本书作者通过对美国运通、西南航空公司、丽嘉酒店等企业长达5年的研究，发现：企业利润与增长、客户满意度与忠诚度、员工忠诚度与满意度等因素之间存在可以量化的直接关系，那即是服务利润链。服务利润链造就了许多一流的公司，他们通过管理服务利润在竞争中遥遥领先。本书帮助你运用成功企业的经营之道，学会：如何建立服务利润链？如何利用服务利润链？如何领导和实施服务利润链管理？如何对服务利润链进行管理测评？

推荐序

序言

第一篇 服务利润链：实现卓越业绩的基础

第1章 澄清是非/2

1．1一个充满误导性建议的世界/2

1．1．1过多的建议都脱离实际/3

1．1．2权衡的专制/3

1．1. 3重视表象与重视原因/4

1．1．4"轻视"服务/5

1．1．5过分关注服务过程的质量/5

1．2服务利润链以及我们对其存在证据的研究/6

1．2．1赫斯克特与战略服务愿景/6

1. 2．2小厄尔·萨塞与顾客忠诚度/8

1. 2. 3史科莱斯格和员工及顾客忠诚度的决定因素/8

1．3服务利润链/9

1．3．1价值的中心性/10

1．3．2作为价值要素之一的质量/11

1．3．3价格/11

1. 3. 4结果、成本、价格、价值和利润/11

1．3．5与服务利润链的关系/12

1．4服务利润链管理的作用能有多大/12

1．5服务利润链管理的传播/12

第2章 利用服务利润链/14

2．1服务利润链/15

2．1．1西南航空与美国运通公司的成效管理/15

2．1. 2利润与增长和顾客忠诚度直接相关/17

2．1．3顾客忠诚度与顾客满意度直接相关/18

2．1．4顾客满意度与服务价值直接相关/20

2．1．5服务价值与员工生产率直接相关/22

2．1．6员工生产率与忠诚度直接相关/23

2．1．7员工忠诚度与员工满意度直接相关/23

2．1．8员工满意度与内部工作生活质量直接相关/24

2．2全面整合服务利润链中的各个环节/25

2．3对管理者而言服务利润链的意义/28

2. 3．1测评不同经营单位之间的服务利润链关系/28

2. 3．2传达自我评价的结果/29

2. 3. 3建立"平衡计分卡"/29

2. 3．4制定提高业绩的计划/29

2. 3．5将表扬与奖励跟测评结果直接挂钩/30

2．3．6传播测评结果/30

2. 3．7鼓励内部"最佳做法"交换/30

2．4留给管理者的问题/30

2．5继续工作：一个重要的忠告/31

第3章 根据顾客价值等式进行管理/32

3．1顾客价值等式/32

3．1．1为顾客创造的结果/33

3．1. 2服务过程质量/33

3．1．3价格与获得成本/34

3．1．4顾客价值等式关系/34

3．2按照顾客价值等式进行管理要求什么/34

3 2. 1 IISAA /35

3. 2. 2英国航空公司/35

3. 2．3那些按照顾客价值等式进行管理的企业所需要的必要条件/37

3．3连接战略服务愿景与服务利润链/41

3．4留给管理者的问题/43

第二篇培养服务利润链能力

第4章 对营销的反思：创造顾客满意度/46

4．1定义"新"营销：在4P的基础上再增加3R/47

4．2评估顾客的终生价值/48

4．2．1顾客保留/49

4．2-2新产品与新服务的相关销售/50

4．2-3顾客推荐/51

4. 3根据3R进行管理/52

4. 3．1评估并且向员工传达顾客的终生价值/53

4. 3．2发现、创造并且改进顾客倾听岗位/53

4. 3．3发现和创造激励措施，提高顾客忠诚度/55

4. 3．4把顾客的流失当作学习的机会加以利用/56

4．4以潜在利润为基础的营销活动/56

4．4．1确定忠诚顾客占顾客总数的份额/57

4．4．2估计顾客行为变化的经济影响/58

4．4．3延长顾客关系/58

4. 4．4以潜在利润为基础的营销活动的总体影响/58

4．4．5实行以潜在利润为基础的营销活动/58

4．5挖掘顾客资料，实现大批量定制/60

4．5．1按照"纵向"数据库，实现大批量定制/61

4．5．2按照"横向"数据库，实现大批量定制/62

4．6新营销对组织的影响/63

4．7留给管理者的问题/64

第5章 实现顾客完全满意：不是是否应该而是何时实现/65

5．1施乐经验/65

5．2顾客完全满意的要求/69

5. 2．1顾客满意度与忠诚度之间的关系/69

5．2．2顾客满意度与盈利能力之间的关系/70

5．2．3非自愿顾客的完全满意/71

5．3目标的重要性/72

5. 3．1平均的专制/72

5. 3．2让目标细分市场满意/72

5. 3．3目标的最终源头：亲密团体/73

5．4测评顾客满意度与忠诚度/73

5．4．1顾客调查/73

5．4. 2顾客的反馈/74

5．4．3营销研究/74

5．4．4一线人员的反馈/75

5．4．5各种方法的互补性/75

5．5处理位于边界上的顾客的满意度：传道者与恐怖分子/75

5．5．1边界顾客群体的经济效果/76

5．5．2对现有顾客与新顾客所进行的投资比较/79

5．5-3把恐怖分子作为目标专一的副产品/79

5．6此时．再回到施乐公司/79

5. 7留给管理者的问题/80

5．8了解顾客满意度的决定因素/80

第6章 管理顾客一员工之问的"满意映像"/81

6．1服务接触/81

6．2"满意映像"的证据/82

6．3为什么发生"满意映像"/83

6．4防止"映像"出现扭曲/84

6．5从服务接触到关系/84

6．5．1创造成功的服务接触的因素/85

6．5. 2在服务接触中保持一致/87

6．5. 3在建立关系的过程中获得顾客的支持/87

6．6设计一种专门处理顾客关系的组织/88

6．6．1建立服务关系三角形/88

6．6．2确认影响顾客关系的关键工作岗位/89

6．6. 3是否需要专门的服务提供者/90

6．6．4是否需要服务团队/90

6．7留给管理者的问题/91

第7章 形成一种能力循环/93

7．1一线员工的苦恼/93

7．2能力的定义/94

7．3按照态度第一、技能第二的原则招聘员工/96

7．3．1 Bugs Burger公司的方法/96

7．3．2按照"生活主题"进行选拔/97

7. 3．3用自我选拔代替公司选拔/97

7. 3．4让顾客参与员工选拔过程/98

7．4为那些符合条件的顾客提供服务/98

7．5同时将培训作为目的和手段进行设计/99

7．6给予员工权限和范围/100

7．6．1传统的观点/100

7．6．2非传统的观点/100

7. 7在支持系统方面进行投资/101

7．7．1信息与通信技术/102

7．7. 2设施/102

7．7. 3方法与材料/102

7．7．4一线质量控制"安全网"/103

7．7．5服务保证/103

7．7．6开除顾客的权限/104

7．8对员工不断进行奖励和表扬/104

7．9把所有要素组合在一起/106

7．10留给管理者的问题/107

7．11结语/108

第8章 设计创造价值的流程/110

8. 1设计创造价值的流程的基本原则/111

8．2世界上最好的医院/111

8．3世界上最好的厨艺表演的价值/114

8．4美国第1家获得戴明奖的企业/116

8．4．1成立质量改进小组/116

8. 4．2开发流程/117

8. 4．3政策部署/117

8. 4. 4日常工作的质量/118

8．5流程改进的重要手段/119

8．5．1绘制服务地图/119

8．5. 2帕累托分析/120

8．5. 3绘制因果关系(鱼刺)图/120

8．5．4流程中其他步骤/121

8．6把手段变成结果/123

8．7价值提升与质量改进流程/124

8．8留给管理者的问题/126

第9章 设计能够提高质量、生产率和价值的服务传送系统/127

9．1开发具有单一设施的服务传送系统/127

9．1．1对系统设计进行安排，给予员工适量的权限/129

9．1．2控制顾客的行为/130

9．1．3最终顾客控制战略：自助服务/13l

9．1. 4管理信息支持系统，提高顾客忠诚度和销售额/132

9．1．5让服务过程具有"透明度"/133

9．1．6防止出现服务差错/133

9．2建立并管理多点式网络/134

9. 3网络的特点/136

9．4网络设计的要素/136

9．4．1对经营战略的支持程度/136

9. 4．2互联的需要/137

9．4. 3标准化需要/137

9．4. 4站点管理者拥有的权限：留住核心/138

9．5在全球范围内提供服务/139

9．5．1 目标市场与本地化需要/139

9．5．2 "完整体验"服务/139

9．5. 3受文化影响的服务/140

9．6在战略中包括特许经营/141

9．6．1"雇佣"特许经营加盟商/142

9．6. 2让员工"参与经营"/143

9．7留给管理者的问题/143

第10章 实现顾客完全满意：第2次把事情做对/145

10．1第1次和第2次都把事情做好/146

10．2让顾客投诉：英国航空公司的经验/147

10. 2．1问题/148

10．2. 2一些应对方法/150

10．3外部和内部契约式服务/151

10．3．1契约式顾客服务/151

10．3．2内部契约式服务/151

10. 3. 3供应商契约式服务/152

10．4服务保证/153

10．4．1有关服务保证书设计方面的问题/153

10. 4．2主要目的是什么/154

10. 4. 3内部保证/156

10．4．4服务保证对供应商的影响/157

10．4．5服务保证的经济效果/157

10．4．6根据实际情况制定服务保证/159

10．5服务修复：一种获取能力的情况/160

10．6服务修复的回报/161

10．7留给管理者的问题/162

第11章 有效管理测评/163

11．1评估一名顾客的终生价值/163

11．2根据企业的情况进行测评/166

11．3根据目的进行测评：相关性/168

11. 3．1施乐的经验/168

11. 3. 2 AT&T万用卡的经验/168

11．4将流程考虑在内/169

11．5确定传递结果的形式/170

11．6评价措施与方法的其他标准/171

11．7设计平衡计分卡/172

11．8留给管理者的问题/174

第三篇整合所有要素

第12章 为了提高能力，再造服务组织：收益与成本/176

12．1管理变革的理论/177

12．2在没有危机情况下的组织再造/177

12．3约翰·马丁和塔可钟/178

12. 3．1行动/179

12. 3．2收益/181

12. 3．3成本/181

12. 4威廉·布拉顿与纽约警察局/181

12．4．1行动/182

12．4．2收益/183

12．4. 3成本/183

12．5阿瑟·马丁内斯与西尔斯/184

12．5．1行动/184

12．5．2收益/185

12．5．3成本/185

12．6根据实际情况进行组织再造/185

12．6. 1改头换面/186

12．6. 2选择变革的推动者和积极分子/187

12．6. 3制造一种紧迫感/188

12．6．4选择主题和手段/188

12．6．5培训员工/189

12．6．6直接并迅速地获取事实/189

12．6．7组织重建/190

12．6．8采取新措施/190

12．6．9扩大与竞争对手的差距：持续努力/191

12．7评论/192

12．8留给管理者的问题/192

第13章 领导和实施服务利润链管理/194

13．1沃尔玛公司的服务利润链领导/195

13．2西南航空公司的服务利润链领导/196

13．3领导服务利润链管理/197

13．4服务利润链领导者的工作：提供"额外"的东西/197

13．5相信并传达基本理念/198

13．5．1把员工放在第一位/198

13．5．2在顾客身上投资/202

13．5-3保持影响员工行为的测评和奖励/204

13．5．4传播信息/204

13．6将组织文化、业绩和服务利润链联系起来/205

13．7留给管理者的问题/206

第14章 对服务利润链管理所取得的成功进行审核/208

14．1领导=目标/209

14．2战略服务愿景=定位、权衡和一致性/209

14．3服务利润链=价值、满意度和忠诚度/211

14．4利润模型=为顾客创造的价值与服务提供者的成本之比/212

14．5执行服务利润链管理审核/212

14．5．1确定组织的单位/212

14．5．2评估审核的重要性/213

14．5-3评估目前的做法/213

14．5．4测评差距/213

14．5．5确定先后顺序，然后采取行动/213

14．6结语/213

注释/222

译者后记/231

根据顾客价值等式进行管理

你或者你的一个熟人上次开车与别人的汽车发生轻微的磕碰的时候，结果造成保险杠弯曲，但是人却安然无恙，后来发生哪些事?如果你的经历与我们的类似，那么你必须首先要了解另一辆汽车驾驶员的情况，然后你们双方才可以启动与各自汽车意外伤害保险公司的理赔程序。在与你的保险代理人接洽之后，你可能被告知必须获得2份或者3份有关修理费用的评估单。在获得批准可以进行修理之后，你可能必须把汽车送到修理厂，然后自己想办法回家或者上班。如果你很幸运的话，那么当你回汽车美容店取车时，你的汽车已经修好了。但是如果你像很多人一样不太走运的话，那么为了最终解决问题，你可能需要跑好几趟汽车美容店。总而言之，你可能要花好几天，并且承受一定的痛苦才能解决这个问题。而且为此，你实际上每年向保险公司交纳年费购买保单，甚至为了解决这个问题而花费的时间的价值大于保险公司为你修理汽车所承担的费用。从保险公司所实现的服务价值的角度，保险公司为了履行保单，应当赔偿你的损失。

实际上，多年来整个意外伤害保险行业所提供的服务除了重大损失赔款之外，为保单持有人所提供的服务价值微乎其微。正是由于这个原因，才使得为军官及其家人(被称为“会员”)提供服务的usAA(United SerVices Automobile Association，汽车联合服务协会)，通过改变顾客价值等式的每个因素，导致很多会员都普遍的积极要求获得该公司杰出的服务。我们所说的顾客价值等式到底是什么意思?3．1顾客价值等式

从顾客的角度看，价值等式简而言之就是：3．1．1为顾客创造的结果

前面我们强调过，顾客购买的是结果，而不是产品或者服务。如果有人怀疑这一点，那么这些人应当去问问人们对于去当地加油站给自己汽车加油的喜爱程度。如果有其他办法可以避开这件事，那么大多数人都会这样做。他们把这件事看成是一件无法避开的麻烦。但是这件事的结果即便利的交通也对得起所经历的烦恼。意外伤害保险公司的顾客希望获得的结果是用最少的精力和费用把汽车或者其他财产恢复原状。当然，结果所具有的价值也因服务工作的规模以及对顾客的重要性而有所不同。3．1．2服务过程质量

为接受服务者提供服务的方式常常与结果同样重要。例如，许多研究已经证明，在所有由于医务人员不当行为而产生的法律诉讼中，多达80％的诉讼并没有涉及与病人错误的疗程有关的渎职行为。在一项研究中，超过一半的索赔并不是因为有病人因为治疗不当而受伤或者引起不良反应。病人的看法与事实之间存在巨大的差距，其中一种解释就是病人或者家属由于某种原因对医疗服务的提供方式很生气，而不管结果是否造成了伤害。

尽管我们大多数人并不关心一种产品的生产方式，但是在购买服务的过程中，我们却注意观察到的服务过程的质量。根据帕若苏曼(Parasuraman)、泽丝曼尔(ZeiIhaml)和贝瑞(Ben了)的研究，关于服务过程质量可以确认5个普遍的维度。即：

(1)可靠性(服务提供者按照其承诺行事了吗?)。

(2)及时性(服务提供的及时吗?)。

(3)安全性(在提供服务的过程中，服务提供者让顾客感到放心吗?)。

(4)移情性(服务提供者能够接受顾客的观点吗?)。

(5)有形证据(有没有留下真正履行服务的证据?)。 其他的研究已经证实，顾客对于服务过程质量的看法主要取决于实际服务的结果(以及服务方式)与顾客的期望之间的关系。’这对于服务提供者而言有下列比较深远的影响。它表明：

(1)服务质量是相对的，不是绝对的。

(2)它是由顾客决定的，而不是由服务提供者决定的。

(3)它随顾客不同而不同。

(4)通过达到或者超过顾客的期望或者采取措施来控制这些期望，可以提高服务质量。

这种知识使得各种各样的服务组织都采取了很多持续质量改进的措施。在有些情况下，很多组织在实施这些措施时都承担了很大风险，即忽视服务结果对于顾客的重要性。佛罗里达电力与照明公司(The Florida Power&Light company)就体会到了这一点。这家公司不断地寻求提高服务过程质量，最终成为获得每年由日本政府颁发的、许多人梦寐以求的戴明(W．Edwards Deming)质量奖的第一家非日本企业。当时在这个过程中，这家公司的管理者没有注意安排充足的电力满足佛罗里达南部在夏季高峰期因使用空调对电力的需求。结果，在它获得戴明奖后的那个夏天，许多顾客都经受了措手不及的灯火管制。为了提高服务过程的质量而付出的努力并不能取代服务结果本身。3．1．3价格与获得成本

许多顾客与服务提供者都仅从价格的角度计算他们的成本。但是在有些情况下，获得一种服务的成本是高于价格的。便利是需要成本的，而且它对许多顾客而言也是一种价值。许多营销理论家多年来都从“地点、时间及形式效用”等方面定义便利。便利的价值因人而异，这就要求服务提供者注意不同顾客的需要。

价格与服务获得成本之间的关系对服务提供者而言具有重要的意义。那些能够为顾客降低获得成本的服务提供者往往可以为他们的服务收取较高的价格，如果他们能够让顾客相信此类努力的价值，更是如此。3．1. 4顾客价值等式关系

顾客价值等式有助于我们全面地看待其中的每个要素。例如，在过去10年中，我们看到重要的是，许多组织都争先恐后地采取提高服务过程质量或者持续质量改进的措施。但是这些措施都仅仅是价值等式的一个要素，对这个要素，必须结合服务结果、价格与服务获得成本等情况进行评价。3．2按照顾客价值等式进行管理要求什么

所有这一切都表明，通过改善服务结果或者服务过程质量，或者使两者同时改善，同时降低价格或者服务获得成本，或者使两者同时降低，就可以提高为大多数或者所有顾客所提供的服务的价值。这往往比听起来更加复杂。但是在杰出的服务组织中这就是一种生活方式。例如，请看USAA为了提高给顾客创造的价值，在重新设计它的事故赔偿处理程序时所采取的方式。P32-34

为什么只有少数几个优秀的服务企业年复一年地比他们的竞争对手做得更出色?这个问题导致了许多“指导性”书籍的出现，这些书籍都阐述在竞争中取得成功的关键。但因为它们往往是根据某些轶闻趣事或者某些粗略的案例写成的，所以这些书籍要么留下很多问题没有解决，要么就是根据这些书所信奉的“理论”，可以做出各种各样的解释、行动和判断。(这种说法有一个突出的例外是由詹姆斯·柯林斯(James C．Collins)和杰瑞·波拉斯(．Jerry I．Porras)所撰写的书《基业长青》(Built to Last))。

几年前，我们决定从另一个角度尝试解决这个问题，我们建立了一组可以用量化标准进行检验的关系，称之为服务利润链。这个“链”代表一系列相关的坚信不移的观念。我们对这些观念的研究越多，就越相信它们不只是我们所持有的，而且也是很多管理者的共同认识，他们领导着一些世界上最优秀的服务组织。其中有些组织拥有某些支持他们观念的数据片断。虽然没有人掌握支持他们观点的完整或者全部数据，但是很显然他们是按照与服务利润链中的观点相类似的一些原则进行管理的。实际上，我们断定服务利润链不是我们自己的发明，而是多年来我们有幸结交的许多杰出的服务管理者和学者的共同判断。

我们努力的结果是获得了一种有关许多关系的观点，这些观点都有事实根据，它们刻画了服务组织最终按照增长和盈利能力衡量所取得的成功。位于服务利润链管理核心的是“根据事实进行管理”(managing by fact)的原则，在过去十年不断强调持续质量改进(continuous quality improvement)的过程中，这是一个说的比做的多的忠告。

这本书既有事实也有轶闻趣事。没有后者，事实也就没有多少生气。并且服务利润链中的一些要素不能仅靠事实就能说明。而且，仅仅理解服务利润链中所有环节的本质并不能掌握任何一种在每个环节中都取得高水平业绩的方法。在这一点上，轶闻趣事恰恰可以提供丰富的例子，说明取得显著的服务利润链业绩的各种方法。这正是本书的重要目标。

我们不仅关注那些通过难以仿效的卓绝努力而实现的行为，而且更重要的是关注那些能够经受时间考验的机制和行为。毕竟，那些通过实行某些措施，从而真正使自己区别于竞争对手的组织是在竞争阵地上通过日积月累的努力而实现这个目标的，而不只是通过总部偶然实行的卓越战略或者思想而实现的。在本书中我们使用轶闻趣事的目的就是阐述我们所描述的组织所取得的非凡的行动和成就，同时，正如我们采用的公司例子中一个董事长喜欢说的那样，还阐述在这些组织中“日常活动的重要性”。

像任何良好的产品或者服务一样，服务利润链是一套不断发展的思想。随着我们不断获得有关的新数据，我们就不断地对它有新的认识，尽管这些数据早已符合一种稳定的模式。这本书代表着我们最新的思考，但是我们撰写本书也是为了表明关于这套思想还需要做更多的工作，就像任何有用的管理概念一样。

此书献给玛丽莲·康妮和菲尔丝——我们的爱人。在创建和检验这些思想的过程中，有许多同事与我们密切合作。贝恩公司(Bain&Co．)的顾问弗雷德·赖克赫尔德(Fred Reichheld)与我们其中之一共同创立了有关顾客忠诚度重要性的早期思想。Exchange Partnets公司的杰夫·佐尼斯基(Jeff Zornitsky)和艾伦·格兰特(Alan Grant)在我们其中之一的协助下，收集了相关数据表明一线竞争能力(frontline capability)对员工满意度的影响以及当前业绩和最大潜力业绩之间的差异。哈佛商学院的许多同事也为我们的思想提供了很多重要的内容。这些同事有加里·洛夫曼(Gary Loveman)、杰弗里·雷伯特(Jeffrey Raypot’t)和罗杰·哈罗维尔(RogerHallowell)，还有服务管理兴趣小组的成员，他们帮助我们完善了本书中所表述的很多思想。鲍勃·卡普兰(Bob Kaplan)在被称之为“平衡计分卡”(Balanced Scoreboard)方面的工作给我们提供了重要的启示，这个概念与服务利润链的很多内容都很一致。迈克·杰森(Mike．Jensen)、乔治·贝克尔(George Baker。)和凯伦·拉克(Karen wruck)的工作证实了我们某些有关依据员工业绩支付薪酬(pay—for— Perlormance，以及共他奖励计划的思想。另外，哈佛商学院鲍勃‘西蒙思(BobSimons)关于设计具有不同等级权限和范围的控制系统方面的思考对我们也很有启发。我们以前的同事克里斯‘哈特(Chris Hart)、克里斯多夫．拉沃洛克(Christopher Lovelock)、汤姆·琼斯(Tom Jones)以及大卫·麦斯特(DavidMaister)等人的贡献也让我们受益匪浅。另外，我们在撰写本书手稿的过程中还得到了哈佛商学院的南希·路德(Nancy Lund)和凯西·艾温西乌(Kathy Ivanciw)的大力支持。

也许最重要的是，许多组织在提供服务利润链的实际存在证据方面都非常合作，这远远超出我们的预期。这些公司包括万事达服务公司(ServiceMaster)的子公司Merry Maids、百事公司的塔可钟(Taco bell)事业部、美一银行(Banc One)、西南航空公司(Southwest Airlines)、美国运通(American Express)、废物管理公司(Waste Management)、USAA、MBNA信用卡公司、财捷公司(Intuit)、英国航空公司(British Airways)、丽嘉酒店公司(the Ritz—Carlton Hotel Company)以及万豪集团(Marriott Corporation)的子公司费尔菲尔德饭店(Fairfield Inns)等。我们向所有那些帮助我们形成本书思想的人员和组织表示感谢。

从某种意义上说，本序言总结了我们漫长的、峰回路转的研究历程。在这个过程中，我们多年来发展并向人们传授的营销思想完全被推翻，有关员工业绩决定因素的思想也与以往有所不同，过程评估(process assessment)例如持续质量改进和流程再造(reengineering)等的真正价值已经显而易见，并且在这一切中领导的作用也越来越清晰。  詹姆斯·赫斯克特

小厄尔·萨塞

莱恩·史科莱斯格

马萨诸塞州，波士顿

1996年12月

哈佛商学院的詹姆斯-赫斯克特、小厄尔·萨塞、莱恩·史科莱斯格等3位教授合著的《服务利润链》一书是一本受到美国西南航空公司董事长赫伯·凯莱赫等众多著名企业领袖和学者推荐的名著。本书揭示了服务利润链模型，指出了企业利润和增长与顾客满意度、顾客忠诚度、服务价值、员工生产率、员工忠诚度、员工满意度及内部工作生活质量等因素之间的直接关系。

本书的作者均为国际著名的服务营销和管理专家。他们有丰富的服务企业管理实践，其中，莱思·史科莱斯格是连锁酒店Au Bon Pain的前首席运营官，目前还担任服务管理集团(the Service Managemen! Group)的主席。因此，本书的特色是理论联系实际，不是空洞的说教，而是用众多著名企业的案例来说明服务利润链和顾客价值等式等核心概念。

目前，我国的经济飞速发展，经济结构和产业结构升级是当前最重要的问题。从欧美发达国家的经验来看，产业结构从第一产业向第二产业，然后第二产业向第三产业升级是一个必然趋势，而在欧美发达国家国民经济中占比重最大的产业均为第三产业，即服务业。目前，我国的服务业发展速度很快，而且在国民经济中的比重日益提高。但是由于我国的服务行业起步较晚，没有积累很多的经验，服务企业管理人员的意识和理念相比发达国家的服务企业来说还很落后。因此，最简捷的方法就是借鉴西方的服务营销和管理的思想，然后根据中国自己的实际加以改造。而本书是一本受到欧美众多高级管理人员和研究人员推崇的经典著作，恰好能够满足目前中国服务行业对于先进的服务营销和管理思想的迫切需求。因此，对于服务企业管理人员和企业管理、服务营销等专业的学生及研究人员而言，这本书都是一本必读之作。

本书由王兆刚、夏艳清翻译，最后由王兆刚对全书进行了审校。在翻译本书的过程中，我们得到了机械工业出版社华章图文信息有限公司的责任编辑杨志英、王艺的大力支持，在此，谨向他们表示诚挚的感谢!

由于译者水平有限，书中疏漏在所难免，请热心读者发送邮件至frankwrzg@163．corn，译者不胜感激1

2005年3月

“我感到极度恐惧，因为竞争对手将会阅读本书。这群讨厌的作者非常准确，深刻地阐述了那些使西南航空公司充满活力的核心价值、宗旨以及做法，这些可以使任何服务企业都能取得成功。”  ——赫伯·凯莱赫(Herbert D．Kelleher)  西南航空公司董事长．总裁兼首席执行官  “本书揭示了一个重要模型，管理者利用这个模型可以使顾客忠诚度和利润同时实现最大化。它把管理企业所有要素的行动方案和评价业绩的详细过程结合了起来。”  ——约翰·马可艾(John B．McCoy)  美一银行的董事长兼首席执行官  “如果有关服务行业管理的书你只想读一本，那么这本书就是你要读的，而且要反复阅读。”  ——大卫·麦斯特(David H．Maister)  哈佛商学院教授