进行人力资源投资的必要性已经人所共知，但如何评价人力资源投资是否取得了预期收益，是目前困扰人力资源(HR)经理的一大难题，计算ROI是解决这一问题的有效途径。本书作者揭开了评价人力资源项目的神秘面纱，介绍了一套评价人力资源管理项目收益的系统流程、方法和工具。本书通过翔实的案例。深入浅出地介绍了在各种组织中如何应用ROI方法，是人力资源领域的经典之作。

本书是介绍如何分析人力资源项目ROl的专著。ROI方法能够帮助人力资源经理准确衡量人力资源项目为组织带来的巨大收益。用简明扼要的形式，本书向读者介绍了如何从六个不同的方面评估人力资源项目的收益：参与者对HR项目的反应与满意度；HR项目增加参与者的知识和技能；HR项目在组织中的应用与实施；HR项目对组织经营业绩的贡献；R01分析，将项目货币收益与成本进行比较；HR项目产生的无形收益。本书运用大量的案例诠释理论，深入浅出，易于理解；该书是一部值得研读和收藏的案头经典。

本书详细阐述了如何准确计量人力资源投资所产生的效果和投资回报率，如何最大程度地获取人力资源投资的效益，如何收集数据，如何分离人力资源项目的效果，如何科学、简便地计量和评价人力资源投资的货币收益与无形收益，并以多个实证案例论证了分析投资回报率的整套流程、方法和工具，具有很强的操作性。本书对员工的招聘与配置、培训开发、薪酬福利、劳资关系、人力资源信息系统以及人力资源培训和咨询等都有详细介绍，对于人力资源项目的分析、设计、实施和评价，本书都是首选参考书。本书介绍的方法和案例深入浅出、清晰易懂、便于操作，是一套评估人力资源项目的有效工具。

本书适合人力资源管理人员、企业中高层管理人员、咨询师、培训师、专家、大学师生和研究人员阅读。

第1部分 衡量人力资源RoI的必要性

第1章 HR投资计量与评价方法发展概况／3

1.1 解决HR可计量性的途径／4

1.2 为什么需要计量ROI／12

1.3 一种可信的方法／14

1.4 实施ROI的障碍／25

1.5 实施ROI的收益／27

1.6 小结／29

第2章 HR投资初期绩效分析和计划／33

2.1 评估：项目需求／34

2.2 HR项目目标的层次／37

2.3 将评估与需求相联系／41

2.4 计量和评估计划／45

2.5 制定评估计划的捷径／48

2.6 小结／50

第2部分 ROI实施流程

第3章 HR项目实施过程中的数据收集／53

3.1 衡量反应与满意度／54

3.2 评估技能和知识的变化／64

3.3 小结／74

第4章 HR项目实施后的数据收集／75

4.1 评估应用与实施／76

4.2 收集经营业绩数据／100

4.3 为不同层次的数据选择适当的收集方法／115

4.4 获取经营业绩数据的捷径／117

4.5 小结／118

第5章 分离HR项目的效果／119

5.1 初始问题／120

5.2 10种方法／121

5.3 使用上述方法／136

5.4 小结／137

第6章 将数据转化为货币价值／139

6.1 初始问题／140

6.2 计算质量成本／143

6.3 将时间成本转化为货币价值／144

6.4 历史成本／145

6.5 选择适当的方法／148

6.6 数据的准确性和可信度／149

6.7 小结／152

第7章 核算HR项目成本／153

7.1 成本战略／154

7.2 主要的成本种类／158

7.3 成本的统计和估计／161

7.4 小结／165

第8章 计算HR项目投资回报率／167

8.1 几个基本问题／168

8.2 收益／成本比率／169

8.3 投资回报率计算公式／170

8.4 BCR／ROI案例/171

8.5 其他ROI评价标准／173

8.6 效用分析／174

8.7 未提供HR解决方案的后果／175

8.8 ROI相关问题／176

8.9 小结／178

第9章 确定无形收益的计量指标／181

9.1 几个重要问题／182

9.2 员工满意度／184

9.3 员工退出行为／185

9.4 客户服务／187

9.5 团队效能指标／188

9.6 小结／189

第10章 沟通结果／191

10.1 为什么要重视沟通结果／192

10.2 沟通结果的准则／193

10.3 沟通模式／195

10.4 沟通与反馈的捷径／215

10.5 小结／216

第3部分 ROI实施过程中的重要问题

第11章 预测ROI／219

11.1 为什么要预测ROI／219

11.2 预测的不足／220

11.3 在项目前预测ROI／222

11.4 运用反应数据预测ROI／227

11.5 运用学习数据预测ROI／230

11.6 运用技能和能力的应用预测ROI／233

11.7 第4层次ROI：经营业绩／234

11.8 预测ROl的捷径／235

11.9 小结／235

第12章 ROI实施过程中的问题／237

12.1 实施计划／237

12.2 配备HR管理人员／246

12.3 实施ROI流程／250

12.4 培训管理团队／252

12.5 监控项目实施并汇报成果／256

12.6 小结／256

第4部分 应用案例

第13章 国际碎石公司胜任能力薪酬体系／259

13.1 项目背景／259

13.2 胜任能力工资／260

13.3 ROI项目计划／261

13.4 开发和实施／261

13.5 评估方法／262

13.6 选择控制组／262

13.7 评估计划／263

13.8 项目成果：反应与学习／264

13.9 应用／265

13.10 业务效果／266

13. 1 项目成本／267

13.12 无形收益／267

13.13 预测价值／269

13.14 讨论题／269

第14章 城市运输公司降低缺勤率项目／271

14.1 项目背景／271

14.2 问题的症结及解决方案／272

14.3 项目目标／273

14.4 数据收集／273

14.5 分离项目效果／276

14.6 将数据转化为货币价值／277

14.7 项目成本／278

14.8 反应、学习和应用／278

14.9 项目成果／279

14.10 货币收益／280

14.11 项目成本／280

14.12 计算ROI／281

14.13 讨论题／281

第15章 中西部电力公司压力管理项目／283

15.1 项目背景／283

15.2 项目的计划和设计／285

15.3 项目成果／293

15.4 讨论题／303

第16章 国家钢铁公司安全激励项目／305

16.1 项目背景／305

16.2 绩效问题／306

16.3 需求分析／306

16.4 HR解决方案／306

16.5 衡量成功的指标／307

16.6 激励计划／307

16.7 实施激励计划／3N8

16.8 成本监控／308

16.9 数据的收集和分析／308

16.10 对数据的解释及结论／310

16.11 计算ROI／311

16.12 成果交流／311

16.13 讨论题／311

第17章 皇家国家银行领导能力开发项目／313

17.1 项目背景／313

17.2 项目启动／314

17.3 数据收集计划／315

17.4 反应与学习／319

17.5 应用／320

17.6 经营业绩／321

17.7 项目成本／324

17.8 ROI分析／326

17.9 无形收益／328

17.10 小结／329

17.11 讨论题／330

第18章 国际联合石油公司培训项目／331

18.1 项目背景／331

18.2 方案的设计与实施／332

18.3 培训项目(TLC)／333

18.4 评估方法和数据分析／334

18.5 ROI模型与方法／334

18.6 数据收集计划和R01分析计划／335

18.7 第1层次与第2层次数据／337

18.8 第3层次与第4层次数据／337

18.9 分离项目效果／338

18.10 设计和实施成本／339

18.11 第3层次和第4层次的评估结果／340

18.12 ROI结果／340

18.13 无形收益／341

18.14 该项目的启示／341

18.15 汇报项目成果／342

18.16 讨论题／342

附录／343

自测：HR项目以结果为导向的程度／343

评分与说明／346

成绩分析／348

本案例介绍了国际碎石公司采用胜任能力薪酬体系(Competency-Based Paysystem)所产生的影响和得到的回报。旧的薪酬体系效率低下、缺乏激励效能，因此公司决定尝试以员工的能力作为薪酬基础，代替过去的以工作岗位为基础的计酬方法。本案例以确凿的证据证实了实施这种新体系取得的巨大成功。

13.1 项目背景

碎石行业是一个高度竞争的行业，边际利润率很低，因此控制成本非常重要。成本控制涉及方方面面，该行业中的企业都在不断寻求控制成本的方法，以获得市场竞争优势。国际碎石公司是行业中的龙头企业，有150多家工厂分布在几个地区。工厂生产不同规格的碎石产品，用于道路、桥梁、大厦等工程建设。国际碎石公司有良好的员工关系以及稳定的劳动力资源，但偶尔也有员工流失问题。工厂是该公司基本的经营组织，一个标准的工厂通常由大约20名员工组成，由一名工厂经理对该厂进行管理。

13.2胜任能力工资

国际碎石公司的工种较多，既有初级的体力工作，又有技能型的技术工作(如设备维修)。一个车间里有12个工种，每个工种都有固定的岗位工资，如果能够胜任岗位以外的工作，就可以得到高一级的工资。

由于当前的制度太僵化而且缺乏效率，HR经理和生产经理开始考虑采用以技术水平或能力为基础的薪酬体系。在这种制度下，员工的工资基础是他所掌握技术或拥有的能力，而不是他们所从事的工作。这一制度鼓励员工进步，如果员工学会其他岗位的技能，工资就会增加。工资的层级由原来的12级减少到现在的5级，但不同工资级别间的差距扩大了。

从理论上讲，该计划具有很大的吸引力。由职位划分的简化带来的工资支付的简化，使得工厂经理的管理工作也大大简化。这个计划也会激励员工学习各种技能以使工资迅速增加，新制度中的职位晋升机制可以减少员工流失。另外，新制度也会使员工人数及超时工作减少，从而给公司带来额外收益。更为合格的劳动力意味着工厂将需要更少的员工，在总产量保持不变或有所提高的情况下，减少单位产量的劳动力成本。

这一制度也会让一些人产生不满。例如，工厂经理很难接受这样的情况：某员工原本从事某项工资较低的工作，现在从事同样的工作可以得到更高的工资。绝大多数人认为应当按照员工所从事的工作支付工资，而不是按他们能够做的工作支付工资。而且，如果每个人都很快地晋升到更高的工作岗位，平均工资就会上升。如果新制度对员工具有强大的吸引力，就会有很多人提出晋升要求，所以培训需求会大幅增加。另外，这种制度也可能受到工人的怀疑，尽管员工关系很好，但工人有时还是会对经理所采取的措施产生怀疑，尤其是新计划的执行。改变工作分类是一个敏感话题，所以会遭到很多的质疑。必须让员工确信这一计划对自己有好处。P259-260

平均而言，企业会把总收入中超过1／4的部分投资在员工身上，但很少有人知道应如何计量这种投资的价值。一般来说，大多数企业的最高管理人员与人力资源经理都无法判断某一项目或管理措施，比如，一项员工激励计划、一种新的招聘措施或一个培训项目，在实施后是否真的能获得回报。因此，人们总是根据过去的信息、个人的直觉或所谓的最佳做法，决定把那些与人力资源相关的投资投向何方。

就精确程度来说，所有这些方法都比不上我们在进行金融资产投资以及对厂房设备投资时所做的经济计量。这颇具讽刺意味，因为在当今的知识经济中，一家企业管理的人力资源实际上是使其具有持久性竞争优势的惟一来源，而其他类型的资本都能随时获得，就算是高新技术也是很容易模仿的。

所以，如果把人力资源看成是资产而不是费用的话(大多数企业领导者现在已经认识到了这一点)，那么我们就可以顺理成章地认为人力资源战略是某种形式的资产经营管理。人力资源战略也就必须与资产经营管理一样，建立在精确的量化标准基础上，并且要按照投资者的目标和情况进行认真规划、计量和评估。

人力资源的衡量标准长期以来一直不明确，直到最近这种现象才有了改观。《人力资源计分卡》的作者杰克·J·菲利普斯博士、罗恩·D·斯通、帕特丽夏．普林姆·菲利普斯等都是享有盛誉的人力资源计量与评价专家，他们借鉴了经济学和组织心理学领域的知识以及信息系统的最新发展，研究并推荐了一种非常有效的分析工具——人力资源投资回报率，帮助企业衡量自己的管理方式对员工和经营业绩的影响，并且对这项技术进行建设性的试验和调整。现在，已经有一些大中型企业在应用本书阐释的技术了。

例如，书中介绍城市运输公司通过“降低缺勤率项目”展示了一个降低缺勤率的计划是如何提高利润率(包括ROI)的，该案例揭示了综合计量缺勤成本是何等重要。中西部电子公司则通过运用6个完整的工作团队试验组，展示了压力管理项目的实施效果。本书进行了综合分析，使高层管理人员可以清晰地看到此类项目的实际价值。

当然，人力资源评价专家的HR投资计量与评价方法论的首要目的，是解决人力资源投资所产生的信息不对称问题——投入清晰与产出模糊，以及由此导致的企业最高管理层对人力资源战略及投资的质疑和信心不足。如果“信”与“不信”带给我们的是同一个结果，当然就没有必要讨论计量与评价问题了。不过，问题恰好在于：信心改变了世界。因此，对人力资源管理人员而言，学会本书总结的技能，清晰计量、准确评估，在实践中就会不断增强企业中各级管理人员对人力资源投资的信心。

郭立新

高级经理资深咨询顾问

北京正略钧策企业管理咨询有限公司

21世纪是知识经济的时代，在知识经济时代，人力资源是企业所有资源中最特殊、最重要的资源，它关系到企业的生存和发展。随着企业对人力资源越来越重视，人力资源规划、人员招聘、培训、考评、薪酬福利、劳资关系、员工职业生涯规划等人力资源活动逐渐成为企业管理中的重要内容，能否高效利用人力资源，充分发挥人力资源的创造性，已成为决定企业成败的关键因素。

企业在经营过程中涉及很多活动，包括研发、生产、销售、投资和兼并收购等，企业是盈利性组织，企业的所有活动都必须有助于实现利润最大化这一目标。对企业来说，资源总是稀缺的、有限的，因此企业在进行研发、生产、投资等经营活动时都必须进行投资收益分析，确保经营活动的收益大于成本，并获得较高的投资收益率，实现利润最大化目标。随着人力资源重要性的提高，企业将越来越多的资源投入人力资源领域，人力资源活动也逐渐成为企业日常管理中最频繁、最关键的活动之一。如何评估和提高投入人力资源领域资源的利用效率，逐渐成为众多企业关注的热点话题。

目前国内对人力资源投资收益的研究基本还是空白。为了满足企业中人力资源管理者的实践需要，同时也为了推动对人力资源投资收益的关注和研究，我们翻译了杰克·J·菲利普斯博士等人的《人力资源计分卡》一书。本书是人力资源领域的经典著作，不论是在企业界还是在学术领域，本书都有着广泛的影响。本书具有以下特点。

1.从实践中来，到实践中去。本书所介绍的理论完全来源于人力资源工作者的管理实践，是实际管理经验的总结和提炼；同时，作者写作本书的目的也是为了更好地指导企业进一步提升人力资源管理水平。

2.开创了人力资源理论研究的新领域。本书是一部全面、系统地介绍人力资源投资收益的专著，是人力资源领域的经典著作。

3.本书在系统讲解人力资源投资收益理论的同时，还配备了大量翔实的人力资源实际管理案例，既有助于学者研究，又方便人力资源管理工作者学习。

对人力资源领域的研究者来说，本书是一本值得研究和收藏的人力资源前沿经典著作；对企业中人力资源工作者来说，本书是一本不可多得的、用于指导实际工作的操作指南和顾问宝典；对于一切关注“人的问题”的读者来说，本书也是一本值得潜心研读的案头经典。

本书翻译过程中，由朱权提供了粗译稿，黄晨提供了第1、2、3、4、5、6、7、8、9、15、16、17、18章的再译稿以及负责全书的统稿，其他再译稿的提供者分别为：

第10章(蒋龙琴、王丽)

第11章(李晓纯)

第12章(蒋龙琴)

第13、14章(王丽)

最后由我统一审校润色。由于水平所限，可能有不切甚至误译之处，谨请读者指正!

李宝元