经常听到一些人抱怨说，现在的职工难管，不是不听话，就是牢骚怪话多；不是不服从安排，就是对工作讨价还价；不是不干活，就是工作效率低等等。这些抱怨看似有理，但认真分析一下，恐怕还是管人者的态度和方法有问题。究竟如何管人，怎样才能管好人，这正是本书所要探讨的问题。

没有管理就没有效益!

管理者的“管人”与“管事”功夫，实际上就是管理者的个人潜在优势与团队的核心竞争力。正确处理好管事和管人的关系，是团队与个人事业成功的保障。本书深入当代一线管理者人事管理的问题所在，全面融汇西方人力资源管理理论与中国传统管理智慧，用一种最直接、最有效的方式向读者呈现了众多管人管事的成熟经验与方法。本书突出理论与实战并用，是广大一线管理者快速成长为管理高手的得力助手。

上 部

成功管人贵在精准用人

识人用人是门大学问

给人才施展才华多提供空间

使人才脱颖而出的赛马机制

别让“完美”阻杀了人才

逆言不足畏，逆才亦可用

使用“偏才”有智慧

发现潜在人才并放手启用

既要用人所长。就宜容人之短

量才而用，妥善授权

谨防你的授权错了位

疑人也能用，用人也须疑

放手让员工各展其能

要看透员工的真正需求

聘用中等人才也可取

要有容忍不同个性人才的度量

知人然后才能善任

小角色也能左右大局面

培养默契从了解你的员工开始

别把新人当成绊脚石

认清你可以授权的九种人

活力曲线是管人的法宝

用人以公最得人心

不要只盯住下属的缺点不放

害群之马不可留

看透身边那些“小人”

让“恶人”朝着你的方向走

别与“刺头”搞对立

下放权力时注意别失控

让员工快乐工作

设法留住团队中的杰出人才

给人才“奖出路”

别把员工看作赚钱的奴隶

想法拉一把低效能的员工

巧夺天工的用人之道

巧妙表达出你对员工的信任

“赶鸭子上架”就这么简单

让“闷葫芦”员工学会开口

用好优秀人才靠智慧

避免错位才能有效管理

打好人才市场这张牌

团队不能等同于“关系网”

不妨给员工一些竞争压力

让员工参与到决策中来

用人重在发挥人的长处

管人就是开发、利用下属的智慧

让优秀人才乐意为你效劳

谨慎对待性格有缺陷的人

给业务骨干相对稳定的工作

关键时刻要能容人

提携后进，用感情引导他们

对业绩差者也要表示出你的信赖

千万别把条件差者当累赘

如何让知识型员工为你效劳

怎样管理滑头的员工

别指责已经认错的员工

减少问题员工的应对技巧

激发出员工的热情和干劲

下 部

高效管事源自绝妙管人

让下属真正明白你的意图

要让人才心里装有企业

赞美是收服人心的管人艺术

不能大事小情一把抓

放些权力更能收得人心

真诚听取员工的各种意见

让员工学会自己解决问题

设法减少员工对口头指示的误解

员工的效率就是管理者的成绩

稳定员工情绪的十种方法

用微笑影响你的下属

不要纵容员工“公私不分”

建好员工意见沟通的渠道

让你的亲和力变成影响力

正确面对员工提出的批评

营造出员工和团队的同心效应

培养员工团队协作的技能

让群众心甘情愿追随你

得理何妨先饶人

威信有时比权力更有效

要先摸透员工的脾气

别让你的激励变了味

与员工谈心的沟通艺术

别给员工开空头支票

掌握“斥责”下属的技巧

为属下树立一个学习的榜样

要有针对性地评价、批评下属

不要与下属太亲密

关键时刻学会冷处理

治“欺”公开才有效

让工作环境多些人性化

巧用提高效率的“备忘录”

别吝啬向员工说出你的赞美

学会用情感激励部属

管人要注意抓典型

女上司如何管好男员工

要能激发出人才的创造热忱

用好激发活力的“鲇鱼效应”

让管人看起来更有章法

包容与信任是最好的激励

不妨放下你的官架子

要能喊出下属的名字

把握好员工激励的生命周期

让员工的工作更有成效

敞开与员工沟通的渠道

随时留意部属的想法

语言表达是管人的重要一环

容忍体谅下属的不安情绪

保持与下属的适度距离

用平常心对待背后的议论

积极消除员工对你的偏见

对不同的声音不要火冒三丈

把实际状况告诉你的下属

理解是赢取人心的法宝

试试把命令改为建议

给下属通报坏消息的技巧

不妨让牢骚者一吐为快

谨防下属的抱怨步步升级

关键时候拉下属一把

学会给员工讲些“大道理”

没有胜算时就及早抽身

让员工与速度最快的人同步

管理员工时的十条诫律

要经常向下属提出你的要求

用激励让员工突破自己

引导员工之间展开良性竞争

要挖掘表扬潜力，提升表扬效果

请将不如激将

要降低员工嫉妒的负面效应

学会激发员工的创造力

批评要讲究方式和艺术

尊重员工提出的每个建议

新官上任十大忌

让员工领受到你的关心

解雇员工避免尴尬的技巧

从容应对员工辞职风波

防范人才“跳槽”的招术

当一名优秀员工行将离去

别在私下议论别人

用恰当方式平缓下属的抱怨

把冲突化解为相互谅解的因素

正确调解下属之间的冲突

对有些事心知肚明即可

学会唱好训人这出戏

“打”“抚”结合效果好

谈吐幽默更能受人欢迎

运用脑子比运用力气重要

对中层员工要多点精神激励

如何对待想一走了之的员工

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以此培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，看上去满腹心事的样子，闷头吃饭谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈起来。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持、不解释，还挖苦说我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，感到心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”

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这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“外流”人才的上司所存在的问题。

这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。一般情况下，在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。

一个单位如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。：对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。

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管理就是管人。我们经常听到一些人抱怨说，现在的职工难管，不是不听话，就是牢骚怪话多；不是不服从安排，就是对工作讨价还价；不是不干活，就是工作效率低等等。这些抱怨看似有理，但认真分析一下，恐怕还是管人者的态度和方法有问题。究竟如何管人，怎样才能管好人，正是本书所要探讨的问题。

管人的秘诀在于调动一个人的主动性，让他的内因发挥作用。要让他自己愿意干，而不是管理者在后面推着他干，或者举着鞭子吓唬他。只有在自愿、主动的前提下，才能完成困难重重的任务，创造意想不到的奇迹。

当今时代，企业管理已由经验管理、科学管理发展到文化管理阶段，其中在对人的管理的认识上，经历了由最初重视“对物的管理”到后来转移到“对人的管理”，发展到现在，又由对人的行为的管理深入到对人的精神状态和人的情感的管理。这个历程可概括为“人管人”、“制度管人”和“文化管人”三个时期，分别反映了管人的三种不同境界。

其一，人管人，又称“人治”。这是一种原始、低级的管人方法，其主要目的就是想方设法管住人，强调听话、顺从，强调人与人的关系超越于制度和组织原则之上。若运用得法，企业领导能够以身作则，在一定程度和范围内能起到积极作用，若运用不当就极易演变成“家长制”、独裁制，以至于不把员工当人看。有的企业老总曾公开说：“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是”；有的企业甚至采取“人盯人”、“设暗哨”，用高科技(电视监控等)手段全方位地监控人；有的企业单凭开除、罚款、下岗等为主要手段对职工实行“高压”；有的领导高高在上，动辄训人、骂人，背后损人、整人，搞得团队人际关系紧张……像这样一些企业的做法，是难以真正调动和发挥职工爱岗敬业的积极性的。

其二，制度管人，或叫“法治”。企业根据自身工作性质和特点制定多种多样的规章制度，用来约束人，规范人，对于加强企业管理，保证正常生产经营秩序能起到积极作用。“法治”相比“人治”大大前进了一步。但是，再好的制度也有漏洞。另外，随着知识经济的发展，规范与制度或许还会存在，监控与约束或许还有必要，但其作用将会大大削弱，因为规章制度一是只能对共性的问题进行约束，不能适应瞬息万变的市场经济发展；二是规章制度无助于一个企业抓住稍纵即逝的发展机遇与处理那些不断涌现的新情况、新问题，它的等级、程序、过程太复杂。因此说，在知识经济时代，一种新型的管理模式——文化管理，将会取代管制型的制度管理，因为文化管理更符合知识时代的发展特征和管理要求。

其三，文化管人。也可称之为“文治”或“德治”。这是最后达到的一种自觉自为状态——“无管理”状态，也是管人的最高境界。文化管理的精髓是“以人为本”的核心价值观，尊重人，理解人，关心人，爱护人，给予人最大的关切。文化管理推崇的是人性化管理，不讲外在约束、硬性规定，强调自我管理、自我约束，崇尚个人事业的拓展。能够给予员工归属感和认同感的企业文化将会比死板的规章制度能更好地实现对员工的成功管理。像美国通用公司原总裁杰克·韦尔奇，他非常巧妙地将企业管理方法变成一种文化，然后融化到每个员工的血液中去，使员工在管理中变成一种下意识、不知不觉的行动。

如果一个企业的管理者能够把自己的学识、能力、经验和企业文化有效地结合起来，以人格魅力凝聚广大员工，以尊重人性营造亲和氛围，以体现价值关注员工职业生涯发展，还用发愁自己的职工难管吗?