“马屁”

6．学会找出下属的优点赞美

第十一章 激励四法：策略、施压、利益、共享

1．精通满足下属需求的技巧

2．高薪未必就是真激励

3．给人一定的压力

4．善于以利激励人

5．与下属分享快乐

6．小人物也值得关注

7．掌握激励人的13条原则

第十二章 评价人必须实事求是 去掉个人好恶

1．了解实情才能下结论

2．优秀的工作应充分肯定

3．不以一事成败论英雄

4．评价人绝不能感情用事

5．评价人要有一套合理的标准

6．评价人要讲究方法，不可失去尺度

第十三章 最佳考核的惟一方法：公平公正

1．考核是为了人的成长

2．考核人的标准要合情合理

3．考核人要实事求是

4．考核个人品德的方法

5．考核个人工作态度的方法

6．考核个人能力的方法

7．考核个人业绩的方法

第十四章 沟通就是获得人心

1．微笑是沟通的第一步

2．真心听取手下人的建议

3．与手下人不能称兄道弟

4．幽默绝对不能少

5．充分理解手下人的抱怨

6．听比说更重要

7．要善于听取反面意见

第十五章 把权力当宝贝者必坏大事

1．影响力比权力更重要

2．真正把权力放下去

3．放权必须掌握的几个原则

4．把握好授权与控制的分寸

5．一定要学会弱化自己

6．大权集中小权要分散

7．授权必须注意的几个问题

第十六章 用智慧处理好特殊问题，才能稳而不乱

1．管理好手下的“小人”

2．坚决打掉“小集团”

3．处理好人员的去留问题

4．及时解决下属之间的冲突

5．处理好关于“性”的问题

6．绝不允许团队搞“内讧”

制度是一种约束，权力是服务于制度的，如果让权力超越制度，那么制度立即就会变得一钱不值了。

在新疆，提起宏景集团无人不知，无人不晓。

走进宏景数码港，每个人都能看到一幅贴在墙上的语录：“制度大于总裁”。

这是宏景集团董事长、总裁李建宏提出来的。他要求集团所有人都要不折不扣地执行。

这句话对于约束员工，小到上下班、人员调整，大到投资战略调整，都起到了潜移默化的作用。

要想管好人，就要有一个好的制度，这是毫无疑问的道理。制定制度并不难，关键是权力不能大于制度，联想集团的柳传志、杨元庆迟到了也要罚站，因为这是公司的制度，任何人都没有例外。管理者决不能因为手中有权就轻视自己制定的制度，或利用权力更改制度或者超越制度。

据说，德国总理施罗德一家周末出游都是自己开车，德国政府配给他的高级防弹轿车不是个人财产，如果周末使用必须按规定付费。可施罗德总理在经过数次离婚折腾后缺的就是钱。所以，只好开着自己的旧车出游。于是在德国首都的郊区时常可以看到这样奇怪的场景：一辆破旧的大众车在前面开，后面跟着一辆毫华的防弹轿车，车上坐满了保镖。想象着柏林郊外的这副情景，不由得生出了对德国国有资产管理部门的敬意，公车就是公车，制度就是制度，哪怕总理开着破车有损国家形象，照样也不能通融半分，权力再大也大不过制度。

中国的开国皇帝大都有所作为，上台后总是废除一些旧的制度，建立一些新的制度。宋太祖赵匡胤黄袍加身，依靠巧取豪夺做了天子后，在朝廷立了一块石碑，上刻：此殿不得以南人为相。明太祖朱元璋出身草莽，当了皇帝后亦在宫门前竖了铁制的大牌：内臣不得干预政事，预者斩。规则如此刀刻石雕，铜浇铁铸，而且“上墙公示”了，结果呢?宋代以南人为相者多多，明朝阉宦之害为史上最剧。规则并没有得到执行，原因何在?当然，赵匡胤的规则值得研究。试想一想，南人为什么不能为相?是南人无能?是南人不忠?还是南人缺德少威?南人北人都是国人，都应该平等，岂能搞地域歧视，这是一个根本就没有科学性与公正性的规则，这个规则没被执行是可以理解的。而朱元璋的那个规则，应当说是抓住了封建王朝灭亡的原因之一。千百年间，宦官祸国殃民史不乏其书，“后宫宦官不得干预政事”委实是对皇家政治得失总结之后得出的“真理”，规则本身没问题，并无缺陷，但为何又让刘瑾、魏忠贤之流破坏殆尽?

因为；明朝的第三个皇帝明成祖在从侄儿手中夺取皇权的过程中，因有宦官立了功，所以明成祖就敢废了明太祖的制度启用宦官。从此，宦官当政便愈演愈烈。

皇帝从来都是一言九鼎说一不二的，可立石刻碑的制度也靠不住。这表明制度只是制度，制定制度靠权，无权者绝没资格制定制度，而制度的作废也是权，只要权力能够超越制度，制度必然疲软并最终成为废纸。

在不断强调人性化管理的今天，管理者一定要牢记，一项好的制度能不能靠得住，关健要看管理者是否身体力行，是否用手中的权力去保护制度而不是超越制度，如果权力大于制度，那么，再多的制度也毫无用处，要想用这样的制度管理好手下人绝对是不可能的。

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什么叫“中国式管人要诀”?即从中国企业的实际情况出发，以具体问题人手，着重解决人与人之间、人与企业之间的关系问题，工作问题与效率问题。从另一方面讲，既不是任意照搬不适合中国国情的外国管人模式，也不是套用一种方法去管理所有的人。因此，所谓“中国式管人要诀”，通俗他讲，即是根据中国人的特点“对症下药，解决实际问题”。

虽然，人人都知道什么是“对症下药”，什么叫“解决实际问题”，但在具体的管人过程中；常常不得要领，一味地硬套一些外国的条条框框，只顾移植，结果是治表不治本，治短不治长。这是管人之大忌。大家都知道，中国的企业既需要面向国际化，但同时又带有很浓重的本土特色，尤其管理者与员工大多都有自己的本土文化背景和处理人际关系的方法，所以只有从实际的人和具体的事人手，才能从根本上解决一揽子问题。

在此，我们提出“中国式管人”的三个最普遍而又最棘手的问题：

第一，如何用权力激活公司的运转：权力是地位与身份的标杆，但更重要的一点是：权力是用来服务公司的，而不能作为自己手中的“宝物”任意炫耀。中国企业的一些管理者，经过了从无权到有权这样一个提高环节后，往往就会产生用权力“激活”自己的欲望，想人非非，把权力变成棍棒变成工具，这样就会把自己逼上绝路。

因而，从根子上解决这种用权的弊端，仍是首要选择。如何做?去除以权谋取富贵的心态，以企业利益至上，以员工所得为最优。把权力变成为众人服务的使命；把权力变成约束自己的机制，只有这样才能站得稳，做得好，获得人心，管好下属。

第二，如何让员工在执行制度、命令的过程中提高效率。因为体制问题，中国企业的一些员工在执行命令时，不能全身心地投人工作，总有心猿意马之想。作为管理者要洞察他们的所思所想，所作所为，再用制度、命令加以约束，使他们充满工作热情，把个人利益与公司利益挂钩。当然，这就要求管理者不能因好面子、怕得罪人，就不敢说重话，出重拳，而是要克服这种心理矛盾，以真才实干为考核、评价标准，能则上，庸则下。

第三，如何调适复杂的人际关系，又能让自己稳操胜券。中国企业中最难的事之一就是如何处理那些谁是谁非、熟轻熟重、甲长乙短的人际关系，要知道这往往会成为企业的死穴。所以作为管理者必须以大智慧、巧妙手段加以调适应对，让乱事者吃到苦头，让本份者尝到甜头。在得失之间，权衡一切；既要大胆授权，又要小心越权；既要走近，又要保持距离；既要批评，又要赞美，这都需要“穴位”战术。

由此可见，从权力到制度，从制度到工作，从工作到人际，是中国的管人者必须加以慎重思考和处理的三大问题。当然，不是说解决了这三大问题就能解决一切，只是说如果不抓住这三个问题，你肯定解决不了管人的根本问题。

本书的特别之处正在于从中国企业常遇到的管理症结，找准问题，解决实际问题，起到立竿见影之效。不做那些理论大于实际的空头文章，更不是去搬那些外表花哨的国外“模式”，一切以我国企业常出现的管人大小难题为基准，起到对症下药的作用，希望大家有所收获。