这是一部商业创新的典范，这是一部商业智慧的结晶，这是一部改写规则的创举，这是一部制造商、零售商不愿经销商看到的好书!它为经销商呐喊打气，它为经销商分析不足，它为经销商探寻出路，它为经销商打破规则！有了它，你的人生之路将会重新规划、重新改写！

经销商作为流通链中的重要一员，越来越多地受到制造商与终端商的双重挤压，价格大战时有发生，经销商的处境越来越困难。作者站在经销商的角度，对经销商目前所处的现状进行了深入的调查与研究，从利润的来源、生成过程中产出形式，系统地归纳了经销商的盈利模式，为经销商未来的发展提出了建议，目的是帮助经销商走出困境。

前言

第一章 经销商，挺起你的脊梁来

第一节 经销商，你每天的心情还好吗

第二节 经销商，挺起你的脊梁来

第三节 自古商界出名流

第四节 像他们一样呼风唤雨

第五节 经销商，社会的脊梁

本章小结

第二章 经销商为什么被控制

第一节 散、乱、差，必须直面的经营现状

第二节 资源短缺，是天生的瓶颈

第三节 经销商经常遇到的30个问题

第四节 盈利模式单一，经销商受人控制的根本原因

本章小结

第三章 经销商如何才能反控制破打工宿命

第一节 思维方式的转变是第一位的

第二节 打破边界，洞悉上下游的游戏规则

第三节 用实力说话

第四节 快速发展是打破宿命的惟一途径

第五节 抱团打天下：整合是最热的大商机

本章小结

第四章 经销商的转型与突破

第一节 大钱是赚出来的，小钱才是挣出来的

第二节 品牌是工具，营销是过程

第三节 经销商的五大盈利模式

第四节 实现经销商跨越式发展的三大路径

本章小结 三年突围

后记

(3)命运共同体

在中国，很多经销商都在苦恼，因为找不到人才，即使找到了人才，也会遭遇“能干的不肯用，肯干的不能用”的尴尬处境。

但是，就这一点而言，三菱商事就解决得很好，因为当新员工或收购的新企业纳入到三菱商事系统内后，命运共同体的文化建设就开始运作了。

这样的一个命运共同体，首先包含“集团主义”的经营思想，要求进入三菱商事的每一个人都在不同程度上共同参与企业的经营决策，并依靠这种团队力量完成企业的各项经营活动。另外带有红利的储蓄制度、投资储蓄制度等形式，也把全体员工的利益、希望与资本结合成一个共同发展的命运体。

其次，这个命运共同体，不断进行“爱社教育”，不仅包含三菱商事的发展介绍、荣誉介绍、优秀员工介绍等，以形成员工的荣誉感和自我认同感，而且还通过各种“技能比赛”、“有奖建议书”等员工活动来加强员工的凝聚力和努力工作的热情。

最后，这个命运共同体也非常有人情味，即采用终身雇佣制和年功序列制，这使得进人三菱商事的员工们都有了稳定的发展空间，当然这只限于三菱商事的全职职工，临时工不享受这样的待遇。

虽然这种方式并不一定适合中国的商业企业，但毫无疑问的是，稳定的核心团队是一个公司能持续发展的前提，在这一点上值得中国的商业企业向三菱商事学习。

三菱商事，之所以成为一艘年营业额近1800亿美元的超级航母，有“天生丽质”的原因(因为它原先是三菱集团的一个部门，金融机构持股近50％，与不少日本大公司相互持股，所以具有良好的先天条件)，也有“后天努力”的原因。

对我们国内的经销商而言，“后天努力”对我们更重要。

因为只要学会改变视角，用俯视的角度反复寻找自己在价值链中的位置，用更多、更好的服务来提升自身在价值链中的地位，用“命运共同体”的思路来形成全公司合力，慢慢地你在制造商面前就能挺直腰杆。

现在你与制造商实力对比可能处于下风，这是现状，但未来会怎样却很难说，这取决于你自己，取决于你是否挺起你的脊梁，取决于你是否真得想要“呼风唤雨”。

P23-24

其实，想写关于“经销商发展”这方面书籍的念头，早在三年前我们就有了。  

当时我们在《销售与市场》杂志社发表了一篇关于经销商“反控盘”的系列文章，其内容主要是经销商要勇于反抗，要勇于与制造商争夺流通链的控制权。文章发表后，很多经销商和业界人士对“反控盘”这一概念表示了一种极大的认同。

当时我们也非常惶恐，因为这不仅是我们第一次在专业媒体上发表有关经销商的文章，而且也是我们涉足经销商发展领域后第一次受到社会的赞誉，读者的热情令我们有些受宠若惊。但当时我们并没有写书的想法，因为我们自己觉得对经销商这个群体的接触还不够，我们对国内经销商的发展思考也还不够系统和深入。

随着我们对经销商这个群体的越来越了解，一种担忧开始萦绕在我们的脑海中。

因为我们看到大多数的经销商都是抱着过一天算一天的态度在做生意，他们对于未来很担忧，但是却不清楚未来的方向。

看到他们的这种状态，我们就一直在想：

经销商，究竟靠什么赚钱?

什么才是经销商未来的发展方向?

经销商，作为流通链中的重要一员，为什么总在受来自企业、终端两头的压迫?

为什么经销商通常能参加的培训，都是从厂家立场出发的讲座?不是关于产品的，就是关于销售管理的。又有哪些经销商有能力把这些厂家的管理工具转化为自己能用的经营工具呢?

很幸运，我们所在的咨询公司——上海英昂管理咨询有限公司，是一家思维比较活跃、具有创新精神的公司。每次讨论这些问题，最终都会给我们带来新的启发。

市场的反馈和经销商面临的种种问题，使我们不断思考经销商在流通链中的价值、作用和发展方向，从而形成了目前我们公司为经销商客户提供发展壮大的路径设计的咨询业务。

2006年年中的时候，我们把曾经为经销商提供咨询服务的一个产品——“经销商整合之路”进行归纳总结，并在《新食品》上发表了当时的题目是《从联合到整合，经销商通往未来的新路径》一文，引起了巨大反响。当时的编辑向我们反映，由于电话众多，他们社里为我们这篇文章设立专人回答经销商打来的咨询电话。由此开始，社会上邀请我们参加各种经销商发展主题的演讲和培训，络绎不绝。

社会和媒体上的强烈反响，使我们充分感受到了经销商们的这种强烈的发展渴望，也使我们正式兴起了撰写一本关于经销商发展方面书籍的念头，把我们这几年在为经销商服务过程中的体会写下来。

在收集大量国内外案例之后，我们终于把原先的积累，从盈利的专业角度进行了归纳，从利润的来源、生成过程和产出形式上，进一步系统论证并推导出经销商的盈利模式和经销商实现跨越式发展的路径。

在本书书名的选择上，《反控盘：让制造商为你打工》一开始也备受争议。但是我们最终还是选择了这个书名，因为流通链中的主动性和控制能力是影响经销商赚钱能力的关键因素。

不想当将军的士兵不是好士兵!

同样，不想控制别人的企业不是好企业!

当然“反控盘”并不是比谁“嗓门大”，也不是狭隘上的争权夺利。

“反控盘”真正的核心是要通过智慧，在流通链中，创造更大更多的“附加价值”。

通过创造新的价值和夺取关键价值，经销商才能“翻盘”，才能“反控盘”。这才是本书想传达的核心思想。

那么反控盘又该如何实现呢?

首先，经销商要挺起脊梁(这是第一章的内容)。卑躬屈膝，是不可能反控盘的，只能被人控制。

其次，经销商要了解，为何自己会被别人控制(这是第二章的内容)。自知者明，连自己与别人的差距都没看清楚，就想控制别人，那就只有比嗓门了。

然后，经销商需要洞悉上下游的游戏规则，才能掌握“反控盘”的手段(这是第三章的内容)。知已知彼，方能百战不殆。

最后，经销商的反控盘，是要通过转型来实现突破(这是第四章的内容)。经销商反控盘，比的不是一招两招的小聪明，而是一个系统提升的大智慧。经销商与制造商、零售商的差距往往也就在此处。

所以在本书中，我们向经销商提供的是一整套行之有效的发展指导，它不仅包括经销商目前经营现状的分析，也包括经销商的主要盈利模式分析和经销商的发展路径分析等专业内容。同时为了帮助经销商读者理解这些专业内容，在本书中列举了很多案例。

在本书的创作过程中，我们也遇到了很多问题，在很多情况下，这些问题的解决都得益于经销商朋友以及公司同事的帮助。所以，在此要感谢我们的同事莫坪、林文龙、关瑞、夏桔红等，感谢他们帮助我们提升和统一了很多成熟或不成熟的想法。

同时，在本书的构思过程中，我们也得到了很多人士的热情帮助，这使我们能够有很多机会在经销商的现场学习和T作。在此，我们也向这些热心的经销商朋友表示感谢。

               作者

               2006年8月

《反控盘：让制造商为你打工》的书篇，终于在经过一个夏天的鏖战后完成了。超出笔者想像的是，虽然在经销商发展研究这个领域，我们在媒体上发表的文字已经超过了20万字，但在撰写这本《反控盘：让制造商为你打工》时，依然花去了三个多月的时间来重新梳理我们的思路。

回顾这一切，笔者颇有感想：

纵观中国商业领域，为什么没有专为经销商呐喊打气的专著?为什么经销商总感觉找不到适合自己的书籍?

比较制造商领域和零售商领域，为什么没有专为经销商发展路径而设计的专著?

现在我们看到，很多经销商关于市场运作的思路还是以营销管理的“4P”为中心。

这样的思路本身并没有错，但是传统的营销4P中，并不会告诉经销商这“4P”对于制造商和经销商是如何分工的；也不会告诉经销商如何通过专业分工实现自己的发展。

从三菱商事、香港利丰、国美和九州通的成功案例中，你能看到这些商业的成功者是怎样对营销的4P心领神会，它们打破了传统的营销规则，实现了它们自己的盈利模式。

谁说经销商在流通链中只能处于弱势地位?

谁说经销商面对上、下游的挤压只能逆来顺受?

这些商业的先行者，已经向我们充分展示了“反控盘”的魅力——一种用智慧打破规则的魅力。

为什么有很多经销商的日子越来越不好过?

虽然这里有市场环境的因素，也有市场竞争的因素。但更重要的是这些经销商不懂“反控盘”，不敢“反控盘”，不能“反控盘”!

“不懂、不敢、不能”，是三种状态!而在这三种状态中，打破“不敢”的状态是“实现反控盘”的关键。

“不懂、不能”是缺陷，但补足就行了。

可是“不敢”是一种习惯，是一种思维方式。

所以“不敢”的转变，对于任何人来说，都是一场巨大的转变!

很多经销商的“不敢”，是因为缺少野心，安于现状!

也有很多经销商的“不敢”，是因为缺少野性，缺乏改变的勇气!

大多的经销商，太崇尚“和气生财”，太崇尚“中庸之道”了。

所以，中国的很多经销商缺少压迫性，缺少紧迫感。

从国外发达国家商业流通市场90％以上的集中度，到中国商业流通市场不到6％的市场集中度的比较中，你就能看到未来在商业流通市场中的集中是必然趋势。

这是一场与时间赛跑的竞争。

20年、30年之后，我们肯定能看到中国会出现一批巨型商社。

在这场时代的变革中，如果你对此还视而不见，在不远的将来，你就会被淘汰。

如果你看到了这样的趋势，你就能明白“反控盘”是经销商唯一的出路。

而在这场时代的变革中，如果你对此还视而不见，在不远的将来，你就会被淘汰。

如果你看到了这样的趋势，你就能明白“反控盘”是经销商唯一的出路。

而在这场赛跑中，要想站对跑道，要想跑到更快，经销商需要更“疯狂”!

只有更“疯狂”，才能使经销商更快地“狂奔”!

只是听从别人指挥的经销商，不可能有大出息的；不想凌驾于其他渠道之上的经销商，是不可能有大出息的；因为这阻碍了经销商的“狂奔!”

所以经销商需要叛逆，需要疯狂。

经销商，为什么不让别人为其打工?

经销商，为什么不能掌握利润分配权?

你不超越别人，别人就要超越你。

你不控制别人，别人就要控制你。

如果经销商不能更疯狂去争夺流通链的制高点，大好前途难道会从天上掉下来吗?

看看国美的上窜下跳，看看九州通的“低价倾销”，你就能明白在这个商业世界里只有打破规则的“疯子”和“狂人”才能成功。

“反控盘”，“反”字当先!

不堪忍受压迫，那就揭竿而起，用智慧改写规则!

“要敢于反!”这就是反控盘的精神。

“反控盘”，“控盘”是智慧。

寡头商、专营商、服务商、投资商、综合商社，呈现的是未来的发展目标!

自建品牌、借力制造商、经销商整合，呈现的是“反控盘”的路径。

交易源于价值!

所以“控盘”就是在商业规则允许的范围内，遵循增加经销商价值的方法和途径。直到有一天，经销商的积累从量变达到质变，从而实现真正的“反控盘。”

反控盘的精神是“叛逆和疯狂”，而反控盘中的智慧却是驾驭疯狂的缰绳。

没有什么不可能，只要经销商能打破原来的思维枷锁，就能发现自己的未来海阔天空!

不要轻易认输，制造商能做到，零售商能做到，经销商你同样能做到!

                      韩军

竞争力是所有企业一直的追求，但很多关于竞争力的商业著作大多是针对制造业的，并不适合国内的商贸企业。而这正是《反控盘》一书带给商贸企业的最大价值!

         ——李颖生《销售与市场》杂志社社长兼总编

经销商需要明确自己的价值才能够具有生存的空间， 《反控盘》告诉我们：如果还是只和同行比价格，经销商的发展之路只能越走越狭窄；只有放在价值链上比价值，不仅与经销商比，而且还和制造商、零售商相比，经销商的发展空间才会越走越宽广。这才是经销商真正的生存发展之道!

         ——陈春花华南理工大学经贸学院副院长教授／博士生导师

在现代社会里，各行各业的分工越来越细，对于商业流通领域来说，更是如此。这本《反控盘》既直白又专业，更重要的是，它描绘了一幅属于商业流通人士自己的天空。

         ——樊晓军山西大同集团董事长中国代理商联合会筹备委员会主任

国与国比的是国力，人与人比的是能力，经销商比什么?看完这本《反控盘》后，我的体会是经销商真正需要比的是智慧，是创造力，是为社会创造的增加值。

如果说今年只看一本书的话，对于我们从商者来说，这本《反控盘》你一定不能错过!

        ——杨强陕西天驹企业集团董事长