不管身处大企业、小公司的哪个部门，以及营利或非营利的组织团体，负责决策的管理高层，或带领小组的第一线主管，都能从本书真实生动的案例中得到灵感，并且学到设计执行力组织的要领与方法，落实决策于行动之中。发挥执行的威力，进而使组织形成竞争力．并利用实用、合理的方法，为企业的每个阶层、每个环节创造独特价值。

经济手法人人会变．企业策略家家会抄，但只有具备执行力的组织才能创造实质的企业价值，这是企业永续生存和成功的必要条件“落实企业执行力，创造永续价值”不只是一个热门议题。事实上，这是经得起时间考验的企业成功的关键组织要能创造企业价值，实现团队利润，都要付诸执行!  但徒有执行力不行，还得设计执行力组织执行力组织是什么?你该怎么审时度势，将企业策略与组织架构起来?《执行力》一书结合数十年来各类跨学科的研究，以及通用、IBM、本田、麦当劳、柯达和沃尔玛等市场领导者的企业案例，提出当今最彻底的组织架构设计要领本书教你运用“组织架构设计=决策权分派+绩效评估+奖酬制度”的方法．告诉你如何评估组织绩效及奖酬制度的实施，如何透过决策权的分派．创造和掌握企业价值，以及追求价值怎样影响公司整体策略的方向与规划。  更确切地说，这本全方位的书不只着重在单一方面或策略，而是详尽介绍影响执行力付诸行动，尤其是组织架构对于价值创造的所有关键，它们包括：  ◇将组织知识有效传达全公司的实证策略。  ◇组织职权分权化．以及实施适当监督与制衡的必要性。  ◇指派决策权、绩效评估与奖酬制度三足鼎立，对于设计执行力组织的重要性。   ◇扮演组织的创新、策略与活力领导之间的重要与紧密结合的角色。

前言 提升组织绩效创造永续价值

chapter 1 组织架构的三大支柱  /9

chapter 2 创造企业价值  /25

chapter 3 企业内部知识和奖酬诱因  /45

chapter 4 支柱之一：决策权分派  /63

chapter 5 决策权的组成  /89

chapter 6 支柱之二：绩效评估  /113

chapter 7 评估部门执行绩效  /137

chapter 8 支柱之三：奖酬制度  /163

chapter 9 鼓励性奖酬  /185

chapter 10 领导力：创新、激励和管理变革 /203

chapter 11 管理方法创新的进程  /225

价值

提升股东价值已经是21世纪最重要的商业真理。经理人不断向媒体、股市分析师和其他社群表白，他们对于股东价值有着根本的忠贞；当然，股东价值是由股价来决定。奖酬委员会提出股票选择权的奖励，是相信这样的选择权能鼓励经理人增加股东的财富。即使是那些在传统焦点上关注较多顾客对象的公司，现在也都更加注重股东了。举例来说，日本经济团体联合会(Keidanren)是由一千多家日本大型公司组成的全国商业联盟，最近做出结论指出，“日本公司有必要更重视股东价值，”建议应增加股票选择权以奖励经理人，并且请进外部的董事进入公司董事会。一家德国啤酒公司的资深经理，思考德国目前的商 业环境时，也提到： “过去都是讲啤酒、啤酒、啤酒，现在则变成讲股东。”

但提升股东价值是什么意思?股东投资一家公司的股票，是因为他们预期这笔投资会有报酬，而且至少比得上其他类似投资的报酬。最后，这些报酬的价值是由付给股东的现金来决定(分红和股票买回)。股东真正在意的只是他们从公司赚得的钱，意即每股盈余只和股东关注的获利程度有关。投资人的报酬来自现金给付和股价的增值，但价格增值只反映了预期的未来(税后)现金给付：一般投资的个体户会为了纳税或其他原因，比较喜欢股利分红，但是未实现的资本利得只是未结算的现金给付。股东真正在意的是现金流量。事实上，股价只是公司资金流动潜力的温度计。即使史考特在分家后的初期，股价并没有公开交易，但管理阶层仍然以提高获利和增加资金流动，来提升股东的价值。

既然投资人看重现金给付，经理人在增加公司净现金的现值时，主要是找出新方法来提高盈余或降低成本(注1)，这也就提高了股东的价值。开发更多的现金或提早拿到现金，都可以增加股东价值。然而，在操作交易的时机或费用，以增加帐面盈余之外，若减少了最后要付给股东的钱，其实反而是减少股东的价值。  当然，资金流动并不确定，这必须由市场上的投资人加以预估。因为未来资金的不确定性，投资人会参考盈余报告以取得利于做预测的资料。此外，帐面盈余也会直接影响资金流动，尤其是透过银行贷款和其他协议的契约。低盈余会使公司无力履行贷款契约，终究导致破产。然而，帐面盈余也不是投资人最看重的。所以，还是正向的现金流量最重要。

明显地，许多公司的帐面盈余和资金流动有密切的关系，所以，经理人努力要增加未来的帐面盈余，意即致力于提高未来的资金流动和股价。然而，过度强调帐面盈余，当盈余和资金间出现分歧时，可能反过来削弱股价。

因此，得考虑到LIF0(后进先出法)和FIF0(先进先出法)两种存货会计的计算选择，这种选择不会影响税前的资金流动，但多半会影响到帐面盈余和税后的资金，因为美国国税局要求公司在报税和帐面报告上，都要使用同样的存货会计方法。通货膨胀时期，从FIF0转换为LIF0的公司，帐面所列盈余较少，因为其所卖产品的成本是根据最近的、也是比较贵的存货项目。由于低盈余会降低公司税，因此增加税后可以分配给股东的现金。研究显示，在通货膨胀时期转换为LIF0基础的公司，即使帐面盈余减少，基本卜其股价都会上扬。此证据非常具有说服力，正说明投资人看重的是现金流量，而不是帐面盈余。P27-29

组织绩效 创造永续价值

商业界正经历一场革命。逐渐升温的全球竞争和快速的科技变革，促成重大的组织重整，也造成根本的产业重组。许多公司从传统的组织架构(生产、行销和配销)，转变为更扁平、更流程导向的设计，而改变的步伐不见稍缓。

在今天这种环境下，经理人处理组织议题、管理组织变革的压力愈来愈大。单一领域的狭隘技术专才——不管是经营、会计、金融、资讯系统或行销——已嫌不足。企业现在是以集中焦点、跨部门的团队在解决问题。要想有成效，经理人就必须培养能接驳传统功能领域的技巧。即使是最好的商业策略，都可能被不当的组织设计给毁掉，而影响企业执行力的发挥。所以经理人也必须知道如何架构一个让公司获取潜在价值的组织。

我们撰写本书的目的，就是要提供一个组织架构的方法，以支持企业的商业策略、落实策略的执行效果、扩大股东的价值。我们谈到了重要的管理主题，包括分派决策权给员工，设计有效的绩效评估制度、透过奖酬计划达到激励效果，以及解决部门间转拨计价(Transfer Pricing)的争议。我们的方法包含最新经济研究的基础，也从商业报刊和生活经验中摘录无数的例子作说明。

当然，我们并不是最先发现企业组织结构重要性的人，也不是第一个提出如何改善企业组织结构的建议。任何有规模的书店，在其商业书籍区，都能排出各式各样的“处方书”，例如订立标竿、授权、全面品质管理(TQM)、组织再造、平衡计分卡(balance scorecards)、任务委外(outsourcing)、团队合作、创业投资、矩阵式组织、及时生产(1iT production)和组织精简(downsizing)等。这些书的作者都会强烈同意一点，即公司的组织架构和管理阶层所采用的相关政策，对于绩效和股东价值有着深远的影响。他们会附上几家依照他们建议、并达成可观成就的公司为例，借此支持他们提出的建议。

然而，这些方法有个问题，因为他们多半还是着重在组织的单一面向，例如品质控管、授权员工或奖酬制度，而实际上则完全排除其他因素。此外，这些书也很少提供指引，说明在某种情况下运用哪种工具最适当。事实上，这些作者是在暗示(如果没有明白地强调)，任何公司都可以成功地采用某一种方法。但实情是，许多的处方本身并不一致，制造出的问题比解决的还要多。时下的商业著作因此不能提供经理人一个整合方案，找出和解决组织的问题。

本书的目的是提供系统化、全方位的架构，以分析组织的议题，这个架构可以用来解决问题、也能架构更有效的组织。更重要的是，透过有效的组织架构设计，可以让企业策略具体落实，彰显执行成果，实现价值的创造。本书尤其要帮助经理人了解以下疑问：

●科技、代理商与产品市场的竞争，以及法规等商业环境的因素，如何影响公司对策略的选择?

●策略和商业环境如何影响公司对设汁组织架构的选择?

●组织架构的三大支柱：决策权分派、绩效评估、奖酬制度，应如何建构?好让经理人达成他们的策略目标。

●企业在规划、财务、会计、行销、资讯系统、营运、奖酬和人力资源等领域的政策，可以如何互相连结?为什么这些政策的相互协调，是非常重要的事?还有，要怎么样才能协调得当?

●为什么能让这家公司成功的组织架构，却导致另一家公司失败?

为什么无法一体适用呢?

本书呈现的架构基础，来自各专业研究人员数十载的研究成果。其中一些关键的基础概念，要拜我们罗彻斯特大学西蒙商学研究所现在和过去的同事所赐，尤其是麦可·詹森(MichaelJerlsen)和已故的威廉·梅克林(williain Meckling)，这些同事在组织理论的先进成果，照亮了我们自己的研究。这本书是应编辑邱堂(Don Chew，音译)的建议，重新编写我们上一本畅销著作《管理经济学和组织架构》(Managerial Economics and Organizational Architecture )，面向一般管理阶层的读者群，而他的编辑影响力也让这两本书呈现得更好。

我们在书中用了许多真实案例。这些案例来自我们的顾问经验和研究，有些则是财经报导和其他人的著作。为了让本书更容易阅读，我们避免在文章中太广泛地引述和注解。最后，我们很希望能一一致谢，但因为我们花了几年时间建立分析和汇编案例，实在难以一一指名感谢每位影响我们思维及本书内容的人。但是，不提不表示我们不感谢。