当今组织和领导者所面临的挑战正日益复杂化，"多变"、"多维"和"史无前例"是描述领导者所面临的挑战时常用的词语。本书通过大量的实战案例和调查论述领导者必须具备的六种创造性能力与处理问题的方式，提供了六种应对复杂挑战的思维模式，即专注、个性化、形象化、游戏、合作探究与艺术化。这六种实用的领导技能与艺术，有助于我们在今天复杂多变的商业环境中进行组织领导。

序/Ⅰ

引言/Ⅲ

第一章 专注/1

理解左脑模式和右脑模式／5

使用运动知觉／8

关注空白效应／9

提出有效问题／11

开发专注能力／18

警示122

第二章 个性化/25

从个人联系开始学习／28

笃行于发展评价(A4D)／30

探索性发展训练(E4D)／35

投入激情／39

了解何时释放你的个性／44

开发个性技能／45

警示／55

第三章形象化——57

使想像图形化／60

从一个新角度来看待组织愿景／69

前景规划／71

创造并使用比喻／75

面临复杂问题时的“作诗法”／78

开发想像力／82

警示／86

第四章 严肃的游戏/89

游戏可以使人在困境中成长／92

游戏是团队活动／96

游戏是科技的核心／99

开发游戏能力1102

警示／105

第五章 合作探索 / 107

构建创造性领导团队／1 10

为团队工作创造空间／112

促进对话／1 14

穿插其他环节／120

跨越边界1124

开发合作探究能力／127

警示／130

第六章 艺术化/133

整体性思考／136

决策艺术化／138

为学习建造“脚手架”／142

发展科学、艺术的领导能力／144

向艺术家学习／148

培养艺术化能力／154．

警示／158

第七章 实践中的创造性领导能力/161

案例研究1：任务团队合作／164

案例研究2：新媒体的领导能力／167

案例研究3：个人领导能力的培养／171

案例研究4：创造性的产品革新／173

案例研究5：执行上的相互依赖／174

案例研究6：创造新的制造业典范／179

附录/  183

附录A：创造性领导项目／185

附录B：研究方法／187

附录C：C2能力评估回顾／ 188

附录D：ORC的星状图制作过程／191

关于创造性领导中心／196

参考书目/  201

使用不同的专注模式

每个人都有着多种感知模式：迅速型、缓慢型、智力型、直觉型、理智型和情感型。在工作中，人们倾向于强调一些模式而忽略其他模式，因为其职业环境会提倡并回报某些模式而不是其他模式。因此专注的第一步具有两个方面：熟悉全部感知模式并学会何时及如何交替使用两种模式。

你也许会把快速专注理解为高速穿过平坦大道。它使得你能够迅速高效地把纷繁复杂的世界整理成你熟悉的类别，并快速做出判断。犹豫会打断信息的接收。在快节奏的工作环境中，你认为它是熟知的领域，对表层浮光掠影，就假定完全掌握了隐藏在深处的实质。在熟知的环境中，快速专注是非常有效的。哈佛研究生教育学院(}tarvard Graduate School of’Edueaion)人类发展专家大卫·珀肯斯(David Perki璐)估计，在解决手头问题时，有丰富的阅历为基础，那么快速专注在90％的时间里都是有效的。然而在快速变化的环境中，却可能缺乏应对所面临问题的经验。如果组织用观察常规信息的方式去思考复杂问题，就会产生问题。

前荷兰皇家壳牌公司(Royal Dutch Shell)战略专家阿里·德赫斯(Arie deGeus)注意到公司的平均寿命要短于人的平均寿命。他认为需要理解其原因：人们不能看到其经验中不熟悉的或者引起不良情绪的事情。在商业中，该特征表现为公司单一不变的思维模式：企业为未来只设计一条道路，并且只注意到与此路有关的标志。例如Chemstar公司团队领导唐娜(Donna)告诉我们有关惯例中受挫的情况：“公司非常擅长于收集大量数据。团队收集信息后总是用同样的眼光观察它，问同样的问题，得到的答案也相同。我们学会了用不同的方式观察数据。一旦我们学会了这样做，就打开了观察不同数据的另一扇大门，那是团队以前从未考虑过的。”

帕金斯为雷同见解综合症提供了一种矫正方法——我们称之为低速专注训练法。低速专注是人类智力的核心感知成份，要求花费时间从深度、广度和细节上进行观察；暂时搁置这样的假定“我早已知晓了看到的。”我们训练的感知方式是：从熟知中看到新意，从新意中看到熟知。

协同使用不同专注模式为个体和团队提供了复杂领域中的全套感知选择。除了规定专注速度外，这些模式也明确了如何使用其模式。即当面临复杂挑战时，需要多种选择；当需要采取紧急行动但缺乏方案时，需要反思和新观念。P4-5

过去二十年来，许多研究和从事实践领导的人都认识到这样一个重要的理念：共识是一种强大的力量，甚至可以说是必不可少的力量，尤其在引导组织度过动荡和不确定的时期。这种共识表现为多种形式，大致可以分为知识管理、组织学习、公司愿景和使命、自我组织或文化构建。

十年来我们特别感兴趣的是：如何达成共识，如何充满热情和干劲地工作。似乎不曾有过的是：在这个复杂多变的世界中，工作中的感觉及对工作意义的认识是文化、知识、社会学习和领导力形成的基础。感知的复杂性似乎是应对复杂挑战并找到成功方案的关键，而创新则是关键的关键。

但是，确切地说，其感觉和意义指的是什么?如何理解它们?人们和组织创造并分享意义吗?在现实生活当中，当领导者面临和应对复杂挑战时，他们又是如何运用感觉和意义的呢?

在1994年，我们以及创造性领导中心(Center for Creative Leadership)的同事首先从事这些问题的调查研究。这一首创行动的关键就是创造性领导项目(LCP，Leading Creatively Program)。参与到这一为期五天的体验性项目中来的，现在已有600多位毕业生，此外还有来自不同层次和不同行业的经理、领导者和专家，他们都在我们的研究中扮演过角色，书中有详细说明。每个人都可以利用该项目来探讨他正面临的特定复杂挑战中的领导问题。我们跟踪调查了200多位LCP学员，调查方式多种多样，有现场访谈、面谈、问卷调查和年度会议。当他们接受了邀请并在新的领导力项目中接受各种新挑战时，我们会倾听、观察、交谈，并偶尔加入其中。本书将会告诉你我们通过这些个体研究看到了什么，并将分析其中给人留下深刻教训的原因。

在研究和实践中，我们总结了六种复杂挑战能力。这些感性认识和技能是一种特殊方法，领导者、团队和组织可以使用它们理解和应对迅速变化的环境和复杂局势。

写作此书的目的是帮助人们从三个方面提高其创造性领导力。首先，本书将会帮助你辨别自身是否已经具有应对复杂挑战的能力，并将帮助你进一步开发应对复杂挑战的能力。其次，将会让你从实践中理解到，当与传统技能融合在一起后，这些能力对于理解看似混乱的现实的必要过程是至关重要的。最后，你会找到有助于公司和团队开发，并使用这些能力以达成共识从而更好地应对复杂挑战的方法。

本书是为执行官、经理、跨职能团队领导、战略家、研究和开发小组，以及任何处在快速变化的组织(以不可预测、混乱和不断变化为特征)中工作的人所写。我们希望本书中的这些技巧能帮助各行各业的人显露他们的领导锋芒。

查尔斯·J．帕拉斯Charles J． Palus

大卫·M．豪斯David M．Horth